隨著銀行業(yè)的逐步對外開放，銀行業(yè)的競爭日益加劇。國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型迫在眉睫，一是源于發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。中外銀行都把主攻的目標放在了國內(nèi)金融零售市場，大力發(fā)展低消耗的個人金融業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行競爭的焦點。在承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型起到了關(guān)鍵性的作用，決定著市場的競爭力和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗。二是源于客戶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。以客戶為中心已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要理念，爭奪優(yōu)質(zhì)客戶更是實現(xiàn)集約化經(jīng)營，用相對少的成本獲取較高收益的有效渠道。以客戶需求為市場導(dǎo)向，加快實施競爭優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致網(wǎng)點的功能和服務(wù)轉(zhuǎn)型。三是源于服務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的服務(wù)手段已經(jīng)不能滿足客戶的需求，網(wǎng)點的服務(wù)也由單一操作功能向自助服務(wù)、電話銀行、網(wǎng)上銀行、網(wǎng)點銷售服務(wù)轉(zhuǎn)型，減輕柜臺壓力，減少客戶等候時間，提高業(yè)務(wù)處理速度成為服務(wù)的基本內(nèi)容。四是源于產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。存款、貸款業(yè)務(wù)成為銀行的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)、電子產(chǎn)品、代理和理財?shù)葮I(yè)務(wù)成為銀行新興拓展業(yè)務(wù)，網(wǎng)點的營銷功能成為新產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵，使得簡單業(yè)務(wù)操作型必須向銷售服務(wù)綜合型轉(zhuǎn)化。
一、上饒市國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型實踐
面對國有商業(yè)銀行的戰(zhàn)略性調(diào)整，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型勢在必行。什么是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，向什么方向轉(zhuǎn)型的問題成為國有商業(yè)銀行必須探索和調(diào)研的課題。上饒市國有商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型方面進行了一些有益的探索，以上饒中行為例，根據(jù)中國銀行的整體戰(zhàn)略要求，上饒中行用三年左右的時間將全功能型、銷售服務(wù)型和交易服務(wù)型三類網(wǎng)點占比調(diào)整為20%、60%和20%的“橄欖型”格局，并逐步消滅純交易操作型網(wǎng)點，為該行的競爭和發(fā)展帶來了明顯的轉(zhuǎn)型效應(yīng)。
1、從客戶服務(wù)向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)型——理念轉(zhuǎn)型
賣產(chǎn)品，做好客戶服務(wù)是銀行渠道的基礎(chǔ)功能，以前的網(wǎng)點只是簡單為客戶辦理存款、取款等基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，失去了渠道的功能和作用。上饒中行在理念上先轉(zhuǎn)型，對城區(qū)網(wǎng)點實行扁平化管理，參照經(jīng)營性支行的模式管理，放大網(wǎng)點的功效，把做業(yè)務(wù)向創(chuàng)價值的方向轉(zhuǎn)變，以“迎合客戶需求，滿足客戶體驗，創(chuàng)造客戶價值”的管理理念，做大、做強網(wǎng)點。通過為客戶創(chuàng)造價值，該行網(wǎng)點吸引了大量的客戶群。據(jù)統(tǒng)計，該行城區(qū)每個分理處每年平均承接零售貸款業(yè)務(wù)5500多萬元，實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入60多萬元，新增代理業(yè)務(wù)客戶群1200多戶、VIP客戶120多戶。
2、從單一銷售向直客營銷轉(zhuǎn)型——功能轉(zhuǎn)型
上饒中行在網(wǎng)點大力推進直客式營銷模式，從規(guī)范個人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品開始，對符合條件的網(wǎng)點開辦多類個人金融業(yè)務(wù)品種，進一步發(fā)揮網(wǎng)點渠道功能，實現(xiàn)網(wǎng)點資源最優(yōu)化。加快“直客式”模式推廣，在發(fā)展零售貸款方面，實施“銷售席位”管理，不僅推動個人消費貸款業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且?guī)恿似渌麡I(yè)務(wù)的“直客”效應(yīng)，如金煙寶、銀水寶、鐵路寶、電信寶等組合代理項目以及住房公積金商業(yè)組合貸款等項目。該行網(wǎng)點與上饒市近600多家零售卷煙戶建立了代收煙款合作項目，
3、從多階運營向垂直管理轉(zhuǎn)型——流程轉(zhuǎn)型
垂直扁平化管理是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的趨勢，扁平化管理關(guān)鍵在于管理流程、業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型。中行上饒市分行在推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型前，根據(jù)網(wǎng)點發(fā)展狀況、客戶層次、地理位置、客戶結(jié)構(gòu)、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜耍瑢l件好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮木W(wǎng)點冠以“客戶營銷服務(wù)部”稱謂，形成七個旗艦分理處進行扁平化拉直管理，按準經(jīng)營性支行模式管理。對條件次好的網(wǎng)點，包括縣支行網(wǎng)點，以“運營服務(wù)部”的模式進行運轉(zhuǎn)，形成準旗艦分理處實行半扁平化管理，完成了網(wǎng)點由運營部到營銷部、營銷部到經(jīng)營性支行梯隊升格的管理模式轉(zhuǎn)換。實踐證明，通過“梯隊升格”模式的實施，加以資源的合理化配置，有力推動了網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。不到三年，該行有五家營銷部升格為經(jīng)營性支行，三家運營部升格為營銷部，“梯隊”效應(yīng)明顯，提升了網(wǎng)點的核心競爭力。
4、從簡易操作向綜合運用轉(zhuǎn)型——服務(wù)轉(zhuǎn)型
服務(wù)是銀行的生存之本。如何從傳統(tǒng)的服務(wù)走向以客戶需求為根本的服務(wù)，是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須探索的課題。中行上饒市分行堅持“服務(wù)創(chuàng)造價值”的理念，通過創(chuàng)新服務(wù)模式為客戶創(chuàng)造時間價值（減少等候時間）、成本價值（提高工作效率）和財富價值（理財增值服務(wù)）。該行在突破傳統(tǒng)的金融服務(wù)基礎(chǔ)上，著力構(gòu)建了以服務(wù)“四化”（流程規(guī)范化、操作標準化、管理精細化、考核制度化）為核心的文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系，真正體現(xiàn)了“便利、快速、尊重、規(guī)范、默契”的服務(wù)價值。
5、從條線管理向統(tǒng)籌管理轉(zhuǎn)型——考核轉(zhuǎn)型
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于機制。中行上饒市分行通過建立有效的考核機制，促動網(wǎng)點向復(fù)合型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變。每季度，該行對網(wǎng)點有一個綜合性考核，評選出“十佳網(wǎng)點”，考核指標包含了負債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、費用成本、經(jīng)營效益、文優(yōu)服務(wù)、內(nèi)控管理七大維度，充分引導(dǎo)網(wǎng)點向多功能、復(fù)合型的網(wǎng)點轉(zhuǎn)變。與此同時，該行還建立了線條明晰的職能管理體系，內(nèi)控部對網(wǎng)點的事中監(jiān)督進行集中管理，個人金融部對網(wǎng)點的主任進行集中管理，加強了網(wǎng)點條線管理的統(tǒng)籌，加快了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的步伐。
二、對基層商業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目標是將傳統(tǒng)交易型的網(wǎng)點，轉(zhuǎn)化為提升客戶滿意度并增加銷售的重要渠道，使之成為銷售服務(wù)型的網(wǎng)點。要實現(xiàn)網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型，必須在觀念轉(zhuǎn)變、網(wǎng)點定位、渠道建設(shè)、人力配置、流程整合、服務(wù)創(chuàng)新上實現(xiàn)突破。
1、觀念轉(zhuǎn)變是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)
觀念轉(zhuǎn)變屬于老生常談的話題，但實際所起到的作用是先導(dǎo)性的，這是將網(wǎng)點引向何處的關(guān)鍵性因素。傳統(tǒng)的網(wǎng)點主要功能是儲蓄、少量的代理和基金等收益較低的中間業(yè)務(wù)，屬于操作型網(wǎng)點，員工也局限于操作性，銀行業(yè)務(wù)知識普遍匱乏，網(wǎng)點產(chǎn)值效益低，這種經(jīng)營方式明顯不適合金融形勢的發(fā)展，也無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。觀念要轉(zhuǎn)變，即銀行上至管理者，下至員工的思想要轉(zhuǎn)變，要認識、意識到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重要性，加強網(wǎng)點轉(zhuǎn)型相關(guān)知識的學習和培訓(xùn)。觀念不轉(zhuǎn)變，就如同換湯不換藥一樣簡單改造網(wǎng)點，本質(zhì)還是不會變。員工要由操作型轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型，由業(yè)務(wù)知識單一型轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)合型人才。網(wǎng)點要由功能操作型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)營銷型，表現(xiàn)形式為業(yè)務(wù)種類的逐步齊全，能做銀行各項業(yè)務(wù)，如零售貸款業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)甚至公司業(yè)務(wù)，并能根據(jù)客戶需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，同時具有銷售各項產(chǎn)品的渠道功能，滿足客戶需求的服務(wù)。轉(zhuǎn)型其實是銀行網(wǎng)點的變革，變革帶來的利益改變或沖突可能加劇員工對轉(zhuǎn)型的抵觸，因此，基層商業(yè)銀行在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，管理者和員工必須加強溝通、培訓(xùn)，使員工認識轉(zhuǎn)型、支持轉(zhuǎn)型、投入轉(zhuǎn)型。
2、準確定位是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵
從這幾年上饒中行網(wǎng)點發(fā)展的實踐中，我們得出一個結(jié)論，基層營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的背后其實是銀行金融業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。在恰當?shù)臅r間，通過合適的渠道，將適合的產(chǎn)品提供給適當?shù)目蛻?，這就是轉(zhuǎn)型要達到的目的?；鶎由虡I(yè)銀行要達到這樣的要求，“一步轉(zhuǎn)型”顯然是不現(xiàn)實的（受到資源的限制），而是要進行梯度推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，所以，必須對網(wǎng)點有一個準確的定位。要實現(xiàn)網(wǎng)點的準確定位，就必須一點一策、一點一型，確定網(wǎng)點在銀行渠道中的定位（即其核心職能），明確網(wǎng)點定位的未來目標客戶群。根據(jù)未來可能實現(xiàn)的定位類型，提出網(wǎng)點新建、合并、改造建議，在優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)過程中確定最具吸引力的網(wǎng)點地理位置，科學地規(guī)劃和實施網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)布局（在合適的地點設(shè)置恰當?shù)木W(wǎng)點）。在定位的基礎(chǔ)上區(qū)分清楚哪些業(yè)務(wù)適合渠道和網(wǎng)點推廣，研究現(xiàn)有的客戶，了解客戶結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)科學分流，進行科學的成本核算。對基層行的網(wǎng)點，按一定的比例進行分類，形成操作型、營銷服務(wù)型、全功能型三類模式，然后對網(wǎng)點進行梯度轉(zhuǎn)型，最終實現(xiàn)完全轉(zhuǎn)型。
3、渠道建設(shè)是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的核心
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型重要的一點就是加快網(wǎng)點的渠道建設(shè)，形成規(guī)范、科學的銷售渠道，渠道問題不僅僅是一個網(wǎng)點的設(shè)立、自助終端的配置、業(yè)務(wù)遷移的簡單層面，而是一個系統(tǒng)、多維的層面。在傳統(tǒng)網(wǎng)點日常營業(yè)中，大量的業(yè)務(wù)還是集中在存款、轉(zhuǎn)賬/匯款、繳費等簡單附加值低的業(yè)務(wù)，這種情況不僅造成了柜臺資源的浪費，也使得網(wǎng)點負荷增加，銀行網(wǎng)點資源的利用效率降低、利潤和優(yōu)質(zhì)客戶的流失。要改進傳統(tǒng)的服務(wù)模式，向銷售服務(wù)型轉(zhuǎn)變，至少要形成四個客戶交流區(qū)：一是高柜區(qū)，涉及到現(xiàn)金柜臺業(yè)務(wù)；二是低柜區(qū)，涉及到低風險、復(fù)雜業(yè)務(wù)的處理；三是理財區(qū)，涉及到理財?shù)戎懈叨丝蛻籼幚?；四是自助終端、ATM機，電話銀行、網(wǎng)上銀行，涉及到簡易、操作性強的存取款、改密、查詢等業(yè)務(wù)。通過這些渠道功能的發(fā)揮，致力于業(yè)務(wù)分流，獲取客戶、創(chuàng)造收入。對條件成熟的網(wǎng)點，按照合理的格式和網(wǎng)點的定位對網(wǎng)點進行合理的布局，將網(wǎng)點分為財富顧問區(qū)、電子服務(wù)區(qū)、接待休閑區(qū)以及有條件建立的商務(wù)活動區(qū)。
4、人力配置是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的保證
當前基層商業(yè)銀行的網(wǎng)點面臨著來自零售業(yè)務(wù)快速增長所帶來的壓力，由于人員緊缺、效率低下、龐大的成本支出以及各種風險控制要求加大，迫切要求基層商業(yè)銀行整合人力資源。實施科學的人力資源配置是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保證。首先要按照網(wǎng)點類型充實網(wǎng)點人員，加強大堂經(jīng)理、理財人員、客戶經(jīng)理三支隊伍建設(shè)。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中對人的要求較高，特別是培育出具有辦理資產(chǎn)業(yè)務(wù)、會計業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)、個人金融業(yè)務(wù)等綜合業(yè)務(wù)操作技能，能夠適應(yīng)現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人才。其次要加強一線柜員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)及思想教育，實現(xiàn)網(wǎng)點員工由操作柜員向綜合柜員轉(zhuǎn)變，打造一支符合轉(zhuǎn)型素質(zhì)要求的復(fù)合性人才，形成一支由柜員、大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理組成的多層次的一線員工隊伍。三是要建立科學的人才考核機制，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型必須以新的考核指標來指導(dǎo)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的意義，加強在經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶指標、資產(chǎn)質(zhì)量方面的考核，強調(diào)各經(jīng)營性網(wǎng)點不能僅僅滿足于負債業(yè)務(wù)的增長，更要關(guān)注各項業(yè)務(wù)指標的全面發(fā)展，要由過去側(cè)重考核負債業(yè)務(wù)指標到主動適應(yīng)全口徑、全方位業(yè)務(wù)指標考核。如對客戶經(jīng)理考核，應(yīng)從單純考核資產(chǎn)業(yè)務(wù)到主動適應(yīng)考核資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務(wù)等，引導(dǎo)網(wǎng)點講求成本觀念，學會算賬，做好深層次的市場細分，切實提高經(jīng)營利潤貢獻度。
5、流程整合是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的手段
基層商業(yè)銀行網(wǎng)點當前存在的一個突出問題是用于創(chuàng)造價值的營銷活動時間比重少，而且交易與后臺處理效率較低，整體效率低下。營業(yè)人員絕大部分時間都用于客戶服務(wù)、交易、后臺處理與行政管理等低附加值的業(yè)務(wù)上，大量的零售客戶服務(wù)時間用于現(xiàn)金存取款、賬戶維護、后臺處理和復(fù)核方面，造成網(wǎng)點的效率低下。同樣，網(wǎng)點資源在配置上，沒有用于為網(wǎng)點帶來利潤的客戶群及為銀行新創(chuàng)利潤增值的產(chǎn)品和員工身上。如果不從流程和運營上提升網(wǎng)點效率，將長期影響基層網(wǎng)點的利潤水平和市場價值。進行資源重置和流程再造，要大幅削減網(wǎng)點內(nèi)的后臺處理工作，建立集中的后臺處理中心，如將網(wǎng)點的事后監(jiān)督實施統(tǒng)一集中管理；將網(wǎng)點改造成產(chǎn)品銷售中心、客戶服務(wù)中心；將筆數(shù)眾多的簡單交易服務(wù)（如存取款、代收付業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)移到自助及電子渠道；重新設(shè)計網(wǎng)點布局，減少后臺占用空間，并合理設(shè)計網(wǎng)點內(nèi)部功能區(qū)；優(yōu)化網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)，通過綜合性網(wǎng)點、交易型網(wǎng)點和自助銀行的合理布局，改善客戶服務(wù)；建立和推廣“直客式”貸款營銷服務(wù)模式，主動篩選客戶和實行風險定價，從源頭上控制假按揭貸款風險，建立合適的IT系統(tǒng)。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型一定要立足現(xiàn)實，對網(wǎng)點資源進行“深挖潛、廣開源”，通過資源重置、流程再造，使銀行從中獲得更高的銷售收入、更高的網(wǎng)點服務(wù)水平、更低的服務(wù)成本、更高的市場份額和更高的客戶覆蓋率。
6、服務(wù)創(chuàng)新是網(wǎng)點成功轉(zhuǎn)型的支撐
產(chǎn)品的服務(wù)，必須隨著網(wǎng)點轉(zhuǎn)型而不斷創(chuàng)新，唯有如此，才能支撐網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。操作服務(wù)上，必須構(gòu)建標準化的服務(wù)模式，從客戶進入網(wǎng)點一直到離開網(wǎng)點，整個操作流程、服務(wù)流程、服務(wù)禮儀必須規(guī)范標準。產(chǎn)品服務(wù)上，必須以客戶需求為導(dǎo)向創(chuàng)新產(chǎn)品?；鶎由虡I(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新基本由上級行來承擔，為此，如何在現(xiàn)有產(chǎn)品上組合是創(chuàng)新的主要形式，如選擇專業(yè)性強、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、理財經(jīng)驗豐富的客戶經(jīng)理，為中高端客戶提供安全、私密的投資分析咨詢、理財規(guī)劃建議和業(yè)務(wù)產(chǎn)品推介；還可以聘請行內(nèi)、行外熟悉證券、基金、外匯、保險、房地產(chǎn)、信托、黃金等某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專家，以及權(quán)威機構(gòu)認可的金融理財師（AFP）為中高端客戶提供服務(wù)和理財咨詢；為中高端客戶提供網(wǎng)上銀行、自助交易、金融信息查詢等專業(yè)化智能服務(wù)；為客戶舉辦金融講座、理財沙龍等，免費為客戶舉辦私人聚會等等。這些創(chuàng)新手段都對提高網(wǎng)點銷售能力起到重要作用。渠道服務(wù)上，要發(fā)展新型的業(yè)態(tài)渠道，如店內(nèi)網(wǎng)點（超市、百貨商店）、高檔場所網(wǎng)點、咖啡廳網(wǎng)點、特許商品零售點、機場網(wǎng)點及衛(wèi)星網(wǎng)點等等。目前，內(nèi)陸基層商業(yè)銀行中也逐現(xiàn)此類雛形，如在商貿(mào)城設(shè)立網(wǎng)點，在電信公司設(shè)立自助終端，在煙草公司、證券公司派出柜臺等等。服務(wù)創(chuàng)新永無止境，服務(wù)創(chuàng)新將為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不斷注入新的生機和活力。
