星巴克亞太區(qū)總裁王金龍稱星巴克從來(lái)沒(méi)把賺錢放到第一位，賺錢不是目的，只是結(jié)果。但最終卻也沒(méi)少賺錢。他稱，星巴克非常重視員工和合作伙伴的利益，視其為重要資產(chǎn)，星巴克在華直營(yíng)店員工，現(xiàn)同樣大部分都持有了公司股票。
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轉(zhuǎn)發(fā)到微博星巴克大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行總裁王金龍
他兩次踏入同一條河流，為星巴克開(kāi)拓海外市場(chǎng)立下汗馬功勞。他現(xiàn)在執(zhí)掌星巴克大中華區(qū)業(yè)務(wù)，為星巴克在中國(guó)的發(fā)展定下宏大目標(biāo)。2011年星巴克換商標(biāo)、轉(zhuǎn)定位，這些會(huì)對(duì)在中國(guó)的星巴克們產(chǎn)生怎樣的影響？本期網(wǎng)易《財(cái)經(jīng)會(huì)客廳》專訪星巴克大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行總裁王金龍。
[詳細(xì)]從一家售賣咖啡豆的經(jīng)銷商，到發(fā)展成全球最大咖啡餐飲連鎖銷售企業(yè)；從棲居美國(guó)西雅圖一隅，到建立龐大的咖啡帝國(guó)，星巴克用40年演繹了一場(chǎng)咖啡魔法傳奇。而“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”更經(jīng)典反映了近年來(lái)星巴克在中國(guó)“城市客廳”定位的擴(kuò)張傳奇。咖啡魔法背后是什么樣的商業(yè)秘密？在昨天于南京大學(xué)管理學(xué)院舉行的德魯克論壇第69期上，星巴克咖啡公司高級(jí)副總裁兼星巴克亞太區(qū)總裁王金龍予以揭秘。
星巴克咖啡門檻其實(shí)很低
但DNA難拷貝；在華直營(yíng)店員工大多持股
這次論壇，南大商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)趙曙明教授專門邀請(qǐng)星巴克全球高級(jí)副總裁兼亞太區(qū)總裁王金龍先生來(lái)為德魯克論壇做主講嘉賓。
據(jù)介紹，成立于1971年的星巴克最初只是美國(guó)西雅圖一家經(jīng)營(yíng)咖啡豆業(yè)務(wù)的連鎖店，目前已在全球59個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立17000多家門店。星巴克為何能上演這樣的咖啡魔法傳奇？王金龍直言，當(dāng)今的社會(huì)已真正是人的時(shí)代，星巴克的門檻其實(shí)很低，有了一定資金都可從事咖啡行業(yè)，并且follow、copy星巴克的公司也很多，但星巴克的DNA卻很難拷貝，“星巴克的使命，是激發(fā)并孕育人文精神。”
他介紹說(shuō)，“星巴克從來(lái)沒(méi)把賺錢放到第一位，賺錢不是目的，只是結(jié)果。但最終卻也沒(méi)少賺錢?！本唧w而言，星巴克非常重視員工和合作伙伴的利益，視其為重要資產(chǎn)，并認(rèn)為“只有超越自己?jiǎn)T工和合作伙伴的期望值，員工和合作伙伴才能超出顧客的期望值?！?div style="height:15px;">
星巴克對(duì)合作伙伴提供專項(xiàng)基金，當(dāng)合作伙伴遇到困難時(shí)可以使用。1992年股票上市前，甚至不管CEO，還是part time worker(兼職員工)，都有公司期股，而公司股票到2007年底比上市之初漲了5300%。
王金龍還介紹，星巴克在華直營(yíng)店員工，現(xiàn)同樣大部分都持有了公司股票——除了華東地區(qū)門店，因?yàn)檫@一地區(qū)的星巴克屬合資公司。在員工福利方面，星巴克的做法體現(xiàn)了中國(guó)文化中的“舍得”：只有“舍”，才有“得”。 哪怕2009年遭遇金融危機(jī)后公司迎來(lái)發(fā)展最困難階段，也沒(méi)有考慮把員工期權(quán)福利削減，甚至提這個(gè)建議的人得到的回答是“如果你這么想，你可以退出星巴克了?！薄澳憬?jīng)營(yíng)的是人心，這個(gè)回報(bào)率是最高的?！蓖踅瘕堈f(shuō)。據(jù)介紹，2008、2009年美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，星巴克也沒(méi)逃過(guò)一劫。但由于堅(jiān)持理念和使命并不斷革新，星巴克又重新找到靈魂。2010年10月份以來(lái)股票價(jià)值又增長(zhǎng)114%。
中國(guó)茶文化國(guó)度如何創(chuàng)造咖啡文化？
打破規(guī)則“革自己的命”
從1999年1月在中國(guó)大陸開(kāi)第一家門店迄今，星巴克在大陸的44個(gè)城市已有600多家店，成為除美國(guó)外的第二本土市場(chǎng)。在中國(guó)茶文化過(guò)度如何創(chuàng)造咖啡文化？王金龍介紹，除了把星巴克的價(jià)值觀帶到中國(guó)，還要以全球化標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合本土文化，必要時(shí)打破規(guī)則“革自己的命”。
比如通過(guò)對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的理解，把文化融入到產(chǎn)品和服務(wù)中，讓顧客覺(jué)得“That's created for me”（那是為我而生）。
他舉例說(shuō)，在中國(guó)各個(gè)城市門店的設(shè)計(jì)感覺(jué)與美國(guó)、日本、法國(guó)都不一樣，有當(dāng)?shù)靥厣?。如北京的前門店、成都寬窄巷子店、上海新天地店、豫園店，南京1912店，都結(jié)合了當(dāng)?shù)亟ㄖ厣?。再比如推出星巴克月餅，第一年的目?biāo)非常大：“做中國(guó)最好的月餅，可是，失敗了?！钡诙曜鲈嘛灳突貧w到星巴克的咖啡優(yōu)勢(shì)，并且做到每一年都不重復(fù)。再往后推出星巴克粽子。而且本土化的好產(chǎn)品也會(huì)推廣，如從亞洲原創(chuàng)的綠茶咖啡，就已推廣到全球。
他介紹，面對(duì)行業(yè)規(guī)則，企業(yè)有三種情況可選擇：rule maker(規(guī)則制定者)、rule follower(規(guī)則跟跑者)和rule breaker（規(guī)則打破者）?？偢鴦e人跑，會(huì)沒(méi)自己的東西；最難的是做規(guī)則打破者，尤其是當(dāng)你本身已是規(guī)則制定者時(shí)，這是最大的挑戰(zhàn)。不過(guò)你必須得迎接，必須在思維中不斷突破，“革自己的命”，把各種文化中精英的東西融匯在一起，企業(yè)才能持久。
