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目前，農(nóng)行股份制改造步伐進一步加快，作為農(nóng)行基層網(wǎng)點，如何完善服務(wù)方式，推進業(yè)務(wù)發(fā)展及增加競爭優(yōu)勢，使網(wǎng)點從交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，成為全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的首要環(huán)節(jié)。近日，我們對蘇南某城區(qū)支行進行了一次調(diào)研，旨在通過典型個案的剖析，研究探索蘇南地區(qū)基層農(nóng)行網(wǎng)點在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的發(fā)展思路。

一、基層網(wǎng)點經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析

就網(wǎng)點行政地域分布看，被調(diào)查的城區(qū)一級支行下轄7個二級支行、1個營業(yè)部，3個二級分理處、1個儲蓄所和2個自助銀行。主要分布在中心城區(qū)的商業(yè)街、社區(qū)、寫字樓和中心街道上。由于網(wǎng)點所處市場環(huán)境、客戶資源、內(nèi)部人財物投入資源等客觀因素，該支行所轄網(wǎng)點經(jīng)營發(fā)展水平參差不齊。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該行大部分基層網(wǎng)點功能定位仍然以交易核算型為主，即網(wǎng)點主要時間花在從事不產(chǎn)生或較少產(chǎn)生價值的存取款服務(wù)、簡單收付等工作上，網(wǎng)點作為客戶關(guān)系經(jīng)營維護、復(fù)雜金融產(chǎn)品銷售的渠道作用、通路功能，并沒有得到充分發(fā)揮，這種情況在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點尤為明顯。具體來看，該行網(wǎng)點經(jīng)營管理存在以下問題：

    （一）低價值客戶排擠高價值客戶。

據(jù)調(diào)查，目前對銀行服務(wù)不滿的客戶中90%以上是因為辦理業(yè)務(wù)等候時間過長引起的。不少客戶反映，在業(yè)務(wù)繁忙時，辦理業(yè)務(wù)的平均等候時間超過30分鐘，而在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其占用了大量網(wǎng)點資源，優(yōu)質(zhì)大客戶被排擠，高端客戶逐步流失、網(wǎng)點效益增長乏力，網(wǎng)點遇到了業(yè)務(wù)增長越多，效益增長越慢的發(fā)展瓶頸。并且，網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程普遍以條線管理導(dǎo)向為主進行管理設(shè)計，致使員工操作便捷性不足，大量的授權(quán)業(yè)務(wù)不僅占用了網(wǎng)點大量時間、人力，也占用了網(wǎng)點客戶的等候時間，從而不能給客戶提供現(xiàn)代化、人性化的服務(wù)體驗，影響優(yōu)質(zhì)客戶的忠誠度和推薦率，也引起了員工的較多抱怨，影響了工作積極性。

（二）網(wǎng)點員工主動營銷意識不強。

作為與客戶直接接觸的一線柜員，在識別客戶、營銷產(chǎn)品方面往往比理財經(jīng)理更具優(yōu)勢，柜員是否善于識別高價值客戶，是否善于挖掘客戶的理財需求，對于提升網(wǎng)點業(yè)務(wù)水平意義重大。目前大部分柜員仍然以核算職能為主，主動營銷的意識不強，并且由于柜面業(yè)務(wù)較繁忙，在很大程度上影響了柜員主動營銷的積極性?？偟膩砜?，目前該行網(wǎng)點銷售型員工的數(shù)量、質(zhì)量尚不能匹配具有較高需求的優(yōu)質(zhì)客戶。

（三）網(wǎng)點客戶服務(wù)無差異特性比較普遍。

受傳統(tǒng)服務(wù)理念“客戶是上帝，只有客戶選擇銀行，沒有銀行選擇客戶”的影響，網(wǎng)點客戶服務(wù)無差異特性比較普遍。然而，不區(qū)分客戶的無差異服務(wù)，已不符合當(dāng)前的價值取向，優(yōu)質(zhì)客戶群由于偏低偏弱的服務(wù)體驗，感受不到銀行對其的關(guān)注，影響了其對銀行的評價，而且這也違反了經(jīng)濟效率原則，高成本的網(wǎng)點柜臺人工服務(wù)成本沒有得到合理的配置。

（四）基層網(wǎng)點專業(yè)人才匱乏。

傳統(tǒng)的員工培養(yǎng)方式造就了一大批技術(shù)操作型員工，員工素質(zhì)同質(zhì)化嚴重，無法為不同客戶提供不同服務(wù)。目前網(wǎng)點柜員的技能和素質(zhì)基本處于同一層次，缺少理財、咨詢方面的專業(yè)人才。技術(shù)操作型員工只能滿足中小散客的要求，無法為高端客戶提供理財、融資、資產(chǎn)規(guī)劃、客戶咨詢等增值或高價值服務(wù)，導(dǎo)致操作型人才冗余、專業(yè)型人才匱乏。

（五）與客戶的信息交流受阻。

傳統(tǒng)網(wǎng)點基于安全保衛(wèi)等因素考慮，均建立了嚴格的隔離措施，這種傳統(tǒng)的柜臺模式使員工和客戶產(chǎn)生了隔閡，更隔離了兩者之間面對面的信息溝通。由于信息溝通受阻，造成柜臺員工完全處于被動的服務(wù)狀態(tài)，員工只能應(yīng)付客戶要求，無法對客戶進行業(yè)務(wù)分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產(chǎn)品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務(wù)。此外，網(wǎng)點內(nèi)部格局普遍以銀行為中心，即更多考慮了銀行服務(wù)提供者的方便和需求，而沒有從客戶角度去考慮如何更好地提升或改善客戶服務(wù)體驗以及行內(nèi)部布局設(shè)計。

二、基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的可行性與必要性分析

（一）信息技術(shù)的發(fā)展支持網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

近兩年來，隨著信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)網(wǎng)點的服務(wù)模式正在逐步改變：一是網(wǎng)點設(shè)立方式發(fā)生改變，銀行網(wǎng)點逐步由物理網(wǎng)點向物理網(wǎng)點與網(wǎng)絡(luò)銀行共存且有機結(jié)合的多渠道方向轉(zhuǎn)變。與他行相比，農(nóng)行的網(wǎng)上銀行雖然起步較晚，但目前正在加速發(fā)展。二是網(wǎng)點業(yè)務(wù)類型發(fā)生改變，通過大量配置ATM等電子自助設(shè)備，存取款、代發(fā)工資等大量低價值甚至負價值的日常簡單交易處理型服務(wù)，可以通過客戶自助服務(wù)完成。三是信息技術(shù)的快速發(fā)展使得網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)海量數(shù)據(jù)的大集中得以實現(xiàn)，網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理方式發(fā)生改變，進而支持促進網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化再造，真正推動網(wǎng)點經(jīng)營管理實現(xiàn)前后臺分離，為網(wǎng)點集約化管理打下了相當(dāng)關(guān)鍵的基礎(chǔ)。

（二）內(nèi)外經(jīng)濟形勢的巨大變化要求網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

一是外部的金融市場發(fā)生了很大變化，個人金融資產(chǎn)迅速增加，如果繼續(xù)按照傳統(tǒng)的發(fā)展零售業(yè)務(wù)的思路、流程和服務(wù)去應(yīng)對這些變化，就不能滿足客戶的需求并留住客戶。二是2006年底開始的金融開放，使國內(nèi)銀行業(yè)競爭的深度、廣度、力度進一步提升，對國內(nèi)銀行的綜合競爭力提出了更高的要求，再以傳統(tǒng)眼光固守一些傳統(tǒng)陣地，想守也守不住。三是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)特別是對公業(yè)務(wù)，受到經(jīng)濟周期和宏觀調(diào)控的影響很大。而個人業(yè)務(wù)不管處在經(jīng)濟周期的哪個階段，受到的影響非常小，能保持持續(xù)、穩(wěn)定的增長，而且對于地處蘇南發(fā)達地區(qū)的蘇州來說，個人零售業(yè)務(wù)發(fā)展的前景非常廣闊，還有很多潛力可挖。

（三）客戶需求的不斷增長呼喚網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

近年來，外向型經(jīng)濟和民營經(jīng)濟的蓬勃興起，造就了一批高收入水平的白領(lǐng)和私營業(yè)主。新形勢下，富裕階層們對獲取高品質(zhì)銀行服務(wù)的需求也在日益提高，這是蘇州各大銀行高水平服務(wù)的現(xiàn)實推動。面對優(yōu)質(zhì)客戶群對銀行越來越高的服務(wù)要求，包括要求更加方便快捷的網(wǎng)點柜臺服務(wù)受理，更加人性化的網(wǎng)點廳堂布局，回報更高的投資理財服務(wù)等，必須加快實施網(wǎng)點轉(zhuǎn)型再造，因為網(wǎng)點是銀行為優(yōu)質(zhì)客戶提供服務(wù)的主要載體，沒有適應(yīng)形勢發(fā)展所需的現(xiàn)代化網(wǎng)點，也就不可能向客戶提供高水平的銀行服務(wù)。

（四）農(nóng)行傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢助力網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

農(nóng)行的比較優(yōu)勢歸納起來有三點。第一，國有銀行的信譽和品牌；第二，廣泛的客戶基礎(chǔ)；第三，也是最重要的一點，就是網(wǎng)點優(yōu)勢?？梢哉f，營業(yè)網(wǎng)點是農(nóng)行生存發(fā)展的重要基礎(chǔ)，無論是要躋身城市主流銀行行列，還是要在服務(wù)“三農(nóng)”工作中發(fā)揮支柱和骨干作用，都需要網(wǎng)點在業(yè)務(wù)發(fā)展中提供支撐和依托。加強網(wǎng)點建設(shè)，加快推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，是農(nóng)行強基固本的重要工程。

三、基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型設(shè)計研究

在推進蘇南地區(qū)農(nóng)行基層網(wǎng)點轉(zhuǎn)型設(shè)計中，課題組建議從以下五個基本方向入手，使網(wǎng)點銷售拓展更加貼近客戶需求，網(wǎng)點客戶服務(wù)更加親和友好，網(wǎng)點人員配置更加合理良好，網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程更加高效便捷，網(wǎng)點績效管理更加精益合理，網(wǎng)點內(nèi)部格局更加合理優(yōu)化，網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局更加貼近市場?？偟膩砜矗瑢⑹咕W(wǎng)點功能定位更加清晰有序有利于經(jīng)營管理、有利于價值創(chuàng)造、有利于貢獻提升。

（一）網(wǎng)點銷售轉(zhuǎn)型設(shè)計：以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心。

客戶資源是網(wǎng)點經(jīng)營管理的根本，各行業(yè)的服務(wù)營銷經(jīng)驗普遍表明，維護好存量客戶(即客戶重復(fù)購買和推薦購買)，所獲得的投入產(chǎn)出回報，要遠遠高于拓展新客戶所獲得的投入產(chǎn)出回報。為此，農(nóng)行網(wǎng)點要有效運用CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），在實施客戶細分的基礎(chǔ)上，依托網(wǎng)點一線銷售人員來開展多產(chǎn)品交叉銷售、理財顧問咨詢，特別是針對目標(biāo)客戶深耕細作，不斷豐富單一客戶持有農(nóng)行產(chǎn)品的種類數(shù)，不斷提高客戶在農(nóng)行的錢包份額，使客戶牢固的附著在現(xiàn)有農(nóng)行網(wǎng)點。在此過程中，推動農(nóng)行網(wǎng)點銷售由產(chǎn)品驅(qū)動變?yōu)榭蛻趄?qū)動，從滿足于單一產(chǎn)品的銷售達成，轉(zhuǎn)向依托多產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)客戶在農(nóng)行價值的長期最大化，與此同時推動網(wǎng)點自身完成產(chǎn)品為中心向客戶為中心的蛻變。在具體工作中，也要辯證處理好“經(jīng)營產(chǎn)品”和“經(jīng)營客戶”的關(guān)系，銀行網(wǎng)點產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與同一產(chǎn)品銷售量的提高，是網(wǎng)點經(jīng)營客戶的具體體現(xiàn)。反過來，網(wǎng)點經(jīng)營好了客戶關(guān)系，特別是優(yōu)質(zhì)客戶關(guān)系，才能推動產(chǎn)品銷售，并通過產(chǎn)品銷售來提高客戶對銀行的貢獻度。農(nóng)行要綜合運用培訓(xùn)、管理與考核等手段，高度重視網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)，加大個人網(wǎng)銀、貸記卡、基金保險等產(chǎn)品的推廣力度，在此過程中，推動網(wǎng)點以產(chǎn)品為紐帶，切入對目標(biāo)客戶的拓展維護，循環(huán)往復(fù)，持續(xù)提升網(wǎng)點作為基本經(jīng)營渠道的作用，并使之逐步演變成銀行零售業(yè)務(wù)超市。

（二）網(wǎng)點服務(wù)轉(zhuǎn)型設(shè)計：從無差異服務(wù)轉(zhuǎn)向差異化服務(wù)。

現(xiàn)代服務(wù)業(yè)經(jīng)濟已進入體驗經(jīng)濟時代，服務(wù)提供給客戶的是一種互動式的體驗，服務(wù)質(zhì)量的高低，客戶對服務(wù)的滿意度，并不完全取決于服務(wù)者，一個滿意的客戶和一個不滿意的服務(wù)者在一起，或一個不滿意的客戶和一個滿意的服務(wù)者在一起，都不可能產(chǎn)生滿意的服務(wù)，良好有力的服務(wù)體驗，才能提高客戶的回頭率與忠誠度。而傳統(tǒng)的不分產(chǎn)品不分客戶流水作業(yè)型客戶服務(wù)，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前客戶需要，也蘊含著極大的服務(wù)成本、管理成本的浪費。為此，農(nóng)行基層網(wǎng)點客戶服務(wù)要緊緊圍繞有利于促進銷售，有利于提升優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)體驗，逐步走向分產(chǎn)品分客戶，有利于產(chǎn)品銷售、客戶關(guān)系管理提升的營銷型服務(wù)；要從不計成本不分對象的無差異服務(wù)，走向分級服務(wù)，即為大眾客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，為中高端客戶提供個性化服務(wù)和增值服務(wù)；要從不加篩選不加過濾的高成本柜臺服務(wù)，走向分渠道服務(wù)，即簡單業(yè)務(wù)通過電子渠道服務(wù)，非現(xiàn)金復(fù)雜業(yè)務(wù)通過開放式柜臺服務(wù)，現(xiàn)金復(fù)雜業(yè)務(wù)通過封閉式柜臺服務(wù)，專業(yè)理財咨詢通過理財室理財中心服務(wù)，從而在整體上，使農(nóng)行網(wǎng)點服務(wù)資源得到更加合理高效的優(yōu)化配置。

（三）網(wǎng)點人力資源轉(zhuǎn)型設(shè)計：從技能操作型轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)營銷型。

專業(yè)的金融理財是對個人和家庭的綜合金融服務(wù)，是對個人財富規(guī)劃的全面解決方案，需要順暢私密的充分交流，更加依賴于柜臺的服務(wù)與營銷。因此，農(nóng)行網(wǎng)點在實行業(yè)務(wù)分區(qū)后，原始的人力資源配備方式必須隨之進行調(diào)整，更加突出金融理財服務(wù)以及新業(yè)務(wù)產(chǎn)品的推廣，從而實現(xiàn)主動營銷的目的。在咨詢導(dǎo)服區(qū)，要配備專職大堂經(jīng)理坐班服務(wù)，負責(zé)客戶的業(yè)務(wù)導(dǎo)向、咨詢和簡單業(yè)務(wù)的營銷；在自助服務(wù)區(qū)，配備專職指導(dǎo)人員，為客戶進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，分流柜面人工業(yè)務(wù)；在理財服務(wù)區(qū)，則要配備更多的理財經(jīng)理為客戶提供一對一的服務(wù)；而每位柜員也應(yīng)該掌握基礎(chǔ)的理財知識，利用自己與客戶直接接觸的優(yōu)勢，承擔(dān)起發(fā)現(xiàn)、營銷和維護個人高端客戶的職能，對客戶的一些特殊需求及時向上級反映并一同研究解決方案，從而提高農(nóng)行在個人高端客戶市場和金融產(chǎn)品創(chuàng)新中的競爭力?？偠灾?，各基層網(wǎng)點要盡快建立全面掌握銀行業(yè)務(wù)、具備投資市場知識、懂得營銷技巧與客戶心理的高素質(zhì)理財團隊，為高端個人客戶提供個性化的金融服務(wù)。

（四）網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型設(shè)計：從高消耗低效率轉(zhuǎn)向低消耗高效率。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，涉及到多部門、多層次協(xié)調(diào)配合，而業(yè)務(wù)流程是客戶業(yè)務(wù)辦理過程中的核心和具體內(nèi)容，只有實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，才能達到真正意義上的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。一是通過科技手段減少管理耗時。目前，一些銀行業(yè)務(wù)內(nèi)控管理不斷增加，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程不斷升級，增加了業(yè)務(wù)辦理環(huán)節(jié)，造成辦理時間過長。網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)該通過科技手段的運用，實現(xiàn)風(fēng)險控制與方便客戶、營銷客戶相統(tǒng)一。如原有的插卡輸密授權(quán)業(yè)務(wù)可以以指紋授權(quán)代替，減少客戶辦理時間。二是增加和完善自助機具功能。農(nóng)行各基層網(wǎng)點要充分利用ATM、多功能交易機、電話銀行、網(wǎng)上銀行和大堂經(jīng)理制，來積極引導(dǎo)柜臺簡單業(yè)務(wù)向低成本的電子化渠道遷移，一方面幫助降低柜員交易處理性勞動負荷，降低網(wǎng)點柜臺業(yè)務(wù)成本消耗，明顯提高網(wǎng)點業(yè)務(wù)處理效率與節(jié)奏，另一方面也使業(yè)務(wù)流程的客戶端界面更加友好，減少客戶等候時間，減少對客戶時間與耐心的消耗，進而使客戶滿意度、忠誠度提高。三是擴大低柜業(yè)務(wù)受理范圍。實現(xiàn)小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)或開卡業(yè)務(wù)通過低柜辦理，實現(xiàn)高低柜分離，實現(xiàn)業(yè)務(wù)分層，客戶分流，減輕柜面壓力。

（五）網(wǎng)點臨柜業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型設(shè)計：從粗放化管理轉(zhuǎn)向精細化管理。

一要按照網(wǎng)點分類，統(tǒng)一確定各類別網(wǎng)點基本勞動組合，根據(jù)業(yè)務(wù)流程建立明確完整的臨柜業(yè)務(wù)崗位職責(zé)體系。二要完善臨柜業(yè)務(wù)操作制度體系，建立現(xiàn)行操作規(guī)范動態(tài)維護機制，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況和操作實際及時進行更新維護。三要持續(xù)改進和優(yōu)化臨柜業(yè)務(wù)系統(tǒng)，繼續(xù)以ABIS系統(tǒng)為主線，整合全行信息系統(tǒng)的客戶信息，實現(xiàn)資源共享；優(yōu)化ABIS系統(tǒng)交易碼設(shè)置、系統(tǒng)交易界面整合；對現(xiàn)有柜面業(yè)務(wù)流程包括印章管理、現(xiàn)金管理系統(tǒng)進行優(yōu)化，提高管理和服務(wù)水平。四要推廣自助設(shè)備離行集中管理、在行相對集中管理模式，建立一支專業(yè)、安全、及時的維護隊伍，提高自助設(shè)備管理水平；推進會計檔案集中管理，進一步加大以二級分行為中心的對賬中心建設(shè)，建立集中物流配送中心，包括單證管理中心、現(xiàn)金整點中心，釋放有限的網(wǎng)點和人力資源。

（執(zhí)筆：樊震宙  蔡翔  祝小詩）