文：王勤虎
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如今，縣域連鎖藥店正面臨“內憂外患”，縣域連鎖掌門人大多面臨兩個選擇，一是選擇“套現(xiàn)”，被百強藥店連鎖兼并收購，掌門人轉變成職業(yè)經(jīng)理人，二是“偏向虎山行”，從縣域突圍，直面百強連鎖的競爭。
羅小明 南昌洪興大藥房董事長
縣域連鎖藥店面臨“內憂外患”的形勢已經(jīng)成為行業(yè)共識。一方面，大多縣域連鎖藥店從單體零售經(jīng)過十多年的發(fā)展，已經(jīng)初具規(guī)模，但采購成本偏高、品種缺失、營運成本高企、管理缺乏精細化等諸多問題制約了縣域連鎖的進一步規(guī)模擴張。另一方面，隨著百強藥店連鎖不斷向縣域掘進，以及互聯(lián)網(wǎng)電商的興起，縣域連鎖藥店面臨的外部競爭壓力凸顯。
“內憂外患”形勢下，縣域連鎖藥店掌門人大多面臨兩個選擇。一是選擇“套現(xiàn)”，被百強藥店連鎖兼并收購，掌門人轉變成職業(yè)經(jīng)理人。二是“偏向虎山行”，繼續(xù)做大做強，從縣域突圍，直面百強連鎖的競爭。
2016年5月8日-11日間，在中康資訊主辦的首屆中國縣域連鎖藥店發(fā)展峰會上，南昌洪興大藥房董事長羅小明就現(xiàn)身說法，道出自身作為縣域連鎖的“發(fā)展經(jīng)”。
單店實現(xiàn)盈虧管理，節(jié)約不必要的開支
盈虧管理的本質在于創(chuàng)新，目的在于效益最大化，應該從開源和節(jié)流兩個方面考慮。一是開源，從人力與物品兩方面著手。通過人力資源管理的方式方法，提高人效，通過藥品品類的調整、降低采購成本等多種綜合手段提高藥品的利潤。二是節(jié)流，通過創(chuàng)新，不斷降低固定支出標準，最終降低總體的運營成本。
羅小明通過給店長設定任務、績效考核兩個方式來實施單店的盈虧管理、降低固定支出。洪興大藥房擁有直營門店103家，主要分布在新建縣、南昌縣、進賢縣、紅谷灘區(qū)、灣里區(qū)等南昌區(qū)、縣市場，每個門店的人流量、營業(yè)面積等實際情況各不相同，門店的任務設置要盡可能科學合理。門店的固定費用，包括水費、電費、固定電話費等，根據(jù)門店實際營業(yè)需要，制定出支出標準，并予以績效考核，使員工產生節(jié)約行為的動力。
知己知彼，向競爭對手學習
隨著上市公司益豐、老百姓開始布局南昌，縣域連鎖藥店面臨大軍壓境的態(tài)勢。面對這樣的態(tài)勢，羅小明對洪興大藥房的優(yōu)勢、劣勢有著清晰的認識。
通過十三年的市場深耕，洪興大藥房具備了二個核心優(yōu)勢。一是擁有穩(wěn)定的客戶群，“洪興”品牌擁有較高的知名度和美譽度。二是103家連鎖門店，在區(qū)域市場的主城區(qū)實現(xiàn)了1.5公里有效商圈“無縫對接”，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)實現(xiàn)了完全覆蓋。
洪興大藥房門店數(shù)量，過去的兩年時間里從30家增長到現(xiàn)階段的103家，經(jīng)歷了一個快速規(guī)模擴張的過程。門店數(shù)量快速擴張暴露出兩個問題，一是營運的成本過高，特別是個人能效偏低。二是營運管理缺乏“標準化、精細化、科學化”。
快速的規(guī)模擴張，人才的斷層成為制約連鎖藥店發(fā)展的瓶頸。很多店員從銷售員一下子晉升成為新門店的店長，公司必須投入精力對這些新店長進行管理知識的培訓。針對新門店的店長和員工，羅小明實施了差異化的管理方法。
一，一線門店堅持用“表格化”管理，一線店長每日必須填寫《店長成長手冊》。這本手冊實際上是為店長量身定做的培訓課本。這樣，總部只需要通過店長任務完成情況及績效考核的數(shù)據(jù)，快速了解店長存在的不足，有利于總部開展針對性的培訓，繼而節(jié)省培訓成本。至于店員的培訓，在店長的日常管理中就已經(jīng)潛移默化了。
二，強化監(jiān)督執(zhí)行體系，設立“員工—董事長”投訴熱線，監(jiān)督總部職能部門工作。總部職能部門在服務一線門店的過程中，出現(xiàn)“不及時回復”、“對事情推諉”、“對員工態(tài)度不好”、“故意拖延不辦”等情況，員工可以直接向董事長投訴。
兩套體系的建立，將不同層級的員工協(xié)同合作進行有機結合，有利于公司的組織結構高效運轉。
打造專業(yè)學習與服務平臺，注重公益活動
縣域連鎖藥店一般規(guī)模較小，從制藥企業(yè)獲得的學習資源較少。羅小明非常注重員工的專業(yè)化學習，為此建立了專門的健康服務團隊和微信學習平臺。此外，洪興大藥房的公益活動也頗有特色。
洪興大藥房的健康服務團隊有30人。這支團隊的主要工作是服務社區(qū)、會員，協(xié)助門店日常促銷及會員管理。通過社區(qū)坐診、義診、巡回匯演等接地氣的活動方式，提高連鎖藥店的人氣。湖南有一家名為仁康泰的縣域連鎖藥店，也成立了一支30人的健康服務團隊。不同的是，后者的服務團隊全部是由執(zhí)業(yè)藥師和執(zhí)業(yè)醫(yī)師組成，專業(yè)性更強。工作內容上，后者更加注重通過開展系統(tǒng)性的慢病管理來發(fā)展會員，提升藥店銷量。
利用微信開通“洪興大藥房專業(yè)學習交流平臺”，緊跟潮流，順應90后的閱讀習慣。學習的時間安排在每天21:00-22:00，由平臺的“院長”主持學習。培訓的內容包括常見病的臨床表現(xiàn)、聯(lián)合用藥、銷售提升等知識。一方面，利用微信平臺可以綜合運用語音、視頻、文字、圖片等多種方式進行交流，比較受年輕人的歡迎，而平臺開通的成本幾乎可以忽略不計。另一方面，專業(yè)知識的培訓直接關系到門店店員銷售額的提升，店員對這類培訓非常主動積極。
洪興大藥房主要通過堅持不懈的公益活動來塑造知名度和美譽度。每年農歷九月初九，洪興都會舉辦“九九重陽節(jié)，濃濃敬老情”的主題活動。重陽節(jié)當天，向60周歲以上的老人每人免費發(fā)放二斤“長壽面”，以此感恩回饋社會，弘揚中華傳統(tǒng)美德。從公司成立開始，洪興將這一傳統(tǒng)延續(xù)了13年。此外，洪興還有大大小小的“關愛進社區(qū)、免費義診大行動”等公益活動。
與品牌藥企建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，于同行建立區(qū)域連鎖聯(lián)盟
洪興在近兩年的快速擴張中，方向和目標一直很明確：深耕縣域做強，適時進軍南昌城區(qū)市場做大。13年的精耕細作，縣域里的這棵洪興“大樹”已經(jīng)根深葉茂，長勢良好。羅小明接下來要做的，是為洪興集聚更廣闊的外部人氣。
一，2015年12月，洪興召開了首屆“洪興&品牌藥企戰(zhàn)略合作啟動儀式”，與35家品牌藥企達成戰(zhàn)略合作協(xié)議。羅小明為這次的戰(zhàn)略合作定了一個“十六字方針”：做大做強、共同發(fā)展、優(yōu)選精選、互利共贏。洪興與云南白藥、西安楊森、廣東康美、東阿阿膠、山東步長、河南宛西等多家知名藥企達成戰(zhàn)略合作，形成了以“品牌商品”為主導、“優(yōu)勢高毛品種”為支撐的商品管理模式。
二，2016年4月，洪興與九江杏林大藥房、德興天酬大藥房三方共同打造了一個全新的交流平臺，正式開啟區(qū)域連鎖戰(zhàn)略合作。
與一味向品牌藥企“坐等靠要”不同，羅小明的對外策略是，多點布局、主動出擊，謀求一切可以讓企業(yè)發(fā)展壯大的資源。
（根據(jù)首屆中國縣域連鎖藥店發(fā)展峰會公開演講錄音整理，未經(jīng)演講者本人審閱。）
