在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨；車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時(shí)供應(yīng)他們所需要的原料，實(shí)際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；財(cái)務(wù)部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計(jì)算制造成本等等。
管理信息在企業(yè)中的流動(dòng)有三個(gè)方向：一是向上流動(dòng)信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流動(dòng)信息，這是對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過程；三是水平流動(dòng)信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。信息必須真實(shí)、準(zhǔn)確和及時(shí)，才能保證組織的效能，實(shí)施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。
運(yùn)用信息化手段會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動(dòng)去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢瑖?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動(dòng)，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改進(jìn)對(duì)決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)管理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時(shí)準(zhǔn)確。
資金流是企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時(shí)發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時(shí)解決浪費(fèi)問題，及時(shí)暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財(cái)務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。
ERP實(shí)現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實(shí)現(xiàn)資源共享。同時(shí)，對(duì)信息的及時(shí)高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘，提煉了知識(shí)。綜上所述，實(shí)施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。
中小企業(yè)實(shí)施ERP中存在的問題
ERP的傳統(tǒng)應(yīng)用集中在大型企業(yè)，我國的ERP實(shí)施也是從大型企業(yè)開始。但ERP作為一種先進(jìn)的管理體系，不僅大型企業(yè)需要，中小型企業(yè)同樣需要。根據(jù)不同規(guī)模的企業(yè)的運(yùn)營和管理的模式不同，靈活實(shí)施ERP，使ERP具有中國特色。這樣中小企業(yè)同樣可以共享ERP的盛餐。
當(dāng)前我國中小型企業(yè)實(shí)施ERP的主要問題集中在以下方面：首先，從企業(yè)的基礎(chǔ)到高層對(duì)實(shí)施ERP的目標(biāo)尚不明確。多數(shù)企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為ERP實(shí)施是一項(xiàng)簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很難落實(shí)到具體的實(shí)施工作中，不顧重點(diǎn)，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實(shí)施乏力的狀況。明確的實(shí)施目標(biāo)對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。
其次，對(duì)ERP的沒有明確的認(rèn)識(shí)，錯(cuò)誤的把上馬ERP當(dāng)作萬能工具。對(duì)ERP項(xiàng)目只視為計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，對(duì)管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個(gè)概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP項(xiàng)目不是計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實(shí)施周期長，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。
第三，中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對(duì)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財(cái)務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天不足因?yàn)閷?duì)手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和綜合資源優(yōu)勢(shì)的跨國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫徹，勢(shì)必?zé)o法實(shí)施與運(yùn)用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會(huì)因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運(yùn)作。
第四，匱乏相應(yīng)的ERP實(shí)施人才。企業(yè)自行開發(fā)軟件費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢，究其原因是人才匱乏；軟件供應(yīng)商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識(shí)面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個(gè)性與行業(yè)個(gè)性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點(diǎn)各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進(jìn)又經(jīng)濟(jì)實(shí)用且能具有市場推廣價(jià)值的軟件。
最后，其他方面的實(shí)施矛盾和不可控因素要重視。ERP的集成性與實(shí)施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾，計(jì)劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實(shí)施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實(shí)施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實(shí)施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不可控；因各方存在職能與觀念的錯(cuò)位，常導(dǎo)致實(shí)施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實(shí)施周期、成本不可控。
面對(duì)ERP實(shí)施中的種種問題采取相應(yīng)措施
企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目，目的是為了提高企業(yè)的管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。ERP系統(tǒng)是一個(gè)對(duì)企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，最大的特點(diǎn)是對(duì)人、財(cái)、物的有效整合，核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)“供應(yīng)鏈”的管理?？梢哉J(rèn)為，系統(tǒng)運(yùn)行的集成化是ERP實(shí)施后在技術(shù)解決方面最基本的要求。
ERP的特點(diǎn)在于資源整合，在于系統(tǒng)運(yùn)行的集成化，軟件的運(yùn)作可以跨越多個(gè)部門甚至多個(gè)公司。資源整合的主要宗旨在于建立不同部門、公司之間的信息交流通道，縮短作業(yè)時(shí)間，減少人力、財(cái)力、物力資源的浪費(fèi)，維護(hù)信息的一致性，增強(qiáng)系統(tǒng)的效率。這也是現(xiàn)代企業(yè)追求的管理效果。成功的ERP項(xiàng)目在跨越企業(yè)多個(gè)部門乃至多個(gè)分公司進(jìn)行應(yīng)用的時(shí)候，能夠有效集成系統(tǒng)運(yùn)行，將各個(gè)部門、分公司的資源管理進(jìn)行整合，從而建立起完善的企業(yè)決策數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。集成化的系統(tǒng)運(yùn)行，有助于企業(yè)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行總體把握，進(jìn)而提高企業(yè)管理效率。以下就筆者在ERP實(shí)施過程中的一些經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)相應(yīng)措施：
首先，實(shí)施企業(yè)必須明確ERP項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)并制定一套實(shí)施項(xiàng)目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命，是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項(xiàng)分析，包括對(duì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明確實(shí)施目標(biāo)。明確的、切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)是ERP成功實(shí)施的保證，也是衡量一個(gè)ERP項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項(xiàng)目實(shí)施組通過對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項(xiàng)目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。
其次，考察和選擇ERP 的廠商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時(shí)請(qǐng)管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時(shí)成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實(shí)用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實(shí)施周期，順利進(jìn)行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，要有成功實(shí)施ERP的案例，這樣才會(huì)降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實(shí)施周期。同時(shí)要考察軟件供應(yīng)商的綜合實(shí)力、實(shí)施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。
第三，要想成功實(shí)施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時(shí)又有中國環(huán)境下組織實(shí)施ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問隊(duì)伍，實(shí)施ERP項(xiàng)目要依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)。成立由企業(yè)高層掛帥的專題組來管理整個(gè)項(xiàng)目，選擇并配備得力的受托人。ERP的實(shí)施團(tuán)隊(duì)就好比一個(gè)金字塔，在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩大部分負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項(xiàng)目的成功度，控制項(xiàng)目的進(jìn)度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個(gè)項(xiàng)目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個(gè)環(huán)節(jié)都保證暢通。
第四，企業(yè)并不一定對(duì)自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價(jià)值的參考建議。咨詢顧問需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的主流程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，使實(shí)施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動(dòng)態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項(xiàng)目的實(shí)施才容易成功。
第五，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。培訓(xùn)是一個(gè)老話題，可它卻是目前ERP實(shí)施中最大的難題。ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程。這不僅僅是因?yàn)檎麄€(gè)管理系統(tǒng)基于ERP、SCM、BPR、系統(tǒng)工程和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的思想和方法，而是從本質(zhì)上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理、先進(jìn)與落后，以及企業(yè)應(yīng)用ERP與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力之間的必然關(guān)系。
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實(shí)施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項(xiàng)目的實(shí)施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識(shí)庫，注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對(duì)手工操作的電子化。
最后，進(jìn)入ERP實(shí)施階段。ERP的實(shí)施大體上分三個(gè)階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實(shí)施適應(yīng)期，實(shí)行手工與計(jì)算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對(duì)計(jì)算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實(shí)施過程具體包括項(xiàng)目啟動(dòng)、組建隊(duì)伍、設(shè)計(jì)、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項(xiàng)目試運(yùn)行、二次開發(fā)、項(xiàng)目正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否則會(huì)有中斷、延時(shí)、超預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo)；項(xiàng)目可能暫時(shí)影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)；不可預(yù)見性因素影響項(xiàng)目進(jìn)程，動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對(duì)以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅(jiān)定，監(jiān)督有力，實(shí)施項(xiàng)目管理，及時(shí)溝通，及時(shí)分析過程中偏失的原因，積極尋求對(duì)策。（編輯：吳亮）
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