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“瘋狂”馬云最終能否實現(xiàn)電子商務王國的宏大構想？這是中國企業(yè)界最值得期待的商業(yè)試驗之一。馬云是一個謎一樣的人物，阿里巴巴是一個謎一樣的公司。阿里巴巴成立以來的8年間，馬云“驚世駭俗”的言論打動了一部分人，也惹惱了一些人。作為一個未上市的公司，阿里巴巴從沒有對外透露過具體的運營數(shù)據(jù)，但馬云總能適時地拋出一些同樣“驚世駭俗”的大動作，讓競爭對手和整個業(yè)界既為之驚懼，又不約而同為之爭論不休。1999年，阿里巴巴剛剛成立。馬云說，我們要做全球最大的B2B公司。2003年，淘寶成立。馬云說，我們要打敗eBay。2005年，與中國雅虎合并。這一年，馬云說了很多，樹敵也很多。競爭對手力圖從最細小處找到攻擊他的破綻。馬云和阿里巴巴似乎已經(jīng)習慣了站到輿論的風頭浪尖。2007年，阿里巴巴上市傳聞又起，馬云卻變得沉默了。他也開始有意地躲開媒體，盡量把曝光的頻率降到最低。8年的時間，阿里巴巴已經(jīng)從一個幾十人創(chuàng)業(yè)隊伍，發(fā)展到了一個員工多達7000余人的龐然大物。“狂妄”的馬云似乎正在向當初看來似乎遙不可及的目標——一家全球最強大的電子商務公司步步逼近。阿里巴巴集團的市值在2005年時已高達42億美元。B2B拆分上市之后，其集團市值將有望達到60億美元，成為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。“瘋狂”馬云最終能不能實現(xiàn)他的宏大構想？這成了中國企業(yè)界最值得期待的一個商業(yè)試驗和命題之一。羅馬不是在一天內(nèi)建成的。作為一個土生土長的浙江企業(yè)，阿里巴巴現(xiàn)在已經(jīng)統(tǒng)治了中國電子商務的大半壁江山。顯然，這些單靠武俠文化、肆意吹捧或是期權控制是無法實現(xiàn)的。我們想要探尋的是，創(chuàng)立8年來，究竟什么在支撐這家公司超常的快速增長？一度瘋狂擴張的阿里巴巴遭遇到了哪些瓶頸和難題？被塑造為一個商業(yè)偶像的馬云，在商業(yè)現(xiàn)實里，怎樣去施加他的影響力？他的理想化的氣質(zhì)怎樣在日常公司運營中體現(xiàn)，他的弱點又在哪里？馬云如何讓旗下5家公司順暢銜接，形成合力？在虛虛實實的外表下，一個真實的阿里巴巴究竟是何模樣？懷著這一目的，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者采訪了包括馬云在內(nèi)的整個阿里巴巴高管團隊，并希望能夠在阿里巴巴集團的員工、一直伴隨著阿里巴巴成長的客戶，甚至他的競爭對手的眼中，揭開阿里巴巴的成長之謎。黏性服務與阿里巴巴的教派文化無論對于買家還是賣家，周到、高效的服務都是阿里巴巴吸引客戶的黏性競爭力。而在企業(yè)后臺發(fā)揮效力的，是阿里巴巴獨特的價值觀和宗教般的文化。在杭州蕭山一條僻靜的小巷中央，立著一塊“明達藝術服飾公司”的牌子。院子里面，三兩個工人在忙著向倉庫搬運布匹。旁邊的三層小樓里不斷傳出機打圖樣的吱咯聲。穿過狹長而凌亂的過道，創(chuàng)始人兼總經(jīng)理龔突明像往常一樣，來到設計室查看工作的進展。幾名設計師正伏在厚木桌上裁剪紙樣，屋子盡頭，有人正在手工縫制幾個大頭卡通道具。每走一處，都會有員工上來親切地和他打招呼。這是一個從1995年開始專做舞臺裝和Cosplay服的設計公司，員工僅有100人，廠房面積也并不大，但它目前卻占據(jù)了浙江、上海的大部分舞臺和演出市場，而每年德國、意大利、法國、西班牙和荷蘭等幾個國家舉行狂歡節(jié)時，都會從這家公司特訂一些服裝。而一些夸張的服飾，比如網(wǎng)游《征途》的特訂服裝，一件能夠賣到幾千元。因此，盡管這個市場很窄，但由于做得專業(yè)，龔突明每年的營收能達到近三千萬元人民幣。明達公司從1999年就開始使用阿里巴巴的平臺做生意了。“現(xiàn)在我們90%的業(yè)務都是從網(wǎng)上來的，公司沒有一個外貿(mào)業(yè)務員和內(nèi)銷業(yè)務員。”龔突明意識到，內(nèi)銷這部分客戶群體已經(jīng)很固定了，也很難再增長，因此他打算今年要進一步加強歐美市場。“這幾年，我們的外貿(mào)增長很快。1994年只有二三十萬元的外銷額，現(xiàn)在已經(jīng)達到兩千萬元了。”明達使用的是阿里巴巴4~6萬元/年普通級的中國供應商服務。業(yè)務的增長讓龔突明感到了互聯(lián)網(wǎng)的價值。而他也不禁感嘆道：“我們比阿里巴巴成立的要早，但他們發(fā)展得比我們快多了。”阿里巴巴的快速發(fā)展是因為它的平臺上匯聚了300萬個海外和超過1600萬家中國企業(yè)注冊用戶。明達的故事只是當中的一個縮影。阿里巴巴誕生在浙江這個B2B的天堂并不是一件偶然的事情。一些客戶幾乎是跟阿著里巴巴一同長大的。當年，它們只有幾臺機器，到現(xiàn)在有的已發(fā)展為年收入上億元的企業(yè)。在浙江義烏，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者親眼見證了一個名為“雙童吸管廠”的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)成功的故事，短短幾年間，把幾分錢的吸管銷往全球，并壟斷了當?shù)厥袌?。而在廣東，做編織手提袋生意的瑞爾國際實業(yè)公司也有著類似的故事。為服務瘋狂目前，阿里巴巴已經(jīng)占據(jù)了中國B2B市場近7成的份額，按照公司披露的數(shù)據(jù)，目前其兩個拳頭產(chǎn)品中國供應商和誠信通的續(xù)簽率分別為70%和80%。它的客戶群體開始出現(xiàn)了多樣化形態(tài)，不象創(chuàng)業(yè)時期客戶那樣幾乎是清一色剛起步的小企業(yè)。在其現(xiàn)有的客戶中，有新進入的公司，有做了多年規(guī)模不算很大的，也有上規(guī)模的，領域也在逐步拓展。這種局面為阿里巴巴的服務帶來了全新的挑戰(zhàn)。對此，公司特地提出了對客戶進行分類管理的方法。無論對于買家還是賣家，周到、高效的服務都是阿里巴巴吸引客戶的黏性競爭力。在阿里巴巴，銷售人員每完成續(xù)單或者接到一筆新訂單，就起立搖著桌上的小旗歡呼一下，同組的同事也會一起歡呼。工作的壓力有時是很大的，因此你在阿里巴巴可能會看到這樣的狀況：員工們累了可以隨時站起來在辦公室內(nèi)踢毽子、做運動，甚至還可以到為客服人員專門準備的“發(fā)泄室”里練練拳。同樣，在淘寶網(wǎng)一個客服人員每天平均要接180個電話。有的員工為了不耽誤工作，甚至邊吃飯，邊敲字，回復客戶的問題。事實上，在阿里巴巴成長起來之后，馬云有種擔憂：“我看到我們的干部離客戶遠了，離員工遠了。”《互聯(lián)網(wǎng)周刊》的記者也從阿里巴巴的一些客戶那里聽到了這樣那樣的感慨，比如，新員工與老阿里人在責任心上的差異，以及服務質(zhì)量上面的變化。為了保證與客戶的溝通，阿里巴巴為每位中層及高層干部都指派了任務，要求他們定期與客戶進行交流，了解他們最新的需求和心態(tài)。目前，阿里巴巴也在試圖進入一些垂直性的專業(yè)商務領域，但這無疑再次提升了對服務的要求。“如果你不熟悉這個行業(yè)，你可能都不知道要去提供什么樣的服務。就比如一個旅行箱產(chǎn)品，專業(yè)的人士知道要看拉桿，看手提部分的細節(jié)，但不專業(yè)的服務人員可能只會上傳一張外觀圖片。”一位行業(yè)網(wǎng)站負責人對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說，他認為阿里巴巴邁進垂直領域的難度較大。從幾年前，阿里巴巴就在試圖和一些垂直網(wǎng)站進行不同程度的合作。但這種合作還大多停留在和中小行業(yè)網(wǎng)站的資訊合作層面，一些具有價值的大中型行業(yè)網(wǎng)站還在觀察整個局勢而按兵不動。如何能夠讓員工真正具有一種憂患意識，使得一些對策能真正貫徹到底？如何能讓服務的熱情真正從心底里迸發(fā)，把阿里巴巴的服務優(yōu)勢延續(xù)下去？這是阿里巴巴未來必須要考慮的問題。“光明頂”與“裸奔”計劃在靠近杭州西部的文三路上，有一所半舊的創(chuàng)業(yè)大廈。附近的居民可能不知道它的名字，但只要你提起“阿里巴巴”，他們立刻就會給你指出方向。這里也是杭城的出租車司機熟悉的地方，因為他們經(jīng)常在下班乃至夜晚的時間，來這里等生意。創(chuàng)業(yè)大廈的6到10層分別是阿里巴巴集團、阿里巴巴（B2B）和阿里軟件的辦公地。淘寶和支付寶則在兩條街相隔的地方。淘寶所在的華星科技大廈，對于馬云而言有著特別的意義。當年，阿里巴巴從馬云在湖畔花園的家中搬出來時，這里是其第一個正式的辦公地點，阿里巴巴正是從這里逐步成長起來的，因此它被視為一塊“福地”。淘寶和支付寶誕生后，很快被安排在這里；而在去年，支付寶搬到了對面一所辦公條件相對優(yōu)越的大廈里之后，由阿里巴巴投資的口碑網(wǎng)也進駐這里。近幾年，由于人員的迅速擴張，阿里巴巴集團年底的員工大會只得挪到杭州最大的會場——人民大會堂去開，并且還要選派代表去參加；辦公地點也在不斷擴展，杭州市政府在濱江開發(fā)區(qū)為其規(guī)劃了一塊地，預計在2009年，人員規(guī)模將達到1萬的阿里巴巴將會移遷到新區(qū)。阿里巴巴有一種學校才有的輕松氛圍。綠色植物、各種玩偶、貼圖……員工的辦公桌上永遠是花花綠綠，而不是整齊劃一的。會議室的名稱都是用武俠小說中的名字命名，你可以想象“光明頂”就代表著一間比較重要的會議室。走廊里、墻壁上貼著很多員工自創(chuàng)的海報，比如“十派”，其實就是十個自發(fā)組織的興趣活動小組，公司會出一部分的贊助經(jīng)費，不管你想打乒乓球還是羽毛球都可以找各自的“派”頭兒聯(lián)系。當一個項目按期或超額完成，為了向員工表示慶祝，該項目的負責人會只穿一條短褲鉆桌子、在公司樓內(nèi)跑上一圈，因此被稱作“裸奔”計劃。在阿里巴巴辦公室的一面墻上還掛著一幅有趣的照片，是馬云在公司的一個晚會上拍的。你很難想象照片上的這位蒙著面紗的“新疆姑娘”，就是中國電子商務的領軍人物。在企業(yè)內(nèi)部，馬云經(jīng)常會笑容可掬地走到某位員工身旁，拍著他的肩膀傾聽其工作中的難題。“這在我們的管理中叫‘聞味道’。”支付寶銷售部的負責人王凱對記者說，“不會讓下屬感覺很唐突，又能及時了解他工作的狀態(tài)。”這種像朋友一般的上下級關系并不是朝夕之間形成的，在阿里巴巴內(nèi)部卻幾乎成了一種普遍現(xiàn)象。在員工平均年齡只有26歲的淘寶網(wǎng)更是如此。淘寶的每位員工都起了花名，平日里都是“郭靖”、“一刀”的呼來喚去，甚至還印在了名片上。員工們對待總裁孫彤宇，從來不叫“孫總”，而是直呼其花名“財神”。當《互聯(lián)網(wǎng)周刊》為他擺拍照片時，恰好趕上午飯時間，一些員工不由得聚攏過來，在旁邊開著玩笑，而孫彤宇則像兄長一樣“頑皮”地回應。與淘寶相比，面向企業(yè)服務的阿里巴巴的氛圍要嚴肅一些。來自世界500強公司百安居的企業(yè)電子商務（B2B）總裁衛(wèi)哲，也在逐漸融入這一文化。“我們開會的時候常常會說跑題，大家聊得很興奮，也因此而多了很多新的思路。”衛(wèi)哲笑著說。實際上，輕松的氣氛同樣可以緩解員工的工作壓力和刺激大家的創(chuàng)新意識。阿里巴巴宗教在口碑網(wǎng)CEO李治國看來，阿里巴巴這支優(yōu)秀團隊的構建不可能僅僅得益于馬云充滿武俠風格的個人魅力，而是一種用以感染員工的價值觀體系。阿里巴巴把價值觀放在了很高的位置，甚至寫到了企業(yè)“法規(guī)”中，公司在招收員工的時候，在審核業(yè)績的時候，在評定企業(yè)未來發(fā)展的時候，作為衡量。這一價值觀被具化為一個金字塔形，“誠信”、“激情”和“敬業(yè)”是員工首先要具備的素質(zhì)，而“團隊合作”、“擁抱變化”則是其次的考量，最后的目的就是要達到“客戶第一”。公司不僅在錄用員工的時候，會遵照這個標準，而且在每個季度對員工進行考核的時候，關于價值觀考核的分數(shù)比例達到50%，除員工按這些標準為自己打分外，其直接上司也會為其評分，并對其沒有做到的點用事實例子來說明。每位員工在進入阿里巴巴后，會首先接受一系列由人事部門提供的企業(yè)文化方面的培訓。“一般員工都要經(jīng)過1~3個月才能融入進來。”阿里巴巴的一位人事經(jīng)理向《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者講了自己的經(jīng)歷，“我之前一直在外企工作，剛來的時候非常不適應這里，不穿職業(yè)裝，員工和老板關系也很隨便。但是后來漸漸喜歡上了這個文化。”美國著名作家吉姆·柯林斯在其所著的管理學書籍《基業(yè)長青》中這樣寫道：“那些成功的企業(yè)往往有著教派般的文化，比如IBM、沃爾瑪。”他引述了IBM一位職員的家屬所說過的一句話：“IBM確實善于激勵員工，我在妻子安妮的身上看到了這一點。她可能被某些人的標準洗腦了，不過這是好的洗腦。他們的確在員工心里灌輸了忠心不二和努力工作的精神。”阿里巴巴顯然也在向這樣的方向努力。為了激勵老員工，在阿里巴巴工作滿五年的員工被稱作“五年陳”，并被贈與一枚白金戒指。在2004年才成立的支付寶公司大堂兩側墻壁上，掛著幾十個類似星光大道一樣的手印裝飾物，它們都是由工作剛滿一年的員工留下的。目前，阿里巴巴的18位創(chuàng)始人都沒有離開這個公司。而且，他們也并非像人們想象中的都已成為“皇親國戚”，職位最高的做到了副總裁，而有的創(chuàng)始人至今還在一線工作。“阿里巴巴是按照員工的愛好和能力來安排職位的，有的人盡管很有資歷，但他可能不喜歡、也不適合去做管理工作。”阿里巴巴副總裁彭翼捷對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說。她今年還未滿30歲，從外語系畢業(yè)后，她就來到阿里巴巴工作，從一名普通的銷售人員做到了今天的位置。對員工及時的肯定和激勵可能要高于單純的物質(zhì)獎勵。在阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的初期，實行的是全員期權制，“那時，馬云經(jīng)常說的一句話是‘錢散人聚，財聚人散’，”一位現(xiàn)已離開阿里巴巴的前任老員工對記者說，“早年阿里巴巴實行的是全員期權制，但隨著企業(yè)的成長，不可能再做到這一點了，而是以現(xiàn)金等形式來彌補。”“在整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，阿里巴巴的工資只能排在中等。”一位阿里巴巴的員工對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》透露，“但是隱性的福利比較多。除了五險一金外，公司還主動給員工買意外傷害保險，并給員工子女報銷醫(yī)療費用，午飯和晚飯免費提供，每年還根據(jù)職位發(fā)放幾千元的福利費。”而與這些福利待遇相比，一些員工更為看重的是公司針對其工作提供的培訓。比如，一位支付寶的員工對記者透露，公司會定期請外面的專業(yè)講師為其培訓有關銀行結算、風險控制等方面的專業(yè)知識。此外，阿里巴巴針對M1~M10不同級別的管理人員，分門別類地推出了一些管理方面的培訓課程。管理的挑戰(zhàn)馬云做事有自己的方法。對待員工，他并不是單純地要求奉獻，而是先給員工創(chuàng)造一個和諧、快樂的工作環(huán)境，讓其意識到自身的價值，并激發(fā)其事業(yè)心。對待客戶，他并不只是一味地想要從客戶身上謀利益，“如果客戶能通過阿里巴巴賺到100元、1000元，他們不會拒絕分給阿里巴巴1元錢”。對待自己的企業(yè)，他把它當作了一個可以發(fā)展一百年的企業(yè)來培養(yǎng)。但是，阿里巴巴的迅速成長和擴張，也為其賴以生存的企業(yè)文化和價值觀的延續(xù)帶來了挑戰(zhàn)。種種大企業(yè)病灶逐漸出現(xiàn)，這讓馬云非常憂慮。開員工大會時，開始有人打瞌睡、閑聊；鋪張浪費、官僚主義、傲慢情緒等現(xiàn)象開始浮現(xiàn)，這些都讓馬云感到傷心。在給管理層開會的時候，他說自己“感覺越來越寂寞了”，似乎“感情正在稀釋”。馬云希望能夠通過采取一些措施及時抑制住這個趨勢。就在兩個月之前，馬云在給員工的郵件中，再次申明了不搞辦公室政治和官僚主義等問題的重要性。“管理是我現(xiàn)在更關注的事情。”馬云對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說。在阿里巴巴分拆為五個不同的子公司之后，管理團隊面臨的考驗更加艱巨。而到今年底，阿里巴巴人數(shù)將突破七千人。那么，如何才能將企業(yè)文化延續(xù)下去，并像以前那樣，將價值觀貫徹到每個人的心里，而不是浮于表面呢？這恐怕將是他在未來幾年需要不斷去思考的一個問題。馬云的“達摩五指”“達摩五指”的集團架構，已經(jīng)將阿里巴巴未來十年、十五年，甚至更久遠的發(fā)展方向清晰地勾勒出來。馬云面對的嚴峻考驗是，各項業(yè)務之間怎樣無縫地整合。2006年末，阿里巴巴花了三個月的時間“做了有史以來最大的一次組織架構變動”，明確了集團的架構，變成了一個控股公司，將各業(yè)務部門獨立出來，成為5個全資子公司：阿里巴巴、淘寶、支付寶、雅虎中國和阿里軟件。盡管在此之前，阿里巴巴幾乎每年都會對組織架構進行細微的調(diào)整，以適應公司業(yè)務的快速發(fā)展，但顯然此次拆分之后，這個被稱為“達摩五指”的架構，已經(jīng)將阿里巴巴未來十年、十五年，甚至更久遠的發(fā)展方向清晰地勾勒出來。這是一個以電子商務為圓心的布局，顯然戰(zhàn)線有點長，但好在各種業(yè)務之間都有互補，形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。“這個架構是相當完美的，下一步就要看執(zhí)行得如何，怎樣無縫地整合。”易觀國際總裁于揚說。馬云曾在內(nèi)部透露，在未來一兩年內(nèi)，這個大家庭還會再添兩個“新丁”，將子公司數(shù)增至7家?？梢钥隙ǖ氖?，這兩家新增公司還是會圍繞著電子商務這個圓心，而且要等目前的幾家公司上升到一定高度。顯然，馬云必須很好地把握這一節(jié)奏。多元化的運作已經(jīng)為阿里巴巴的管理、人員供給、運營等許多方面帶來了壓力。在將這些消化好之前，任何的輕舉妄動都可能使這個被稱為“完美的架構”功虧一簣。今年1月8日，阿里巴巴的第五個子公司——阿里軟件正式成立了。“在外人看來，這似乎是阿里巴巴又開始搞一個什么新東西。而其實這是我們從2003年舉行戰(zhàn)略會議以來，每年都要討論的一個話題：到底該不該做、時機是不是成熟。”中國雅虎總裁曾鳴對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說。他從2003年起就在阿里擔任策略顧問，被稱作馬云的“智囊”。阿里軟件將是馬云計劃中，用以貫穿阿里巴巴集團旗下整個電子商務平臺的一條線索。可以看到，盡管阿里巴巴集團的戰(zhàn)線看起來很長，但始終是圍繞著“企業(yè)”這一核心。淘寶是C2C平臺，但一些成規(guī)模的個人賣家也可以被當作微小型企業(yè)。如果只是開一間茶館，收點茶錢，這種對顧客的粘度顯然是不夠的；而如果把一個企業(yè)客戶的辦公、財務、收訂單、下訂單等一系列環(huán)節(jié)全部整合在一個平臺上，那么用戶的忠誠度將會大大提升。通過信息化的連接，企業(yè)可以在阿里巴巴的大平臺上獲得一站式服務。在4月末的博鰲論壇上，馬云與比爾·蓋茨相遇并談成了一項合作—微軟今后將與阿里軟件共同開發(fā)在線電子商務套件。而促成這次交談的正是阿里軟件的總經(jīng)理王濤。他曾在微軟美國總部工作過四年時間，與其中高層至今仍保持著良好聯(lián)系。他在辦公室的白板上，為《互聯(lián)網(wǎng)周刊》解釋了馬云這個基于阿里軟件平臺、連接整體業(yè)務的大策略以及一些設想。為客戶提供電子商務工具只是其中的一部分，企業(yè)管理軟件、辦公自動化及企業(yè)通訊都將成為阿里軟件提供的服務范疇，而且并不局限于阿里巴巴現(xiàn)有的企業(yè)客戶。目前，阿里軟件已經(jīng)推出了面向淘寶用戶的網(wǎng)店版和面向B2B用戶的外貿(mào)版，并進入了試用階段。阿里巴巴要在以軟件服務為核心的平臺上，把整個集團的方向從“相遇在阿里巴巴”，轉型為“工作在阿里巴巴”；要把“天下沒有難做的生意”，變?yōu)?#8220;天下沒有難管的生意”。2007年是這一計劃正式啟動的一年，而這一布局的結果可能要在三年內(nèi)才會見分曉。謀劃海外買家目前，在盈利上，阿里巴巴B2B是集團的核心。中國供應商和誠信通作為兩大拳頭產(chǎn)品，撐起了阿里巴巴的外貿(mào)和內(nèi)貿(mào)。按照為客戶提供的增值服務不同，中國供應商分成了幾檔，價格每年從4萬元至十幾萬元不等。誠信通的價格為2800元/年，服務相對前者更為標準化，因此除了直銷外，現(xiàn)在阿里正在發(fā)展渠道商。此外，阿里巴巴B2B還有搜索競價及廣告等額外收入來源。一份外部的分析報告稱，阿里巴巴年收入已達到14億元人民幣，除集團的整體儲備金外，靠其支撐著其他子公司的發(fā)展。過去幾年，這頭“奶牛”一直以三位數(shù)的速度在增長，但是在2006年也顯露出了些許疲態(tài)，“沒有達到集團預期的增長目標”。“買家這塊是阿里巴巴一直沒有過多留意的地方。”一個知名的垂直行業(yè)網(wǎng)站CEO對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》說，“過去，他們把錢都鋪在了國內(nèi)，對供應商的服務也做得不錯，但是卻忽略了如何去吸引更多的國際買家。而對于一個B2B公司而言，只有吸引更多的采購商，才能服務好供應商。”該網(wǎng)站目前也在努力為買家提供專業(yè)服務，開展一個貿(mào)易型服務體系，幫采購商推薦合適的供應商，完成整個交易。無獨有偶，萬國商業(yè)最近也在考慮為買家提供類似的服務。該公司跟阿里巴巴一樣，創(chuàng)立于1999年，但初創(chuàng)地點選在了香港。三年前，創(chuàng)始人兼CEO尹維安將公司總部遷入上海，并著力發(fā)展國內(nèi)客戶市場。該網(wǎng)站的員工為200人，自稱目前已經(jīng)擁有120萬企業(yè)用戶，其中近一半為海外用戶。他在尋找跟馬云的差異化競爭，推出了按需付費的服務架構，取代傳統(tǒng)的會員制和VIP制，“相對來說，阿里巴巴的服務費是比較高的。而我們提供的這一策略可以靈活地降低更多中小企業(yè)的成本。”他對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》如是說。馬云希望對買家需求極其熟悉的崔仁輔和衛(wèi)哲能夠彌補阿里巴巴在這方面的不足。另一方面，他們二人的零售經(jīng)驗對于淘寶的發(fā)展也大有裨益。因為在eBay退離中國之后，馬云已經(jīng)為淘寶制定了一個更高的目標，即向傳統(tǒng)零售業(yè)看齊，把沃爾瑪?shù)攘闶凵桃暈楦偁帉κ帧?div 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