內(nèi)文提要
很多不甘被收購的單體藥店選擇自己成立連鎖，但成立連鎖后，卻出現(xiàn)利潤下滑的現(xiàn)象，這困擾了很多新成立的連鎖公司，如何扭虧為盈成了大家最關(guān)注的話題。
接下來的三五年，藥品零售行業(yè)新一輪的整合勢不可擋，加之電商、新興送藥平臺的興起，單體藥店又該如何生存？要么甘心被別人收購；要么奮力一搏，干脆利落地自成體系。所以，很多不甘心被收購的單店選擇自己成立連鎖，但成立連鎖后，卻出現(xiàn)利潤下滑的現(xiàn)象，這困擾了很多新成立的連鎖公司，如何扭虧為盈成了大家最關(guān)注的話題。
“起初我們也沒想做連鎖藥店，但是今年要進(jìn)行新版的GSP認(rèn)證，我們的單體藥店是2003年開業(yè)的，已經(jīng)十幾年的老店，又不想被別的連鎖藥店收購，所以我們在2014年初開始籌建連鎖?！焙颖笔『愂杏颜x醫(yī)藥連鎖有限公司總經(jīng)理張冰如此坦言。
現(xiàn)在醫(yī)藥市場正在被一些大連鎖不斷“吞噬”，他們在資金儲備、市場布局、人才配備等方面的優(yōu)勢讓一些中小連鎖望塵莫及，而單體藥店更是在夾縫中生存，藥品零售市場也在嚴(yán)苛地遵循著“適者生存”的法則。
在精誠倍致醫(yī)藥咨詢機(jī)構(gòu)首席咨詢官葉建偉看來，部分單體藥店轉(zhuǎn)變?yōu)檫B鎖藥店出現(xiàn)凈利潤下滑的現(xiàn)象屬于正常情況。畢竟單體和連鎖屬于兩種不同的業(yè)態(tài)，兩種業(yè)態(tài)在經(jīng)營方式、盈利模式之間都存在著很大的區(qū)別，單店模式單純是商品的買賣差價收入，而連鎖模式還可以從供應(yīng)商處獲取額外的收入。
在成立為連鎖之初，管理者首先應(yīng)該完成的是一種觀念的轉(zhuǎn)變，意識到導(dǎo)致連鎖成立初期利潤下滑的原因，以進(jìn)一步加強(qiáng)后續(xù)的可操作性。
1.資金支出變更
對于剛成立的連鎖藥店而言，解決資金問題才是第一步。張冰告訴記者，在籌建連鎖的過程中，遇到的最大的問題就是資金不足，單店和連鎖在費(fèi)用的支出結(jié)構(gòu)上就存在著明顯的差異。
首先，單店和連鎖的人員費(fèi)用是完全不同的。“單店沒有總部管理人員這個項目支出，而對于規(guī)模小的連鎖公司而言，麻雀雖小五臟俱全，一年要多出幾十萬的總部人員工資支出。因為初期整體銷售規(guī)模偏小，所以總部管理人員的費(fèi)用率要比大中型連鎖企業(yè)高。”葉建偉說。
其次就是連鎖公司日常發(fā)展所涉及的各個方面的費(fèi)用變動。稅務(wù)繳納的費(fèi)用變動：單店一般是定額納稅，一個月幾百元，而連鎖公司大部分是一般納稅人；保險費(fèi)用增加：大部分的單店可以不用支出五險一金，而連鎖公司都要支出五險一金，一年需要幾萬元的費(fèi)用；配送中心和總部辦公場地費(fèi)用支出：單店沒有這方面費(fèi)用的支出，而連鎖公司在此一年要多支出幾萬元；財務(wù)費(fèi)用攤銷的變化：大部分的單店一般都不會計算固定資產(chǎn)攤銷的支出，而連鎖公司按正規(guī)的財務(wù)項目有這方面的費(fèi)用支出。
2.管理模式調(diào)整
單店成立為連鎖后，公司的內(nèi)外管理幾乎是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“硬傷”。單店模式的商品管理混亂，商品定位模糊，商品缺失嚴(yán)重，極大地制約了銷售額的繼續(xù)擴(kuò)大，而連鎖藥店有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商支撐，其在商品管理要求上更專業(yè)，品類規(guī)劃更科學(xué)。對此，張冰深有體會，為了爭取到更好的供應(yīng)商資源以及商品的品牌支撐，他正緊鑼密鼓地擴(kuò)大連鎖的規(guī)模。
單店模式的內(nèi)部管理制度不夠健全，執(zhí)行力比較薄弱，與連鎖對比存在巨大的漏洞，其在商品損耗管理、營業(yè)款管理、贈品管理以及進(jìn)銷存流程等方面都有明顯體現(xiàn)。所以在不斷向連鎖轉(zhuǎn)型的過程中，張冰特別重視管理制度的嚴(yán)格性，“我們每一個部門甚至每一項工作都有它的規(guī)章制度和考核指標(biāo)，每個月都要進(jìn)行兩次考核?！?/span>
采訪中，張冰很自信地說：“到目前為止，我們所有的店面基本都是在盈利的，盡管利潤空間現(xiàn)在不是太高，但是一般新店三個月左右就開始盈利了。雖然成立為連鎖的時間短，但是我覺得不管怎么做，必須有嚴(yán)格的管理制度。再一個就是一定要把國內(nèi)的幾個知名品牌拿到手，否則對會員還有我們自己的發(fā)展都是有阻力的，一定要有大品牌、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商來支撐發(fā)展。”
3.思維模式轉(zhuǎn)變
單店老板與連鎖老板在思維上也存在巨大的差異，單店模式的老板不注重戰(zhàn)略發(fā)展，是典型的生意人，沒有企業(yè)家思維，極度注重一人一店的得失，發(fā)展戰(zhàn)略混亂。而作為連鎖藥店的老板，更主要的是對全局的掌控性以及對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性布局，同時要注重人才戰(zhàn)略，引進(jìn)高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才或者與藥店咨詢管理公司合作，將一些科學(xué)的管理方法引入到企業(yè)中，注重公司員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，真正用一個企業(yè)家的思維模式去進(jìn)行公司管理。
單店并不是簡單的“1+1≥2”，連鎖發(fā)展如火如荼真正的核心是強(qiáng)大的總部后臺支持達(dá)到“1+1≥2”的效果。如果想順利轉(zhuǎn)型成功要具備以下幾種核心能力：
1.具有極強(qiáng)的人脈號召力，前期能夠吸引別的單店加入連鎖模式。在中后期的經(jīng)營管理中，能夠幫助加入的單店提高銷售額和利潤，才能真正轉(zhuǎn)型成功并實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展。
2.能夠迅速地完成總部人員拼圖，組建高效率的經(jīng)營管理團(tuán)隊，通過經(jīng)營管理團(tuán)隊打造完善的商品采購體系、商品配送體系、門店管理體系、新店拓展體系、人力資源體系、企劃營銷體系。
3.一定要具備跟藥監(jiān)、工商、質(zhì)檢、物價等政府相關(guān)部門的公關(guān)能力，這點(diǎn)是能夠順利變更為連鎖的基礎(chǔ)。
葉建偉介紹了他在為貴陽某連鎖藥店實(shí)現(xiàn)由單體到連鎖轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗。
1．根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，協(xié)助老板提煉企業(yè)內(nèi)部文化，建立顯性的企業(yè)文化。并且，對全員的在崗人員進(jìn)行培訓(xùn)及考核，在晨會、晚會、周會、月會中都集體朗讀強(qiáng)化。新員工入職必須學(xué)習(xí)和掌握企業(yè)文化。
2．根據(jù)老板發(fā)展意愿和企業(yè)現(xiàn)狀制訂企業(yè)發(fā)展五年規(guī)劃，也讓員工明確了自己在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
3．根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)現(xiàn)狀，制定企業(yè)組織構(gòu)架，約談有潛力的員工進(jìn)行定崗定編。同時，通過獵頭和朋友介紹，招募高素質(zhì)的管理人才。
4．根據(jù)當(dāng)?shù)匦匠晁胶推髽I(yè)薪酬狀況，建立績效考核體系，利用績效杠桿去體現(xiàn)多勞多得、多能多得、忠誠多得的薪酬體系。
5．打造完善的商品體系，通過科學(xué)的商品規(guī)劃和分析，構(gòu)建商品體系從而發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，完善商品結(jié)構(gòu)，提高商品庫存效率。
6．完善會員營銷體系。建立藥店商圈圖表，分析各個社區(qū)的會員開發(fā)情況，針對各個社區(qū)的居民構(gòu)成情況，采取不同的開發(fā)策略，為各個門店開發(fā)新的客戶。結(jié)合進(jìn)銷存軟件，對會員進(jìn)行深度分析，幫助門店找到重點(diǎn)顧客，制定會員溝通標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)，關(guān)注重點(diǎn)會員的健康狀況，提供更多的免費(fèi)服務(wù)，提高會員黏度。
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