品牌商美的，零售商蘇寧，兩家毛利率在2011年前后都在18%左右，美的處于下降區(qū)間，蘇寧處于上升區(qū)間。但從2012年起，蘇寧轉(zhuǎn)而進(jìn)入下降區(qū)間，到2019年到了15%以下，而美的一路向上，竟然長(zhǎng)了10個(gè)百分點(diǎn)，2019年到了28%。
2012年發(fā)生了什么？
2011對(duì)于中國(guó)家電零售業(yè)是個(gè)特殊年份，蘇寧在與國(guó)美的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，銷售毛利率創(chuàng)下18.9%歷史高點(diǎn)，做了家電零售的“鏈主”。
2012年京東在家電上發(fā)力，不少品牌因?yàn)樘K寧+國(guó)美的壓力，不敢與京東合作。蘇寧也做了網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)蘇寧易購(gòu)，張近東放了話，京東的增速如果比蘇寧易購(gòu)更快，就把蘇寧送給你。不過(guò)天不遂人愿，后來(lái)京東的家電份額超過(guò)蘇寧成了全渠道第一。
還是那句老話，“不可勝在己，可勝在敵?！碧K寧是自己把江山丟掉的。
自古盛世藏危機(jī)。零售商有強(qiáng)大話語(yǔ)權(quán)后，不但對(duì)品牌商收進(jìn)店費(fèi)、扣點(diǎn)等等，而且壓價(jià)嚴(yán)重，導(dǎo)致家電業(yè)凈利率只有可憐巴巴的1%上下，庫(kù)存周轉(zhuǎn)87天，賬期高達(dá)180天。個(gè)別品牌商受不了，撤出賣場(chǎng)自建銷售體系。
中國(guó)家電業(yè)黃金十年，毛利率幾乎沒(méi)增長(zhǎng)，處于下行區(qū)間，也就是說(shuō)，所謂黃金十年，是建立在銷量增長(zhǎng)而不是利潤(rùn)率提升，整個(gè)家電業(yè)陷于同質(zhì)化的價(jià)格戰(zhàn)之中。
這個(gè)時(shí)候京東入場(chǎng)，就堅(jiān)持了一條，直到今天，毛利率在8.3%，比當(dāng)年的蘇寧低10個(gè)百分點(diǎn)，比今天的蘇寧低大概7個(gè)百分點(diǎn)。這7個(gè)百分點(diǎn)讓給了品牌商，就是盈利能力的大幅改善，然后投入產(chǎn)品創(chuàng)新，就有了差異化競(jìng)爭(zhēng)，盈利能力再增強(qiáng)，良性循環(huán)。
最早是聽(tīng)貝索斯說(shuō)，不要看利潤(rùn)，要看自由現(xiàn)金流，也就是我把本來(lái)可以賺到的利潤(rùn)都投入夯實(shí)基礎(chǔ)設(shè)施和業(yè)務(wù)擴(kuò)展了，比如亞馬遜對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和云計(jì)算的長(zhǎng)期投入。雖然沒(méi)利潤(rùn)，但更健康，更持久，這有點(diǎn)像張一鳴說(shuō)的“低空飛行”。貝索斯的哲學(xué)是，只能產(chǎn)生短期利潤(rùn)的項(xiàng)目都不重要，無(wú)論現(xiàn)在賺多少錢；能產(chǎn)生長(zhǎng)期現(xiàn)金流的項(xiàng)目才重要，無(wú)論現(xiàn)在虧多少錢。
可京東還不一樣，它是把本可自己有的利潤(rùn)，本可以自己用的自由現(xiàn)金流，投給上游了，跟上游一起健康。
美的2019年用于研發(fā)達(dá)到96億元新高，在全球有28個(gè)研發(fā)中心，其中18個(gè)在海外，研發(fā)人員超過(guò)1萬(wàn)人。毛利率比2011年長(zhǎng)了10個(gè)百分點(diǎn)，比京東讓出來(lái)的7個(gè)百分點(diǎn)，又自己多掙了3個(gè)百分點(diǎn)。
假如當(dāng)年蘇寧也這樣做，還會(huì)有京東嗎？而如果京東在今天也像蘇寧那樣，做了鏈主就向上游增稅，有能力吃多少那就吃多少，那京東就會(huì)培養(yǎng)出自己的掘墓人。
這是劉強(qiáng)東堅(jiān)持20年的“三毛五”理論：如果有能力賺一塊錢，那只拿走七毛，三毛留給合作伙伴。七毛中三毛五留給員工福利和年終獎(jiǎng)，剩下的三毛五留給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。三毛留給合作伙伴，他們會(huì)跟著京東，三毛五留給了團(tuán)隊(duì)，他們也跟著京東。
我就想起來(lái)小時(shí)候常聽(tīng)老輩人說(shuō)的，七分飽。能頓頓飯、一輩子堅(jiān)持住七分飽，不僅收獲一個(gè)不貪的品性，自律的能力，而且身體健康。
不過(guò)作為銷售平臺(tái)，七分飽還有一個(gè)好處，激活上游的品牌商。零售的根還在產(chǎn)品本身，創(chuàng)新起不來(lái)，買的人少了，換新頻率下去了，最終還是傷到零售，變涸澤而漁為放水養(yǎng)魚(yú)。以前常聽(tīng)淘寶談生態(tài)，而京東就是個(gè)搬箱子的，今天才知道京東也有生態(tài)，全產(chǎn)業(yè)鏈的大生態(tài)。賺到最多錢的企業(yè)，未必是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈有最大價(jià)值的那一個(gè)。
即便京東在家電份額第一，還是在“止盈”。一次京東內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，說(shuō)一些優(yōu)勢(shì)品類的凈利潤(rùn)率時(shí)，劉強(qiáng)東就馬上說(shuō)，這些品類的利潤(rùn)率必須要控制，不能漲了。
在《創(chuàng)京東》上看到過(guò)，劉強(qiáng)東跟時(shí)任京東家電負(fù)責(zé)人的閆小兵有一個(gè)共識(shí)，就是作為渠道商，要永遠(yuǎn)保持先進(jìn)渠道，這個(gè)先進(jìn)就是通過(guò)降低成本來(lái)獲得可持續(xù)發(fā)展的毛利，而不能把自己的利潤(rùn)最大化?！俺杀緣嚎s到無(wú)可壓縮的地步，你掙5%就夠了，永遠(yuǎn)不要把利潤(rùn)從5%擴(kuò)張到10%，那樣就是落后的渠道了?！?/span>
但這又有了新問(wèn)題。把多出來(lái)的利潤(rùn)讓給了合作伙伴，那京東有什么捏在自己手里的，可以增長(zhǎng)的家伙？
劉強(qiáng)東的想法很樸素，想多賺錢，就得多干活。十年前提出“十節(jié)甘蔗”，把消費(fèi)品零售的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)，然后是營(yíng)銷、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后10個(gè)環(huán)節(jié)，其中，前5個(gè)歸品牌商，后5個(gè)歸零售商。
這就是京東為什么自己干物流而不是只做平臺(tái)，就是要多干活。十年前的大部分電商更愿意把資本投入到營(yíng)銷和交易環(huán)節(jié)，做平臺(tái)，逐步壟斷，轉(zhuǎn)而把重資產(chǎn)投入、又苦又累的倉(cāng)儲(chǔ)、配送和售后外包出去。只做一兩個(gè)環(huán)節(jié)就可以吸走其他環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，守住一個(gè)天險(xiǎn)關(guān)口收過(guò)路稅。
但劉強(qiáng)東還是說(shuō)服了所有人，自建物流、客服、售后，多做幾節(jié)甘蔗，掙苦累活的錢。這在很長(zhǎng)一段時(shí)間讓外界認(rèn)為京東不是一個(gè)典型的互聯(lián)網(wǎng)公司。而要多做幾節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)更高，管理挑戰(zhàn)更大。
京東的每一個(gè)庫(kù)管和快遞小哥，都是全職員工，都是要繳五險(xiǎn)一金的，這些人跟做運(yùn)營(yíng)、做產(chǎn)品的人、全世界跑的買手，再跟做研發(fā)的一萬(wàn)多人，所有人都要在一個(gè)大的框架和文化下協(xié)作，這是個(gè)大大的難度。
到今天，京東把零售的5個(gè)環(huán)節(jié)都做了。都做了，就可以在內(nèi)部協(xié)同，就像蘋(píng)果軟硬一體，垂直整合。
一方面，針對(duì)下游用戶有好的體驗(yàn)，送貨就是快，今年雙11，在中國(guó)最北端的黑龍江漠河的一個(gè)用戶，在凌晨付完尾款后6分鐘就收到了此前預(yù)定的口紅，另一個(gè)甘肅玉門(mén)的用戶是在10分鐘后收到了。這是出自京東的前置倉(cāng)，練的就是最后一公里。
另一方面，針對(duì)上游的品牌商也有高效率。今年一季度京東應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)降到了51.7天，相比一下，2018年以來(lái)，零售業(yè)平均應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)大概是103天，比京東長(zhǎng)一倍，蘇寧今年一季度是90天，亞馬遜是81天，比京東多出30天。
這個(gè)效率優(yōu)勢(shì)，在關(guān)鍵時(shí)刻就可以外溢，幫助上下游。今年疫情期間，就主動(dòng)加快對(duì)供應(yīng)商的結(jié)款周期，向供應(yīng)商提前預(yù)付部分貨款。
由于京東把零售5個(gè)環(huán)節(jié)都干了，獲得了那些只在一兩個(gè)環(huán)節(jié)形成壟斷的平臺(tái)所不具有的優(yōu)勢(shì)，就是跟更多平臺(tái)可以隨意對(duì)接，不用跟新勢(shì)力死扛。
比如跟快手合作，快手是流量，是營(yíng)銷的場(chǎng)，如果你是一個(gè)靠控住流量和營(yíng)銷的咽喉要道、收過(guò)路稅的平臺(tái)，那就只能跟快手做此消彼長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，可京東還有供應(yīng)鏈能力，就可以跟快手合作。
這個(gè)優(yōu)勢(shì)，根子上還是從“三毛五”理論逐步逼出來(lái)的。大邏輯上講，就是你不貪，又技多不壓身，就自然會(huì)有更多勢(shì)力可以合作，這個(gè)從常人的生活經(jīng)驗(yàn)里也不難體會(huì)到。
所謂“三毛五”理論，本質(zhì)上是一種世界觀，劉強(qiáng)東原話是，“我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴和用戶創(chuàng)造很多價(jià)值，最后卻倒閉了，如果出現(xiàn)這種情況，那一定是管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行出了問(wèn)題。只要我們認(rèn)為做的事情可以創(chuàng)造價(jià)值，盈利一定不是問(wèn)題?！?/span>
今天對(duì)京東的認(rèn)識(shí)又深了一步，其實(shí)企業(yè)的活法跟一個(gè)人的活法是相通的，我提煉了三條，期望自己也能做到。
第一，七分飽，不貪。
第二，不守住獨(dú)門(mén)關(guān)口收過(guò)路稅，而是自己多干苦活累活。不向外求，向內(nèi)求。
第三，只管創(chuàng)造價(jià)值，一定餓不死。但行好事，莫問(wèn)前程。
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