999特約小微言
2015年初，中國藥店官方微信（zgyd666）獨家推出了“全國連鎖領(lǐng)袖巡訪活動”，利用6個月時間遍訪全國各地100家主流連鎖藥店的董事長、總裁、總經(jīng)理等。受約參與此訪的企業(yè)家或管理者，將同步進入“2015中國藥店年度人物”候選榜。本次活動由中國藥店雜志社主辦、華潤三九協(xié)辦。此次我們采訪的是滁州市百姓緣藥品零售連鎖有限公司董事長呂志賢。
藥品零售平價之風拂過了眾多蠢蠢欲動的心，于是，2003年成為國內(nèi)諸多藥品零售企業(yè)的發(fā)展元年。正是在這股不可抵擋的風潮中，滁州百姓緣在皖東建立第一家門店繼而走上歷史的舞臺?；厮?/span>滁州百姓緣的發(fā)展歷程，開局一波三折，后程卻一帆風順，及至今天，已擁有超過230家門店，年增長率超過30%，成為滁州藥品零售行業(yè)內(nèi)不折不扣的龍頭企業(yè)，并成功將觸角延伸至阜陽和宿州。
學習酒店管理出身的董事長呂志賢2003年在某酒店任職總經(jīng)理，因朋友的“慫恿”而萌生了開辦藥店的想法。2003年8月，滁州百姓緣第一家店正式開業(yè)，并憑著風靡當時的平價模式而一炮打響。
然而，“開門紅”的局面并未得到延續(xù)，藥品零售經(jīng)驗的匱乏讓滁州百姓緣飽嘗了創(chuàng)業(yè)的辛酸。慘淡經(jīng)營一年后，滁州百姓緣的業(yè)績定格在虧損80萬元，其中，一群“門外漢”購進的逾百萬元的效期藥品，在一年內(nèi)有40余萬元被銷毀，“貢獻”了大半的虧空，而且，門店管理層和員工層均出現(xiàn)嚴重的分化現(xiàn)象。
面對門店搖搖欲墜的經(jīng)營狀況，呂志賢毅然辭去酒店總經(jīng)理的職務(wù)而投身門店經(jīng)營中。改變從內(nèi)部整合開始，一是厘清凌亂的賬目，解決與供應(yīng)商遺留的財務(wù)問題，二是把主動權(quán)交予員工，讓其自由選擇去留，其間，再次有股東選擇退出，呂志賢不得不以房產(chǎn)為抵押高價回收股份……苦心孤詣經(jīng)營數(shù)月，門店終于起死回生，在實現(xiàn)盈虧平衡后繼續(xù)攀向盈利，并逐漸邁出擴張的步伐。
呂志賢當時做出的最重要的決定，是建立投資者與經(jīng)營者完全分開制度。受此思路的影響，呂志賢與其他股東協(xié)商后決定聘請職業(yè)經(jīng)理人，“職業(yè)經(jīng)理人最大的弊端是不愿承擔擴張的風險，任職3年間，門店經(jīng)營管理水平有所提升，但門店數(shù)量卻幾乎原地踏步?！眳沃举t說。
2008年前后，呂志賢在8家門店的起點上再次履職總經(jīng)理，首先將門店數(shù)量壓縮至4家進行精益化改造，之后，為彌補“浪費的3年時間”而迅速擴張，在約6年的時間內(nèi)將門店數(shù)量提升至如今的230余家。
“我們的發(fā)展有一個明顯的規(guī)律，兩年增肥，一年減肥，也就是大致以3年為一個周期，前2年迅速擴張，即使錯了也要開，第3年放緩開店速度并清理經(jīng)營狀態(tài)不好的門店。這樣，在兩個周期內(nèi)，我們完成了200多家的擴張。”呂志賢解釋稱，之所以選擇快速密集開店，就是要保證在區(qū)域內(nèi)的絕對統(tǒng)治地位，“一是防止區(qū)域內(nèi)競爭對手抬頭，二是防止新興企業(yè)的介入，三是防止外來大鱷的進入。”
如今，滁州百姓緣在區(qū)域市場內(nèi)已經(jīng)牢牢坐穩(wěn)了頭把交椅，預(yù)計占有市場份額超過60%，這基本契合了呂志賢倡導(dǎo)的“先做大后做強”的發(fā)展原則。當然，從滁州百姓緣“兩年增肥，一年減肥”的發(fā)展節(jié)奏中也可以看到呂志賢審慎的發(fā)展態(tài)度。
的確，在快速發(fā)展中，滁州百姓緣收獲的不僅是規(guī)模的膨脹，還有效益的同步提升，亦即令同行咋舌的毛利產(chǎn)出。而這正得益于呂志賢所提倡的精益化管理和科學化管理。
其來有自。呂志賢說：“企業(yè)管理既要精益化，更要科學化。比如，門店管理就一定要注入成本控制的導(dǎo)向，我們的做法是把成本下放到每個門店，門店所產(chǎn)生的各項費用成本直接與店長的收入掛鉤，這樣能促進店長節(jié)約意識和細節(jié)管理習慣的形成。再如，我們所有的燈具都是自行設(shè)計的，全部采用LED并實施電腦管理，由系統(tǒng)主動控制開關(guān)，排除人為的不合理使用。”
事實上，精準化管理和科學化管理的原則被廣泛付諸實踐當中，在增加產(chǎn)出的同時減少投入，促成了滁州百姓緣目前良性的發(fā)展狀況。
在商品管理上，滁州百姓緣一早就摒棄了發(fā)展初期所采用的帶有平價烙印的商超模式，一方面精簡商品品類，將經(jīng)營范圍嚴格約束在藥品和大健康產(chǎn)品，另一方面，與品牌企業(yè)建立廣泛合作，擺脫“平價—高毛”的一元結(jié)構(gòu)。
在員工管理上，充分利用金錢的杠桿作用，用低基金工資、高業(yè)績提成的方式激發(fā)員工的主動性，并用清晰細致的考核制度約束員工的行為?！伴T店曾經(jīng)出現(xiàn)‘搶客’現(xiàn)象，我的解決方案很直接，把員工數(shù)量減少1/3，實踐表明，員工數(shù)量的減少并未引發(fā)銷量的下滑?！?/span>
在會員管理上，滁州百姓緣堅持提供高品質(zhì)的會員商品，以此保證會員對門店的價值認可度；同時，開展大量的會員活動及公益活動，與會員建立商品以外的關(guān)聯(lián)。
在組織架構(gòu)上，為保證執(zhí)行力的充分實現(xiàn)，滁州百姓緣選取了極度扁平的管理結(jié)構(gòu)，董事長——總經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——門店，第一，總經(jīng)理下不設(shè)副總，第二，區(qū)域經(jīng)理同時兼任門店店長，第三，所有門店不設(shè)獨立辦公室，店長辦公全部在前臺，“結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜會使傳遞的信號大打折扣，一件事情越少的人參與效率越高?！?/span>
發(fā)展至今，滁州百姓緣的管理團隊成員全部來自基層，近零流失率的穩(wěn)定性也成為其核心的競爭力。當然，缺少新鮮血液的注入并不意味著滁州百姓緣的管理“閉關(guān)自守”，相反，高頻的出國考察令其對企業(yè)的發(fā)展、行業(yè)的發(fā)展有著獨樹一幟的見解。
“經(jīng)由國內(nèi)與國外的情況對比，我的結(jié)論是，中國的藥品零售行業(yè)未來會越做越好?！眳沃举t同時闡釋了他判斷的根據(jù)。
第一，零售藥店可以參照便利店進行品類的擴充，這是零售藥店天然的優(yōu)勢。由于資質(zhì)的限制，零售藥店可以吸收便利店的優(yōu)勢，但反向推演并不成立，這也為零售藥店未來的發(fā)展提供了可能性。
第二，對比國外藥店，國內(nèi)藥店可以進行品類拓展的空間更大，既可以是國外相對成熟的個人護理品、大健康產(chǎn)品、功能性食品等，也可以是國外“屏蔽”的中醫(yī)中藥。
第三，電商的沖擊為零售藥店提代了發(fā)展的新機遇。“電商雖然對零售藥店產(chǎn)生了一定的沖擊，但在未來3～5年甚至更長的周期內(nèi)并不能動搖零售藥店的根基，畢竟基于藥品的特殊屬性而生成的體驗營銷只能在零售藥店內(nèi)實現(xiàn)?！眳沃举t說，“同時，零售藥店應(yīng)當感謝電商的發(fā)展，它能夠拉低我們的經(jīng)營成本，一方面，電商導(dǎo)致部分非標準品行業(yè)倒閉，流轉(zhuǎn)到社會的員工降低了招工的難度，卻提高了招工的質(zhì)量，另一方面，電商所導(dǎo)致的企業(yè)倒閉，以及商業(yè)地產(chǎn)的過度開發(fā)，致使空置門面數(shù)量增加，有利于房租成本的降低，在滁州乃至江蘇部分城市，已經(jīng)出現(xiàn)降租、免租的情形，預(yù)計未來2年內(nèi)將普遍出現(xiàn)房租負增長的狀況。”
