（以房產(chǎn)為例）
房地產(chǎn)企業(yè)隨著穩(wěn)步發(fā)展或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，原先的組織及管控均會出現(xiàn)這樣那樣的問題，需要隨著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分階段的調(diào)整優(yōu)化，以適應(yīng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提升。
那么，在組織與管控方面一般會出現(xiàn)哪些問題呢？結(jié)合和君房地產(chǎn)研究中心咨詢服務(wù)過的房地產(chǎn)企業(yè)，我們認(rèn)為主要體現(xiàn)在如下四方面：
管理層級定位不明確，管理界面不清晰，對項目形不成有效的管理控制與業(yè)務(wù)支持；
部門設(shè)置不合理，職責(zé)劃分不明確，職能交叉，工作不能有效的配合；
人力資源配置不合理的，缺崗，重崗等配置不均衡，不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求；
各項工作審批流程混亂，不明確，效率和風(fēng)險控制存在矛盾，權(quán)限審批還不成系統(tǒng)。
經(jīng)過我們實際操作與理論研究，我們認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的組織管控系統(tǒng)應(yīng)符合下圖所示模型：
一、管控模式選擇及管控界面劃分
1、集團公司常見的管控模式：
需根據(jù)企業(yè)的三大因素六個方面來分析選擇，即:
1）戰(zhàn)略因素：總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略，是多元化還是專業(yè)化，是穩(wěn)健成長還是快速規(guī)模發(fā)展，
2）產(chǎn)品因素：
a，產(chǎn)業(yè)是強相關(guān)還是弱相關(guān);
b，下屬公司是多項目大規(guī)模還是少項目小規(guī)模；
c，項目操作是單區(qū)域還是多區(qū)域；
3)能力因素：
a，組織發(fā)展處在成熟期、成長期還是創(chuàng)業(yè)期；
b，下屬公司專業(yè)能力是強還是弱，管理能力是強還是弱。
2、管控界面劃分：
管控界面的劃分，是由各專業(yè)條線的權(quán)責(zé)劃分構(gòu)成的，也稱之為管控條線。
管控界面的劃分，是組織設(shè)計及職能細(xì)分的基礎(chǔ)。
