如果一個人遇到沖突時想到的是“怎樣做才能兼顧二者”，那么他化解沖突的思維首先就是雙贏思維。雙贏思維，本質上是突破限制性思維的創(chuàng)造性思維。
你是某機構總經理。銷售部門簽了一個300 萬元的合同。服務經理來找你說這是一個老客戶，簽單時免費送了客戶一年服務費，所以，銷售部應該從300 萬元的合同中劃撥出30 萬元業(yè)績作為服務收入。
乍一聽你覺得這個要求還算合理，就把銷售經理叫來商議此事。豈料銷售經理一聽就拍桌子了：“他還好意思要服務費？本來這個單子能簽500 萬元，就因為售后服務不好才簽了300 萬元，我少簽的200 萬元還想找他要呢！”服務經理聽了這話更是生氣，說：“客戶只是以服務不到位為由壓價，連這個都看不出來。我敢跟你三方對質，問問他們哪一次服務不好?！变N售經理還是不依不饒。服務經理扔下一句狠話：“如果不劃撥，我們馬上停止對該客戶的一切服務！”
沖突來了。作為總經理，怎樣斷這個官司？
工作中沖突在所難免。沒有人認為自己是壞人，任何外科醫(yī)生式的促人改變都是徒勞的。雙贏思維是解決沖突的一大法寶。近幾年讀史蒂芬·柯維的《高效能人士的第八個習慣》和《第三選擇》，對雙贏思維的內涵有了真正了解，并且在嘗試為促成雙贏尋找第三種解決辦法——用具體規(guī)則和流程限制人性的弱點。
沖突雙方一定要認真審視自己真正的訴求。人們一旦把全部能量用于爭辯，竭力證明自己是對的，就不會接受他人的反饋，也不會進行自我反思，更不會嘗試去了解他人，甚至會忘記自己的目標。
第一步：梳理各自需求
化解沖突的一個目標是：把人們從過度合理化自己的行為、為自己辯護的狀態(tài)中拉出來，引導雙方進入自我覺察狀態(tài)。覺察是改變的開始。在這個案例中，沖突雙方只要能拿起筆來分別填寫表1和表2，也許大腦的邏輯思維就被喚醒了，激烈情緒就能得到有效抑制。
第二步：發(fā)出邀請
當你成為對手不可忽視的力量時，對方才會平等地把你當作對手。只有雙方都有足夠強烈的結束沖突、尋求更佳解決方案的意愿時，化解沖突的流程才能往下推進一步。
大部分人對“沖突”一詞的反應都是消極的。事實上，沖突不一定是壞事，它也有積極的一面：
第一，沖突是推動事物發(fā)展的動力，事物總是在沖突中發(fā)展的；
第二，沖突更能激發(fā)雙方當事人的內在動力；
第三，有沖突就有創(chuàng)新的機會；
第四，人們會在沖突中學到更多。
案例中的總經理，作為賦能領導者應該怎么辦？第一要考慮到客戶，因為客戶是衣食父母，要使得公司總體價值最大化。第二，如果要勸架，偏誰都不好。在這個背景下，總經理可以分別問沖突雙方：“你是否愿意尋求一種比你們雙方提議的方法更好的解決方案”，并建議他們彼此發(fā)出邀請。
第三步：嘗試理解對方
我們對他人意圖的猜測有90% 都是錯誤的。因此，化解沖突最重要、最攻堅的一步是讓沖突雙方放下彼此的猜測，真正了解對方。在大部分沖突中，利益沖突只是其中很小的一部分，因為相互不理解、不尊重而造成的情緒沖突才是癥結所在。
柯維說：“你首先要能夠復述對方的意見，并且得到對方的認可，認為你真正理解了他的意思，否則你沒有發(fā)言權?！睂τ谀切┫萑霟o休止的辯論中的人來講，要讓他們傾聽對方的意見，并且能夠復述到對方滿意為止是一個不小的挑戰(zhàn)，但這確實是化解沖突流程走向下一環(huán)節(jié)的入場券。
案例中的沖突雙方可以交換表格。通過復述彼此的觀點，銷售經理也許會意識到：第一，抱怨服務不好也許真是客戶的壓價策略，事實上，如果沒有前期的服務，這次的合同根本簽不了；第二，服務經理更需要銷售部門肯定并尊重其前期服務的價值；第三，如果服務部門撂挑子，當期的收入都很難實現(xiàn)，如果服務部門恪盡職守，也許后期還能促成更多的合作。
而服務經理也許會意識到：第一，找領導告狀的方式讓銷售經理感到不爽，也許直接跟銷售經理表達感受和需要會更好；第二，撂挑子是雙輸?shù)姆桨福瑢φl都沒好處，對這樣的戰(zhàn)略客戶，讓它超級滿意才有機會獲得更多合作。
總之，不了解對方意見的人沒有資格進入下一個環(huán)節(jié)。
第四步：探尋第三途徑
前三步的努力都是為了第四步：心無旁騖地、創(chuàng)造性地探索切實兼顧雙方利益的第三途徑。
為什么人們總覺得找第三路徑很難？因為當人的能量一旦用于防御，就不可能去創(chuàng)新。可以說，防衛(wèi)和創(chuàng)新是死敵。
找到雙贏的第三途徑，關鍵是改變思考的維度。你贏我輸、你死我活的思維方式是人們在長期的生存發(fā)展過程中，因受物質世界的限制而演化出來的。越局限在低維，選擇余地就越少。當雙方把計較的維度岔開，沖突就容易化解了。
斯科特·菲茨杰拉德有名言：一流的智商取決于頭腦中同時存有兩個相互矛盾的想法而繼續(xù)思考的能力。比如，人們應當在看到事情已經沒有希望的時候，仍然決心扭轉局勢。
如果一個人遇到沖突時總是想“怎樣做才能兼顧二者呢？”，那么他化解沖突的思維首先就是雙贏思維。雙贏思維，本質上是突破限制性思維的創(chuàng)造性思維。
在上述案例中，只要沖突雙方進入一個共同面對、共創(chuàng)解決方案的狀態(tài)，無論最后采用了什么方案，三方都是贏家。因為兼顧了客戶利益，兼顧了雙方感受，兼顧了公司整體。
第五步：分工協(xié)作
沖突雙方從競爭者演變?yōu)楹献骰锇?，彼此為對方作出行動承諾，制訂切實可行的計劃，分工協(xié)作，把真正保證雙贏的創(chuàng)造性的解決方案變成現(xiàn)實。這時候，沖突雙方各自作出的改變才稱得上是自內而外的改變。
這套化解沖突流程的最大價值，在于它能幫助人們克服人性的弱點，從自我防御的低能量狀態(tài)中走出來，摒棄批評、指責、命令等野蠻粗暴的應對方式，轉而走向深入了解對方的感受和想法，在彼此尊重的基礎上充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造力，找到兼顧各方利益的最佳方案。
