我上一次寫(xiě)關(guān)于蘋(píng)果電腦的書(shū)，已經(jīng)是四分之一世紀(jì)以前的事情了。1984年，這本書(shū)的第一版剛剛面世，我就收到了一些出版商的來(lái)信——那時(shí)候電子郵件還沒(méi)有普及——表達(dá)他們的憂慮：蘋(píng)果公司陽(yáng)光燦爛的日子恐怕已經(jīng)過(guò)去了。這樣的憂慮是可以理解的。伴隨著Mac－intosh誕生而來(lái)的喧囂——包括那則在1984年的超級(jí)杯 (SuperBowl)期間播放的奧威爾式電視廣告所產(chǎn)生的震撼效果——已經(jīng)消失，人們對(duì)它的評(píng)論也開(kāi)始變得苛刻。而IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)正變得動(dòng)力十足；康柏公司的銷(xiāo)售額已達(dá)到一億美元，增長(zhǎng)的速度比以往任何公司都快；微軟公司的新操作系統(tǒng)DOS也獲得了市場(chǎng)的認(rèn)可。有充分的理由認(rèn)為，蘋(píng)果公司正搖搖欲墜。
從1984年以來(lái)，已經(jīng)有太多的科技公司慢慢淡出人們的視野直至消亡，按照字母排列，將很容易就得到一長(zhǎng)串陣亡者名單。那些近年來(lái)日見(jiàn)疲態(tài)的大型科技公司——如IBM和HP——也把重心遠(yuǎn)逐步遠(yuǎn)離個(gè)人電腦。曾經(jīng)在個(gè)人電腦領(lǐng)域讓對(duì)手聞風(fēng)喪膽的IBM，甚至干脆將這塊業(yè)務(wù)拱手讓給了中國(guó)公司聯(lián)想。這樣高的淘汰率讓蘋(píng)果的幸存——不用說(shuō)繁榮——更加醒目。
在1984年，如果讓大多數(shù)的消費(fèi)者來(lái)預(yù)測(cè)索尼和蘋(píng)果公司哪個(gè)會(huì)在他們的生活中變得更重要，我打賭大多數(shù)人都會(huì)選擇前者。索尼的成功源自于兩種強(qiáng)大力量：創(chuàng)始人盛田昭夫那永不枯竭的干勁兒和消費(fèi)者對(duì)電子類(lèi)產(chǎn)品日益微型化的需求。這家成立于1946年的日本公司已經(jīng)設(shè)計(jì)并生產(chǎn)了一系列具有想象力而且質(zhì)量可靠的消費(fèi)電子產(chǎn)品：晶體管收音機(jī)、電視、磁帶錄音機(jī)和1970到1980年代的錄像機(jī)、可錄照相機(jī)以及第一款能夠讓消費(fèi)者隨時(shí)隨地聽(tīng)音樂(lè)的便攜電子設(shè)備——隨身聽(tīng)。1979年僅用幾個(gè)月就被創(chuàng)造出來(lái)的隨身聽(tīng)，在MP3播放器出現(xiàn)之前的二十年里通過(guò)口耳相傳而有了龐大的擁有者，銷(xiāo)售額超過(guò)了2.5億臺(tái)。時(shí)至今日，眾所周知，隨身聽(tīng)的時(shí)代早已成為過(guò)去。幾年前流行的一則笑話不無(wú)殘酷地道出了時(shí)勢(shì)之變：“SONY怎么拼？”回答是：“A-P-P-L-E。”
這就引出一個(gè)問(wèn)題：蘋(píng)果是如何打敗索尼的？但是一個(gè)更有趣的話題是，蘋(píng)果是如何做到讓整個(gè)行業(yè)都為之心驚膽戰(zhàn)，又是如何讓音樂(lè)公司、電影公司、有線電視供應(yīng)商、報(bào)業(yè)巨頭、打印機(jī)廠商、通訊運(yùn)營(yíng)商、黃頁(yè)出版商甚至傳統(tǒng)零售商們統(tǒng)統(tǒng)對(duì)其惟命是從？在羅納德·里根當(dāng)總統(tǒng)的1984年，這些都是不可能的：那時(shí)，美國(guó)人家庭收入的一半都進(jìn)了三大電視網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的腰包，美國(guó)早間報(bào)紙的發(fā)行量在最高峰時(shí)曾經(jīng)達(dá)到6300萬(wàn)份；黑膠唱片和盒式錄音帶的銷(xiāo)量大大超過(guò)CD，比例達(dá)到90∶1；摩托羅拉DynaTAC8000x手機(jī)有兩磅重，通話時(shí)間只有30分鐘，卻要賣(mài)到4000美元；日本通商產(chǎn)業(yè)省(MITI)在西方舉重若輕，而全世界最先進(jìn)的制造工廠是新加坡。
1984年的蘋(píng)果還被很多緊迫而現(xiàn)實(shí)的難題困擾著。對(duì)于如何管理一家身處競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的行業(yè)、自身發(fā)展又極為迅速的企業(yè)，蘋(píng)果的董事會(huì)遇到了和其他公司董事會(huì)一樣要面對(duì)的艱巨任務(wù)：選擇一個(gè)合適的人選來(lái)管理這家企業(yè)。從1976年開(kāi)始就與喬布斯和沃茲搭檔的麥克馬庫(kù)拉已經(jīng)公開(kāi)表示對(duì)長(zhǎng)期擔(dān)任蘋(píng)果的CEO沒(méi)有興趣。所以董事會(huì)成員，包括喬布斯在內(nèi)，必須決定接下來(lái)該要做的。這個(gè)決策——以及在后來(lái)的三十年里的另外三個(gè)類(lèi)似的決策——塑造了蘋(píng)果的未來(lái)。
只有在回顧往事的時(shí)候，我才意識(shí)到引入一個(gè)外來(lái)者來(lái)經(jīng)營(yíng)一家一開(kāi)始就受創(chuàng)始人的意志和強(qiáng)勢(shì)影響的公司的極大風(fēng)險(xiǎn)——更不用說(shuō)這個(gè)外來(lái)者還來(lái)自一個(gè)全然不同的行業(yè)。絕大部分偉大的公司，其最輝煌的時(shí)刻往往出現(xiàn)在由其創(chuàng)始人管理和控制的時(shí)期，這并不是偶然。公司的建立者，憑借所有者的直覺(jué)，在行動(dòng)的時(shí)候會(huì)兼具自信、權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)的技能。有時(shí)，當(dāng)他的直覺(jué)發(fā)生了錯(cuò)誤，將導(dǎo)致整個(gè)事業(yè)的毀滅；但是只要他們決策正確，就難有其他人能望其項(xiàng)背。
當(dāng)管理層開(kāi)始懷疑公司的狀況或創(chuàng)始者的能力時(shí)，如果沒(méi)有合適的內(nèi)部人選，他們通常都會(huì)做出錯(cuò)誤的決定。1985年的蘋(píng)果公司，這個(gè)決策要更加復(fù)雜，因?yàn)槭聦?shí)上在公司內(nèi)部確實(shí)沒(méi)有一個(gè)非常合適的繼任者。人們認(rèn)為喬布斯太年輕幼稚，他自己也知道要達(dá)到他已經(jīng)開(kāi)始幻想的100億美元的銷(xiāo)售額，僅靠他自己實(shí)在很難。占得上風(fēng)的保守思維最終傾向于一份滴水不漏的、擁有完美的職稱(chēng)和背景的簡(jiǎn)歷。
一番漫長(zhǎng)的搜尋之后，蘋(píng)果的董事會(huì)宣布約翰·史考力將是公司的新任首席執(zhí)行官。史考力在硅谷默默無(wú)聞，因?yàn)樗拇蟛糠致殬I(yè)生涯也即上一份工作都是在百事可樂(lè)度過(guò)的。為了歡迎史考力的到來(lái)，外界甚至不無(wú)惡毒地評(píng)價(jià)蘋(píng)果（和喬布斯）“需要成年人的管理”。這似乎是出色的創(chuàng)始人最需要的一樣?xùn)|西，他們需要幫助，也肯定能夠從有經(jīng)驗(yàn)者的援助中受益匪淺，他們也許還能得到更多新的和外來(lái)的東西。但事后看來(lái)，對(duì)于像史考力這樣一個(gè)只知謹(jǐn)遵東海岸軟飲料和快餐公司陳規(guī)的人來(lái)說(shuō)，要讓他迅速融入一個(gè)產(chǎn)品周期以季甚至月來(lái)計(jì)算、視傳統(tǒng)教條為死敵的新產(chǎn)業(yè)，幾乎是不可能的。在掌控一個(gè)全新行業(yè)的瑣碎繁雜方面，如果恰巧又是一個(gè)家高科技公司的話，一個(gè)身邊聚集著一群背景完全不同的人的創(chuàng)業(yè)者，必然要比一個(gè)來(lái)自大公司的經(jīng)理人要更容易學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)。
不到兩年，互相知曉底細(xì)的兩人之間嫌隙開(kāi)始滋長(zhǎng)，在史考力難以擔(dān)當(dāng)CEO的職責(zé)、喬布斯還是公司董事長(zhǎng)的情況下，事情變得更加復(fù)雜。他們開(kāi)始爭(zhēng)執(zhí)，攻擊和中傷也時(shí)有出現(xiàn)。矛盾到了無(wú)法調(diào)和的程度，1987年，史考力終于無(wú)法忍受喬布斯，并憤怒地把后者驅(qū)逐出了蘋(píng)果公司。
在史考力擔(dān)任CEO的十年里，蘋(píng)果公司的銷(xiāo)售額從不到10億美元增長(zhǎng)到每年超過(guò)80億美元。表面上看來(lái)，這是一份不錯(cuò)的成績(jī)單。但事實(shí)不只是這么簡(jiǎn)單。史考力趕上了一個(gè)好時(shí)候——對(duì)個(gè)人電腦龐大的市場(chǎng)需求。市場(chǎng)的繁榮掩蓋了所有的缺陷，只有在增長(zhǎng)放緩或經(jīng)濟(jì)開(kāi)始收縮時(shí)，暗礁才會(huì)顯現(xiàn)。
史考力管理下的蘋(píng)果公司，首先是被武器精良、強(qiáng)大的IBM所超越，隨后又被狡猾的“軍火販子”微軟打敗，后者把授權(quán)給IBM使用的操作系統(tǒng)向所有電腦廠商開(kāi)放，使市場(chǎng)在“IBM兼容”機(jī)之外迅速分生出一些新的電腦產(chǎn)品——其中一些來(lái)自康柏，一些來(lái)自后來(lái)者如DEC，還有一些則來(lái)自于那些善于控制成本的臺(tái)灣公司，如宏鸉。這些電腦有兩大優(yōu)勢(shì)：圍繞英特爾的中央處理器為核心生產(chǎn)硬件，操作系統(tǒng)則由微軟來(lái)提供。而當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果，則要指望摩托羅拉（后來(lái)是IBM）生產(chǎn)的芯片，而且需要不斷努力說(shuō)服程序員們?yōu)槭袌?chǎng)已經(jīng)明顯萎縮的Macintosh機(jī)寫(xiě)專(zhuān)用的軟件程序。蘋(píng)果公司是在同盟者極端弱小的情況下同擁有強(qiáng)大預(yù)算的勁敵英特爾在兩條線上作戰(zhàn)——而且是在一個(gè)技術(shù)和資本起決定作用的行業(yè)里——而程序員大軍們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)他們完全可以靠微軟公司的DOS和更先進(jìn)的Windows操作系統(tǒng)來(lái)維持一份不錯(cuò)的生計(jì)。史考力對(duì)此的反應(yīng)是提高蘋(píng)果電腦的價(jià)格以保持利潤(rùn)率——一種只能維持短期利益而在長(zhǎng)期內(nèi)最終要破產(chǎn)的策略。
面對(duì)后來(lái)者的凌厲進(jìn)攻，蘋(píng)果內(nèi)部的創(chuàng)造力卻在迅速枯竭。在史考力執(zhí)掌蘋(píng)果大權(quán)期間，這個(gè)公司沒(méi)有創(chuàng)造出一件像樣的新產(chǎn)品。電腦產(chǎn)品的名字枯燥乏味，不僅如此，這些機(jī)器價(jià)格昂貴、體形笨重，有著碩大的顯示器和更大卻無(wú)法保證質(zhì)量的光驅(qū)。Newton，這臺(tái)史考力自我任命為首席技術(shù)官以來(lái)大力推出的“個(gè)人數(shù)字助手”，除了造價(jià)昂貴，實(shí)是毫無(wú)價(jià)值的擺設(shè)。在他1987年出版的自傳中，史考力——現(xiàn)在看來(lái)，恰如其分地說(shuō)明了他的能力和他所取代的蘋(píng)果創(chuàng)立者之間的差距——對(duì)喬布斯關(guān)于未來(lái)的看法嗤之以鼻，他寫(xiě)道，“蘋(píng)果被定位于一家偉大的消費(fèi)產(chǎn)品公司，這是一項(xiàng)極端愚蠢的計(jì)劃。高科技產(chǎn)品永遠(yuǎn)不會(huì)像個(gè)人消費(fèi)品那樣被設(shè)計(jì)和出售。”
當(dāng)史考力被辭退，蘋(píng)果公司也走到了盡頭。微軟的Windows3.0雖然比不上Macintosh軟件的品位一流，但已經(jīng)足夠出色。當(dāng)史考力搬回東海岸，蘋(píng)果的股票跌到了谷底，利潤(rùn)也蕩然無(wú)存。年輕的工程師們都跑去微軟、siliconGraphics和太陽(yáng)微系統(tǒng)這樣的公司申請(qǐng)工作。
蘋(píng)果的董事會(huì)也已經(jīng)嚴(yán)重退化。創(chuàng)立者們和真正向往成功的人被另一群古怪的角色所取代。提名委員會(huì)急于顯示其成員多樣性策略的政治正確性，胡亂地拼湊起了戲班子。他們當(dāng)中除了馬庫(kù)拉，沒(méi)有一個(gè)人對(duì)蘋(píng)果在利益和感情上真正感興趣。所以，他們連續(xù)做出兩次糟糕決定——把更適合做為執(zhí)行者的人放在了更應(yīng)具有想象力的領(lǐng)導(dǎo)者位置上——也就不足為奇了。
一個(gè)是邁克爾·斯平德勒，這個(gè)歐洲人在蘋(píng)果之前曾供職于DEC和英特爾，任市場(chǎng)戰(zhàn)略專(zhuān)家。在做蘋(píng)果CEO期間，他延續(xù)了史考力的做法來(lái)銷(xiāo)售電腦——把IBM、太陽(yáng)微系統(tǒng)和飛利浦作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——并積極推動(dòng)將Macintosh的操作系統(tǒng)授權(quán)給其他廠商。作為IBM和摩托羅拉的同盟者——在科技領(lǐng)域毫無(wú)意義的糟糕同盟——蘋(píng)果被認(rèn)為有能力通過(guò)與另外兩家芯片的聯(lián)姻來(lái)阻止微軟的步伐。1996年，在做了不到三年的CEO之后，斯平德勒被掃地出門(mén)。董事會(huì)沒(méi)有再作其他考慮，就讓一位董事吉爾·阿梅里奧擔(dān)任CEO來(lái)負(fù)責(zé)蘋(píng)果的復(fù)興。雖然阿梅里奧更喜歡被人稱(chēng)作醫(yī)生（他拿的是醫(yī)學(xué)博士學(xué)位），但很明顯，他缺少的正是使蘋(píng)果回天之術(shù)。
被逐出蘋(píng)果之后，喬布斯只留下一股股票，其余的全部賣(mài)掉。30歲的他開(kāi)始尋找一個(gè)新的開(kāi)始。1986年，他買(mǎi)下了皮克斯，一家由44名員工組成的公司，所有者是星球大戰(zhàn)的作者喬治·盧卡斯，當(dāng)時(shí)已經(jīng)在電腦制作動(dòng)畫(huà)系統(tǒng)方面小有名氣。喬布斯對(duì)皮克斯的技術(shù)可能對(duì)個(gè)人電腦的影響非常感興趣。但是對(duì)于喬布斯來(lái)說(shuō)，皮克斯并不是最重要的。1985年，他組建了一個(gè)新的電腦公司，并給它起了個(gè)雅致而有象征性的名字：NeXT。
NeXT從誕生到被出售，之間經(jīng)歷了很多傳奇。這個(gè)公司表明了讓一個(gè)曾經(jīng)大獲成功的人去開(kāi)始另一家新公司有多難。喬布斯是他那飽受爭(zhēng)議的巨大名聲的受害者，他并沒(méi)有吸取蘋(píng)果創(chuàng)業(yè)時(shí)的教訓(xùn)，（當(dāng)時(shí)，蘋(píng)果資金緊張、資源有限、生存都成問(wèn)題，唯一的工作室只能開(kāi)在他父母的車(chē)庫(kù)里），反而像一家銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到了10億美元的公司那樣燒錢(qián)。
當(dāng)NeXT開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)服務(wù)器領(lǐng)域，喬布斯也就被帶離了他所熟悉的環(huán)境。這個(gè)市場(chǎng)，完全由一些不鼓勵(lì)大膽決策的企業(yè)委員會(huì)決定著采購(gòu)，而不再是為成千上萬(wàn)的個(gè)人消費(fèi)者貢獻(xiàn)奇妙想法；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如太陽(yáng)、SiliconGraphics、IBM、惠普當(dāng)然還有微軟害怕因革新失敗而招致嘲笑；此外，這個(gè)行業(yè)還需要投入昂貴的營(yíng)銷(xiāo)資源。而NeXT那臺(tái)有著全黑塑料外殼的長(zhǎng)方形計(jì)算機(jī)，用了很長(zhǎng)時(shí)間才開(kāi)發(fā)出來(lái)，上市的延遲導(dǎo)致它很快就和喬夫斯曾經(jīng)發(fā)明的許多產(chǎn)品并列擺在了紐約現(xiàn)代藝術(shù)館的展廳里。NeXT團(tuán)隊(duì)開(kāi)始被壓力和失敗弄得精疲力竭。1993年，喬布斯宣布將集中精力開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)并試圖將NeXT轉(zhuǎn)變成一家軟件公司——這顯然是電腦公司用來(lái)規(guī)避死亡命運(yùn)的常用策略。
到了1996年，NeXT和蘋(píng)果都正在從人們的視野中漸漸消失，喬布斯也開(kāi)始變成電腦業(yè)的一個(gè)符號(hào)人物，雖然他的堅(jiān)韌和耐心在皮克斯已見(jiàn)成效。在他購(gòu)買(mǎi)了這家公司九年以后，動(dòng)畫(huà)片《玩具總動(dòng)員》的成功發(fā)行以及后來(lái)的IPO給了皮克斯足夠的資金儲(chǔ)備來(lái)應(yīng)付它那位肌肉發(fā)達(dá)的發(fā)行伙伴——迪斯尼公司（十年之后，迪士尼公司以74億美元的價(jià)格收購(gòu)了皮克斯，喬布斯也因此成為該公司在沃爾特迪士尼之后最大的個(gè)人股東）。
隨后，就像19世紀(jì)維多利亞浪漫劇中的一章，喬布斯聽(tīng)到風(fēng)聲，蘋(píng)果有意收購(gòu)Be公司。喬布斯努力讓阿梅里奧相信購(gòu)買(mǎi)NeXT將是一個(gè)更好的選擇。阿梅里奧聽(tīng)從了喬布斯的建議，以4.3億美元的現(xiàn)金買(mǎi)下了NeXT，并給了喬布斯150萬(wàn)股股票，這樣，他在不經(jīng)意之間埋下了自己離開(kāi)的種子，雖然喬布斯聲稱(chēng)他只有興趣為阿梅里奧提供建議和管好皮克斯。蘋(píng)果收購(gòu)NeXT后不到九個(gè)月，喬布斯就取代了阿梅里奧，成為臨時(shí)CEO。這又激起了外界熱議和媒體頭條的注意，那些標(biāo)題和評(píng)論聽(tīng)起來(lái)就像是訃告：“這一切是如何發(fā)生的？關(guān)于蘋(píng)果之死不為人知的故事”、“蘋(píng)果已經(jīng)無(wú)可救藥”，這也僅僅是主流雜志封面上最平常的兩條。個(gè)人電腦行業(yè)后來(lái)的明星人物邁克爾·戴爾對(duì)于蘋(píng)果在1997年的“墮落”，也揶揄道：“我該做什么？我應(yīng)該關(guān)掉公司把錢(qián)都還給股東們。”
離開(kāi)蘋(píng)果的日子讓史蒂夫·喬布斯得到了磨練。帶領(lǐng)NeXT進(jìn)行的征戰(zhàn)教會(huì)了他如何應(yīng)付可怕的環(huán)境，而在皮克斯管理動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)則教會(huì)了他如何管理一家世界最頂尖的高科技創(chuàng)意公司。他在1997年秋天繼承的蘋(píng)果已經(jīng)失去了往日的創(chuàng)新熱情和在科技領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，資金鏈瀕于斷裂，無(wú)力再雇用那些天才的年輕工程師們，還要面對(duì)大量積壓的電腦庫(kù)存和毫無(wú)創(chuàng)意產(chǎn)生的工作現(xiàn)狀。喬布斯非?，F(xiàn)實(shí)。急于向公眾宣布一場(chǎng)轉(zhuǎn)變的市場(chǎng)部門(mén)想用一則廣告宣告 “我們回來(lái)了！”喬布斯對(duì)此則無(wú)法容忍。
作為替代，他發(fā)起了一項(xiàng)名為“Thinkdifferent”的廣告活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)基于一系列的黑白照片和卓越人物。一些善于打破陳規(guī)的商業(yè)人物被貼在了宣傳海報(bào)上，但更多的是藝術(shù)家和發(fā)明者，包括音樂(lè)家（鮑勃迪倫、瑪莉亞·卡拉斯和路易斯阿姆斯特朗）、畫(huà)家（畢加索和達(dá)利）、電視導(dǎo)演和制作人（吉姆·漢森）、舞蹈家（瑪莎·葛萊姆）以及冒險(xiǎn)家(阿梅莉亞·埃爾哈特)。這個(gè)活動(dòng)是一個(gè)戰(zhàn)斗口號(hào)，也是對(duì)喬布斯身上所具有的藝術(shù)、美、浪漫、神秘、好奇心、魅力、質(zhì)樸和嚴(yán)厲——這些形容詞通常應(yīng)該和科技公司的領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)緣——一面的貼切表達(dá)。這些品質(zhì)最終都在蘋(píng)果產(chǎn)品的身上得到了表達(dá)，而這些產(chǎn)品經(jīng)過(guò)喬布斯之手變得人人都想馬上擁有。
這個(gè)廣告的效果簡(jiǎn)單而且直接，其在蘋(píng)果公司內(nèi)部的重要影響或許要?jiǎng)儆谕獠?。它所要傳達(dá)的，簡(jiǎn)單而言，是不能接受模仿別人，要走自己的路。喬布斯同樣要求蘋(píng)果在行動(dòng)上與眾不同。他削減成本，裁減冗員，整條地砍掉那些在他看來(lái)沒(méi)有價(jià)值、無(wú)任何特征的平庸產(chǎn)品線，如打印機(jī)或Newton電腦。他下令停止授權(quán)Macintosh操作系統(tǒng)給其他廠商，不再將產(chǎn)品分銷(xiāo)給那些最狂熱的經(jīng)銷(xiāo)商以外的渠道，安插他從NeXT帶來(lái)了五個(gè)高級(jí)經(jīng)理作為管理團(tuán)隊(duì)的支柱，只保留了原來(lái)的首席財(cái)務(wù)官弗雷德安德森，將大多數(shù)董事會(huì)成員踢出公司，代之以他信得過(guò)的有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)并且作風(fēng)強(qiáng)硬的人，獲得了來(lái)自微軟的1.5億美元投資，并在10個(gè)月內(nèi)推出了新的Macintosh電腦系列，并保留了Macintosh一貫的誘人外觀設(shè)計(jì)。一年后，蘋(píng)果年銷(xiāo)售額已經(jīng)接近60億美元，利潤(rùn)則超過(guò)了3億美元，在喬布斯接手蘋(píng)果時(shí)，這兩個(gè)數(shù)字則分別是71億美元和10億美元的虧損。
盡管由喬布斯掌舵，網(wǎng)絡(luò)泡沫和2001年經(jīng)濟(jì)衰退的到來(lái)，以及Mac自身市場(chǎng)份額的狹小，都意味著蘋(píng)果的前景并不樂(lè)觀。2001年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)讓這種情況得到放大，這也是蘋(píng)果公司三年來(lái)第一次出現(xiàn)虧損。為了應(yīng)對(duì)艱難的局勢(shì)，iPod和蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店被逆市推出——兩者的到來(lái)都正是時(shí)候，也因?yàn)樘O(píng)果終于想明白不能寄托于別人的仁慈。
iPod以當(dāng)年隨身聽(tīng)那樣的方式和速度迅速被設(shè)計(jì)和推上市場(chǎng)。從項(xiàng)目的啟動(dòng)到擺上貨架，僅僅用了不到八個(gè)月的時(shí)間——近乎魯莽地試圖扭轉(zhuǎn)蘋(píng)果公司在2001年圣誕節(jié)期間的銷(xiāo)售頹勢(shì)。最初的iPod播放器只能與Macintosh機(jī)兼容，擁有著新穎的用戶界面——一個(gè)可以讓使用者迅速瀏覽和篩選播放曲目的按鈕——和比其他MP3播放器更長(zhǎng)的電池使用壽命。它最重要的特點(diǎn)在于機(jī)身內(nèi)部：一個(gè)壓縮版本的UNIX操作系統(tǒng)，意味著這款看起來(lái)簡(jiǎn)潔無(wú)比的輕巧設(shè)備蘊(yùn)藏著和很多筆記本電腦同樣的計(jì)算能力。2003年，當(dāng)音樂(lè)發(fā)行公司還在爭(zhēng)吵和猶豫不決時(shí)，蘋(píng)果引入了第一個(gè)合法的網(wǎng)上音樂(lè)服務(wù)，并且用“專(zhuān)輯”的概念取代了真實(shí)的唱片。
就在iPod被推向市場(chǎng)的同一年，蘋(píng)果的第一家零售專(zhuān)賣(mài)店在距離大西洋幾英里的維吉尼亞州泰森角正式開(kāi)業(yè)，位于太平洋岸邊加州城市格倫達(dá)的第二家專(zhuān)賣(mài)店也在同一天開(kāi)業(yè)。專(zhuān)賣(mài)店是蘋(píng)果希望掌握自己命運(yùn)的另一表現(xiàn)。在大多數(shù)人看來(lái)，這更像是垂死前的掙扎，尤其是考慮到目前為止，實(shí)在沒(méi)有幾個(gè)制造商能夠超越時(shí)尚產(chǎn)品和化妝品廠商，成為成功的零售商。
iPod和蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店取得了消費(fèi)者的共鳴，而這個(gè)公司的管理者們一直以來(lái)就像不知疲倦而又充滿經(jīng)驗(yàn)的旅人，如饑似渴地不放過(guò)任何一個(gè)機(jī)會(huì)，這次他們終于發(fā)現(xiàn)了綠洲。新型號(hào)的iPod以最快的速度被推出來(lái)，從最開(kāi)始的只有5GB內(nèi)存空間的單色設(shè)備到擁有60GB內(nèi)存的彩色播放器，僅僅用了48個(gè)月。只要市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品表現(xiàn)出一點(diǎn)點(diǎn)厭煩的跡象，蘋(píng)果就會(huì)推出新的更好的產(chǎn)品，而拒絕啃食最后一根無(wú)肉的骨頭。
這樣的敏感同樣被使用到了專(zhuān)賣(mài)店上，包括那些充滿創(chuàng)意的吧臺(tái)和拿著無(wú)線POSE機(jī)四處走動(dòng)的店員。蘋(píng)果的美國(guó)旗艦店位于曼哈頓第五大道，開(kāi)業(yè)于2006年。在這家店里，蘋(píng)果特有的味道達(dá)到了極致。在曾經(jīng)的另一個(gè)美國(guó)式成功的標(biāo)志——通用公司大樓前的廣場(chǎng)上，一棟有著閃亮蘋(píng)果標(biāo)志的玻璃立方體佇立在那里。整個(gè)建筑的框架都是用日本鋼鐵建成，用意大利大理石鋪就的地面上，24小時(shí)涌動(dòng)著不同年齡和背景的人們，他們穿梭、飽覽、試用，然后購(gòu)買(mǎi)。2007年，蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店的零售額達(dá)到10億美元，增長(zhǎng)的速度超過(guò)了任何一家其他的公司。每平方英尺的銷(xiāo)售額——衡量零售商財(cái)富的一個(gè)最簡(jiǎn)便指標(biāo)——是薩克斯的10倍多、百思買(mǎi)的4倍，甚至輕松地超過(guò)了蒂芙尼。
早在喬布斯通過(guò)他那標(biāo)志性的個(gè)人秀在2007年的洛杉磯宣布蘋(píng)果公司將要進(jìn)入手提計(jì)算設(shè)備領(lǐng)域之前，蘋(píng)果將要推出新的重磅產(chǎn)品的流言就已經(jīng)傳開(kāi)了。雖然后來(lái)這個(gè)產(chǎn)品被命名為iPhone，但實(shí)際上，喬布斯的這個(gè)新發(fā)明并不是一部傳統(tǒng)意義上的手機(jī)或者M(jìn)P3播放器，也遠(yuǎn)不止一部個(gè)人數(shù)字助理或便攜游戲設(shè)備。就在i－Phone發(fā)布的當(dāng)天，“電腦”這個(gè)詞就從蘋(píng)果公司的名稱(chēng)中被劃去了，干脆成了apple.Inc——這也成了多年來(lái)這家公司所走過(guò)道路的生動(dòng)寫(xiě)照。
iPhone是對(duì)蘋(píng)果獨(dú)有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方式的完美詮釋。它并不是以繁瑣的市場(chǎng)調(diào)查、搭建一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)或收購(gòu)一家擁有一款熱門(mén)產(chǎn)品的公司開(kāi)始的，而是一開(kāi)始就是少數(shù)幾個(gè)人努力去設(shè)計(jì)出一款自己真正想要并以之為榮的產(chǎn)品。而這個(gè)東西，在2007年，終于誕生了。能夠和蘋(píng)果公司合作是這樣一件誘惑而浪漫的事情，以至于AT&T的管理層還沒(méi)有看到iPhone長(zhǎng)什么樣，就迫不及待地與前者簽訂了條款苛刻至極的排他性分銷(xiāo)協(xié)議。雖然促銷(xiāo)、廣告以及媒體的報(bào)道常常引用 “革命性的”（revolutionary）來(lái)形容iPhone和其他蘋(píng)果產(chǎn)品，但實(shí)際上，用“進(jìn)化的”（evolutionary）來(lái)形容它們似乎更合適——對(duì)那些提前擺上貨架、充滿妥協(xié)和缺陷的半生不熟的其他產(chǎn)品的徹底發(fā)展和優(yōu)化。
喬布斯一個(gè)最大的成就——如果有先例的話，也是少得可憐——就是有能力讓成千上萬(wàn)能夠生產(chǎn)和銷(xiāo)售復(fù)雜精致到極限的產(chǎn)品的人心甘情愿為這家公司服務(wù)，那些產(chǎn)品不僅功能強(qiáng)大，性能穩(wěn)定，而且設(shè)計(jì)輕盈。這是蘋(píng)果的勝利。這樣的產(chǎn)品被生產(chǎn)出來(lái)就是讓人們恰如其分地表達(dá)自己——就像馬蒂斯用一個(gè)線條、亨利·摩爾用一種形狀、奧登用一句短語(yǔ)、科普蘭用一個(gè)音符、香奈爾用一種服裝樣式所做的那樣。把一種剛剛萌芽的產(chǎn)品想法開(kāi)發(fā)、完善、改造、定型、協(xié)調(diào)、改變甚至一次又一次地推翻直至最終完美到可以批量生產(chǎn)，是一碼事；而日復(fù)一日、周復(fù)一周地去駕馭、勸誘、助推、鼓勵(lì)、吸引、啟發(fā)、責(zé)備、組織和表?yè)P(yáng)來(lái)自世界各地的成千上萬(wàn)的人去創(chuàng)造一種最終能夠被人們放進(jìn)口袋、手提包、電腦包、桌子上或膝蓋上的產(chǎn)品，又完全是另外一碼事。
iPhone從某種角度來(lái)說(shuō)，其實(shí)是蘋(píng)果的一次回歸，回歸到了全世界的軟件工程師們都爭(zhēng)搶著為蘋(píng)果Ⅱ電腦撰寫(xiě)程序的年代。在微軟開(kāi)發(fā)出了DOS和 Windows操作系統(tǒng)并有了一支自己的軟件開(kāi)發(fā)軍團(tuán)之后，這種方式就沒(méi)有再被使用過(guò)了。然而，iPhone重新引燃了全世界的程序員們的創(chuàng)作熱情，以至于現(xiàn)在有成千上萬(wàn)的應(yīng)用程序，從救生到一些瑣碎的小程序，用戶只要手指輕觸，就能夠從Appstore購(gòu)買(mǎi)到自己的設(shè)備上。
在喬布斯掌管蘋(píng)果這十年的末尾，個(gè)人電腦市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)到了跛足不前的水平，但蘋(píng)果電腦的銷(xiāo)售額從60億美元上升到了325億美元，股票價(jià)格在最高峰時(shí)也翻了40倍。
那個(gè)一切都是如此虛幻、有太多的空中樓閣、騙子大行其道的年代，蘋(píng)果公司成了勇敢、創(chuàng)新和進(jìn)取的象征。當(dāng)大量公司靠舉債度日時(shí)，它知道只有真正的收入和切實(shí)的利潤(rùn)可以用來(lái)投資未來(lái)；當(dāng)不堪一擊的公司蜂擁到華盛頓去乞求聯(lián)邦救濟(jì)資金時(shí)，它意識(shí)到?jīng)]有什么能比一個(gè)被生存驅(qū)趕著的公司所具有的永不停歇的精神更為有效；當(dāng)如此多的數(shù)學(xué)家和科學(xué)家們預(yù)見(jiàn)到華爾街的危機(jī)并用他們的技能去構(gòu)建無(wú)用的模型時(shí)，沒(méi)有什么能比看到他們?cè)?jīng)的同行紛紛放棄曼哈頓摩天大樓的誘惑、轉(zhuǎn)而選擇編寫(xiě)代碼和程序芯片更令人高興了，而正是有了他們的工作，蘋(píng)果的天才想法才能變成現(xiàn)實(shí)；入境簽證和工作許可被拒絕簽發(fā)給那些最聰明的海外人才，讓擠滿了移民和第一代美國(guó)人的蘋(píng)果工程師名單看起來(lái)充滿意義；當(dāng)其他公司把大量缺乏設(shè)計(jì)和不成熟的產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)候，能夠看到美感和對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注仍然對(duì)人們至關(guān)重要，就會(huì)倍感輕松；如果說(shuō)在過(guò)去的十年里，真的有一個(gè)公司能夠?qū)⒛蔷?#8220;yeswecan”付諸實(shí)施并完滿展現(xiàn)，那就是蘋(píng)果。
就像所有關(guān)于商業(yè)的書(shū)籍一樣，這本書(shū)里的故事只屬于今天和昨天。而且，和其他描寫(xiě)成功的故事一樣，這一次同樣是人類(lèi)意志的勝利。今天決定了明天。沒(méi)有一個(gè)科技公司能夠在半個(gè)世紀(jì)里從不間斷地生產(chǎn)出偉大的消費(fèi)產(chǎn)品。即使是蘋(píng)果，也有它必須面對(duì)的問(wèn)題：接下來(lái)怎樣？它是否能夠繼續(xù)保持同樣出色的表現(xiàn)？它是否能夠永遠(yuǎn)像現(xiàn)在這樣思考和行動(dòng)都與眾不同？伴隨著喬布斯進(jìn)行肝移植手術(shù)的消息所帶來(lái)的恐懼和憂慮，人們很自然地會(huì)想到誰(shuí)終將有朝一日超越這個(gè)身份和命運(yùn)都和這家公司緊密相連的人？蘋(píng)果該如何避免重復(fù)盛田昭夫隱退之后的SONY的命運(yùn)？蘋(píng)果的下一任掌舵者是否擁有足夠的公司創(chuàng)始人直覺(jué)來(lái)延續(xù)喬布斯的軌跡和冒險(xiǎn)？最后，“史蒂夫?qū)?huì)怎樣？”衡量任何科技公司最后能否存活下去的標(biāo)尺只有一個(gè)——它是否能夠保持精神上的年輕。這意味著必須解答所有問(wèn)題中最難的一個(gè)：如何保證全世界最好的大學(xué)里那些活力四射的23歲的工程師們只想得到一家公司向他們發(fā)出的邀請(qǐng)，而這家公司從前叫做applecomputer,Inc。
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