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　　“掌控終端”是近年來渠道管理領(lǐng)域最熱門的詞匯之一，熱到讓很多廠家成了“發(fā)燒友”，不惜為了做終端而做終端，甚至走火入魔，繞開經(jīng)銷商自建終端網(wǎng)絡(luò)，還美其名曰“更直接”、“更徹底”、“更有效”。

　　自建終端網(wǎng)絡(luò)的廠家篤信“終端制勝”時(shí)代來臨。于是乎，“掌控終端”不再只是一個(gè)渠道競(jìng)爭(zhēng)手段，而變成了營(yíng)銷組織體的最高使命。他們?cè)凇叭绾握瓶亟K端”這個(gè)問題上，懷疑一切、打倒一切，橫看豎看都覺得經(jīng)銷商不是那塊料。于是卷起衣袖，迫不及待走到前臺(tái)，直接運(yùn)作終端。于是一系列變法隨之而來：“改造經(jīng)銷商”、“弱化經(jīng)銷商”、“淘汰經(jīng)銷商”、“架空經(jīng)銷商”等此起彼伏，往往還伴隨侵占或者損害經(jīng)銷商利潤(rùn)等情況。

自建終端的路數(shù)

　　廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)的形式花樣別出，繁雜不一，著實(shí)有些“八仙過海、各顯神通”的陣勢(shì)。筆者僅掃描比較常見的三種形式：

　　直營(yíng)所：

　　廠家在一些重點(diǎn)城市，廢除經(jīng)銷商，改設(shè)營(yíng)業(yè)所，自個(gè)兒大攬大包。營(yíng)業(yè)所是廠家的直屬分支機(jī)構(gòu)，名義上一切行動(dòng)聽指揮。

　　一個(gè)中等規(guī)模的營(yíng)業(yè)所，往往有一支數(shù)十人甚至上百人的線路隊(duì)伍，有一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)或者同時(shí)擁有幾個(gè)衛(wèi)星分倉(cāng)，還有廠家自買自用的多部大中小型車輛，是一個(gè)集商流、物流、金流、信息流四大功能于一體的龐然大物。

　　前進(jìn)所：

　　顧名思義，前進(jìn)所就是向前推進(jìn)的“營(yíng)業(yè)所”。不同之處在于，它仍然保留經(jīng)銷商，但廠家會(huì)派駐一組自己的人馬。前進(jìn)所的規(guī)模比營(yíng)業(yè)所小很多，功能也單純些。

　　為避免廠商的老矛盾，廠家往往干脆與經(jīng)銷商劃分楚河漢界，廠家人員全盤掌握商流，經(jīng)銷商的工作就只剩下倉(cāng)儲(chǔ)和配送。這時(shí)經(jīng)銷商被廠家弱化成一個(gè)單純的物流平臺(tái)，所以也叫做物流經(jīng)銷商。

　　派駐終端業(yè)務(wù)專員：

　　在一些中小城市，池塘小，魚蝦少，但廠家的手還是很長(zhǎng)，依然派駐1~2個(gè)助理業(yè)務(wù)代表專門精耕終端。專員具有排他性，不得也不會(huì)幫助經(jīng)銷商做該廠家以外的其它事情。

　　廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)，無非是擔(dān)心透過經(jīng)銷商操作的終端網(wǎng)絡(luò)不夠密實(shí)細(xì)致，所以忍不住自己跳出來舞棒弄槍。當(dāng)然，廠家也有一些創(chuàng)舉，屬于廣義上的自建終端網(wǎng)絡(luò)，值得玩味。

　　比如，在經(jīng)銷商下面架設(shè)數(shù)個(gè)2.5階分銷商，搞升降級(jí)制度，借眾人之力交叉彌補(bǔ)原先的終端網(wǎng)絡(luò)；還有個(gè)別強(qiáng)勢(shì)廠家，按照產(chǎn)品、渠道、區(qū)域這三個(gè)維度，強(qiáng)行切割原有的經(jīng)銷商，以不同的產(chǎn)品、不同的渠道、不同的區(qū)域重新設(shè)置有終端優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商，期待發(fā)揮加乘效應(yīng)。

只是看起來很美

　　表面上看，廠家自建網(wǎng)絡(luò)是個(gè)無往不利的武器，坊間也充斥著一些亦真亦幻的成功案例，比如，康師傅的營(yíng)業(yè)所、統(tǒng)一的前進(jìn)所、寶潔會(huì)員店、眾多家電企業(yè)的直銷店……很多廠家至今仍津津樂道并樂此不疲。

　　自建終端網(wǎng)絡(luò)究竟帶來了什么？也許只有廠家自己心里才更清楚。

　　霧里看花分外美，個(gè)中酸楚幾人知？

酸楚一：容易入不敷出

　　自建終端網(wǎng)絡(luò)很容易上演入不敷出的慘劇。以一個(gè)中等規(guī)模的營(yíng)業(yè)所為例，人員薪資、車輛、倉(cāng)庫(kù)等固定開銷，每個(gè)月就高達(dá)十余萬，沒有兩三百萬元的產(chǎn)出，無異于割破靜脈性自殺。

酸楚二：人力資源重置

　　廠家自建終端網(wǎng)絡(luò)，不管是何種形式，必然投入大量專屬人員，江湖俗稱廠家正規(guī)軍。但經(jīng)銷商原本也有一定數(shù)量的地方軍，這樣一來，就必然導(dǎo)致人員的重復(fù)設(shè)置。經(jīng)銷商當(dāng)然不笨，看到廠家配置的隊(duì)伍，當(dāng)然撒手不管，或者干脆精簡(jiǎn)自己的隊(duì)伍，樂得清閑，還悄悄賺一筆人事費(fèi)用財(cái)。

　　具有諷刺意味的是，一些代理多品牌的經(jīng)銷商，因?yàn)閺S家都派來了自己的隊(duì)伍，人員加總起來竟然是經(jīng)銷商原先隊(duì)伍的好幾倍，可經(jīng)銷商業(yè)績(jī)總體增長(zhǎng)卻甚微，更不要說同比例增長(zhǎng)。

酸楚三：經(jīng)銷商自有優(yōu)勢(shì)資源閑置

　　大多數(shù)經(jīng)銷商因代理多個(gè)品牌，在與地方的KA體系、封閉渠道談判時(shí)有整合談判優(yōu)勢(shì)，很多費(fèi)用可以減少或者免除。但廠家撇開經(jīng)銷商獨(dú)自與這些終端談判，等于化整為零，廠家當(dāng)然會(huì)被輕松地各個(gè)擊破，花費(fèi)的代價(jià)遠(yuǎn)高出經(jīng)銷商整合談判的費(fèi)用。

酸楚四：人員沒有根

　　經(jīng)銷商的價(jià)值是毋庸置疑的，但以筆者多年實(shí)踐心得感悟，在掌控終端方面，經(jīng)銷商毫無疑問更具價(jià)值，其價(jià)值在于能夠“把根留住”。

　　掌控終端要有固定的、周期性的重復(fù)動(dòng)作來支撐，必須有一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的基層業(yè)務(wù)隊(duì)伍來執(zhí)行。沒有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，就沒有穩(wěn)定的客情，即使是知名、成熟產(chǎn)品，客戶的接受度也不高。

　　經(jīng)銷商的地方軍雖然文化程度不高，但人員踏實(shí)苦干，實(shí)際動(dòng)手能力并不弱于廠家正規(guī)軍。他們也許不羨慕外面世界的精彩，甚至做好了一輩子就呆在經(jīng)銷商這個(gè)地方的打算，流動(dòng)性極低，對(duì)經(jīng)銷商相當(dāng)忠誠(chéng)賣力。

　　反觀廠家業(yè)務(wù)代表，走馬燈似的頻繁變換。更讓終端客戶反感的是，廠家業(yè)務(wù)員一般急功近利，重銷售不重服務(wù)，甚至為了短期效益，大搞空頭承諾。

　　經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)鼗燠E多年，針對(duì)當(dāng)?shù)亟煌顩r、客戶的交易習(xí)俗、付款方式等可以制定適宜的分銷模式：交通便利的區(qū)域，適宜采取先取單、后送貨方式；交通不便的區(qū)域，適宜采取先電話聯(lián)系、業(yè)務(wù)進(jìn)行隨車銷售的方式。而廠家掌控終端時(shí)，卻總是茫然地把城市那一套東西照搬過來亂套，結(jié)果當(dāng)然是水土不服。

　　沒有穩(wěn)定的人員、客情和作業(yè)方式，終端網(wǎng)絡(luò)不過是在沙堆上建高樓，沒有根基。