專訪博世Bosch貿易有限公司人力資源經(jīng)理 金駕
采編：趙懷青
總部設在德國斯圖加特的博世集團創(chuàng)立于1886年，主要經(jīng)營汽車零配件，工業(yè)與機械自動化產(chǎn)品以及家電產(chǎn)品。目前博世全球員工數(shù)達22.1萬人，其中半數(shù)以上在德國境外工作。德國博世(BOSCH)集團在2004年度財富五百強中排名第94位。從人們耳熟能詳?shù)母鞣N博世生活產(chǎn)品，到鮮為人知的尖端科技產(chǎn)品,您會發(fā)現(xiàn)一百多年來，作為眾多不同領域的世界領先者，博世始終走在時代進步的最前端：從1902年發(fā)明世界上第一個具有高壓電磁點火系統(tǒng)的火花塞，1952年世界第一臺多功能電動工具的誕生，1976年推出全球第一個轉臂式機器人，到新近問世的電液制動系統(tǒng)，博世創(chuàng)造了無數(shù)個世界第一，更為人類提供了許許多多最先進的博世科技。博世在中國的歷史可以追溯到1909年。自博世于1980年代中期伴隨著中國的改革開放再次進入中國市場至今,博世已憑借高達六億多美元的總投資額及兩位數(shù)的年均發(fā)展速度成為在華跨國企業(yè)的成功典范。博世貿易（上海）有限公司隸屬于博世集團汽車售后市場業(yè)務部，通過遍布中國的各分銷商和汽車專業(yè)維修服務網(wǎng)絡，隨時把握市場需求，為客戶及時提供全系列的博世汽車裝備產(chǎn)品及專業(yè)維修服務。
HR管理世界：一談到博世，不少人首先會聯(lián)想起德國特色的嚴謹，但博世卻一直倡導開明。請問博世中國的企業(yè)文化是什么？
金駕：博世在全球推行7大核心價值觀，博世中國也是如此。這7大價值觀是： “面向未來、 效益、責任、 積極進取，堅定不移、 開明和信任、 公平、可靠、守法、多種文化”，你也可以看到在我們公司的墻面上掛著這樣的信條：Be QIK Be Better Be Bosch。其中，Q是Quality（質量），I是Innovation（創(chuàng)新），K是德語，意思就是Customer Orientation（客戶導向）。
HR管理世界：怎么理解您提到的多種文化？
金駕：簡單來說就是員工隊伍多元化。從員工組成來說，我們希望在保留地區(qū)文化特點的基礎上，將來自不同國家和地區(qū)的員工組成富有凝聚力和創(chuàng)新力的團隊。我們更將多種文化看作是一種收獲，是博世在全球范圍內取得成功的必要前提。就拿博世中國來說，我們中國人的情緒和文化可能比較內斂，不太外露。這樣的好處是大家的團隊意識可能比較強，比較能為別人著想。但是不好的地方就是可能有時我們抱著多說不宜，不做反而不錯的態(tài)度在工作和合作項目中。這是一種相對保守的文化，而西方文化對開放和獨立思維，直接溝通與交流的倡導能從一定程度上沖擊原來的文化。因此，把多種文化的員工組合在一起，也是文化磨合與互動的過程。西方員工可以更理解團結合作的意義，而東方的員工變得更主動交流、發(fā)表意見?，F(xiàn)在，博世的員工在注重團結和和諧之外，又比較敢于直言和積極溝通。
博世中國現(xiàn)在的外籍員工數(shù)量比例在10%以內。另外，我認為把員工送到不同地區(qū)和國家的博世公司，以及博世集團下的其他公司接受培訓，或者我們邀請德國和其他地區(qū)的培訓師來中國，這也都是多元化的一種表現(xiàn)方式。
HR管理世界：博世集團原是家族企業(yè)，但卻從上世紀30、40年代就引入職業(yè)經(jīng)理人機制的企業(yè)。博世如何看待職業(yè)經(jīng)理人的培訓和發(fā)展系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展之間的關系？
金駕：的確，博世原是個家族企業(yè)，但是博世家族的繼承人在公司中的發(fā)言權越來越少，更多的企業(yè)運作經(jīng)營就交給了職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)制度。因此，職業(yè)經(jīng)理人體制是博世的重要體制之一。
HR管理世界：目前的博世是如何培養(yǎng)和發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人的？
金駕：我想在談職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展規(guī)劃項目之前，先簡單介紹一下博世的2大員工發(fā)展項目。一個叫“IDP”，即國際人才發(fā)展規(guī)劃(International Development Program), 它主要針對應屆畢業(yè)生而開設的系列培訓系統(tǒng)工程。另一個叫“MDP”(Manager Development Program)，針對博世現(xiàn)有的管理者，領導者和那些“高潛能”的員工開設的系統(tǒng)的“領導力培訓”課程，MDP的目標群體有2類，1是普通的但有潛能被提拔為team leader的員工，另一類是有潛能提拔為部門經(jīng)理的team leader。這樣的培訓課程中包括5個必修課和若干選修課。必修課主要針對我們博世所認為的領導人和管理者應該具備的素質而定的，比如溝通能力、面試能力、績效評估等；而選修課則因員工各自的崗位職責和培訓需求的不同而定。
另外，我們還會給這些經(jīng)理人或準經(jīng)理人安排了高級別的導師，這些導師擁有比較高的權威，同時又能及時而準確地了解他們的問題，想法和需求。
HR管理世界：這讓我們感受到這樣的培訓當中有許多人力資源管理方面的培訓，是嗎？
金駕：的確。不是只有人力資源部門在做人的工作，所有的經(jīng)理人都需要承擔人力資源管理者的角色。因此博世非常注意職業(yè)經(jīng)理人在人力資源管理方面的培訓。
HR管理世界：進入這樣一個系統(tǒng)工程培訓之后的經(jīng)理人或“高潛能”者是否一定能獲得崗位的晉升呢？
金駕：這個問題我想可以從2方面來談。一方面，是否換崗位，是否獲得晉升，這樣的目標會在MDP啟動之前進行溝通。我們需要知道培訓者自己的職業(yè)方向，職業(yè)興趣和培訓目標。另一方面，我們當然需要在企業(yè)內有合適的崗位時考慮這個問題。MDP有一個概念，培訓者在培訓后的4年內有晉升的機會。另外，我們還倡導大博世概念，也就是說，不同的博世分公司的HR之間形成團結的團隊，經(jīng)常溝通互換職位和人才信息，那么當我們知道另外一個博世公司有一個職位是我們這里的博世公司可以提供時，我們就可以推薦合適的人選了。又比如說一位經(jīng)理人在這個博世公司工作職位升到頂了，如果有合適的職位，他可以選擇到另一個博世公司，另一個領域開始新的工作。
反過來說，在MDP啟動之前的人才計劃是非常重要的。作為HR，需要計劃好在未來5——10年中博世中國將有多少新增管理崗位，這需要數(shù)據(jù)分析來確定。然后再確定現(xiàn)有的哪些員工適合納入MDP項目中，而剩下所需的人才可以從IDP項目中獲得。而我們發(fā)現(xiàn)即使通過內部提拔也無法滿足博世發(fā)展需求時，我們就考慮需要開始校園招聘，需要更龐大的IDP項目。
另外，MDP項目的前期溝通和過程中的互動都非常必要。這就回到我剛才談到的大博世概念和導師制度。
HR管理世界：這是否意味著博世全球各個分部之間形成一種培訓和培訓師共享的機制呢？
金駕：某種意義上說是這樣的。我們會邀請中國、德國或其他地區(qū)優(yōu)秀的培訓師到中國給我們的員工做一些培訓。另外，我們所有的員工每年都有2次大的培訓。他們在受訓結束之后要回公司來授課交流。這不僅是知識管理的一種方式，也在鍛煉他們的演講、表達等方面的能力。
此外，在大博世集團內，我們形成了培訓和培訓師共享的體系，有很多好的，通用的培訓課程我們可以共同分享。
HR管理世界：那么博世的骨干力量的招聘和選拔的標準主要是什么？
金駕：我們對關鍵崗位都設計了能力素質模型。從硬件要求來說，我們對候選人的學歷、工作經(jīng)驗方面都有要求；從軟件要求來說，我們需要考察候選人的各種素質，比如應變能力，領導力等等。博世是非常注重內部崗位輪換和內部提拔的企業(yè)。我們的部門經(jīng)理大部分都是來自內部提拔。
在選拔的方式上，我們主要有內部選拔和外部招聘2種。內部選拔包含了崗位輪換與晉升2種。剛才我提到的大博世公司內部輪崗就是一方面。
在決定提拔的過程里，績效考核固然是一方面，也可以說是正式評估的內容，但我們還要觀察和確認他的價值觀與行為方式是否符合博世的企業(yè)文化與宗旨。對這一部分的觀察和評估，從HR角度來說需要花很多的時間在平時完成。比如我們要觀察他與同事、上級和客戶之間如何溝通協(xié)調，他的口碑如何，他是否值得信任，是否有領導力，能承擔責任，是否有正義感等等。這些個性和行為方式的觀察需要在平時日積月累，比如一起吃飯、培訓、旅游和開會都是觀察機會。這些場合和情境下我們所觀察到的是真實而生動的信息，HR要在觀察后及時記錄，以便在日后討論時能提供意見。
HR管理世界：這樣一來，涉及到員工的職業(yè)發(fā)展前途和員工關系的時候，您作為HR有沒有尷尬或者矛盾過？
金駕：曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷。有員工來申請新的職位，我會在收到他的申請的時候就跟他說，我一定會傳達你的想法，但我只是決策的一個角色之一。后來我們發(fā)現(xiàn)從各方面綜合評估來說她并不適合，我會轉達他，并且開誠布公地告訴他真正的原因，他需要改進的地方是什么。在我們溝通的過程里，HR的姿態(tài)是很重要的，要讓對方知道你的作用和意見是中立的，而你所做的又是真心為他好的。
當然，我認為這樣的溝通關系也有賴于博世企業(yè)文化的支持。正是我們所倡導的開明、直率、公平使很多溝通順利進行。
HR管理世界：那么博世在與員工談職業(yè)發(fā)展的過程中是如何把員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃有機結合起來？
金駕：博世有一個名為“MAG”（即年終績效評估）的項目。其中，績效考評是職業(yè)發(fā)展的依據(jù)之一。另外，我們還邀請部分員工參與“潛能評估”。對這些員工進行有選擇，有針對性和深入的職業(yè)發(fā)展討論。我們通過專業(yè)的問卷測評，針對這些員工的工作情況，找出他們的優(yōu)勢，需要改進的地方，而且與他們一起制定年度乃至3——5年中長期的職業(yè)規(guī)劃，并明確這個過程里公司應該給予的各方面支持。
HR管理世界：會不會擔心幫員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃得越明確越理想，越可能成就了他們而失去了人才？
金駕：我想，從企業(yè)角度來說，要想留人，尤其留住關鍵人才，這樣做的結果是利遠大與弊的。首先這是我們尊重，關注和重視員工的表現(xiàn)。我們給員工科學，客觀的評價和積極的指導，幫助他們成長。
另外，只有我們共同討論制定目標，我們才能在溝通的過程里及時發(fā)現(xiàn)問題，解決矛盾。
HR管理世界：在員工職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展的過程里，HR和LM之間的角色分工有何差異？
金駕：LM與下屬朝夕相處，可能可以更直觀、具體地就員工的業(yè)務能力以及相關素質進行評估和指導。而HR則主要就員工的一些共性問題進行溝通，HR可以提一些專業(yè)而又中立的意見和建議，比如他的團隊協(xié)做能力，性格因素等方面的問題。HR的專業(yè)角度非常重要，而LM的角色也很重要，因此在留人問題上，HR與LM也是共同承擔責任的。
HR管理世界：談到留人的問題，您能否再接著談談LM與HR不同的作用？
金駕：就從我們HR的績效評估角度來說，我們年底需要確定招聘新進人員的有效率?？墒蔷驮谀甑?，新人招完了，而原來的員工忽然走了。如果出現(xiàn)這樣的問題，HR和LM都有責任。我們都應該及早的發(fā)現(xiàn)員工流失的征兆，及時做一些預警性的工作。當然，留人的因素很多，比如職業(yè)發(fā)展空間、薪酬福利、工作氛圍等等。而這些因素很多是與HR相關的。HR需要評估員工的工資水平是否合理，需要和LM一起為員工尋找職業(yè)發(fā)展機會，需要與員工一起規(guī)劃職業(yè)藍圖，需要積極營造和諧愉快的工作氛圍。因此，HR和LM應該共同承擔留人的責任。
HR管理世界：您剛才也反復提到的IDP項目主要針對的是新人。那么目前博世招聘應屆畢業(yè)生的標準和方法是什么？
金駕：所謂的IDP，是指進入博世的新人在中國接受1年的崗位培訓或崗位輪崗培訓之后，將有機會到德國工作2年，在這個期間參加各種有挑戰(zhàn)性的項目。我們希望他們從德國回來之后能擔當起年輕經(jīng)理人的責任。
我們從今年10月份開始即將啟動大博世的校園招聘系列活動，目標學校是與博世的業(yè)務范圍相關的Top10院校，專業(yè)也主要對準例如汽車制造，工業(yè)自動化，機械電子之類的專業(yè)。除了校園招聘之外，我們也借助網(wǎng)絡、報紙等方式來招聘。但是，諸如市場、銷售類的職位招聘，我們更傾向選擇一些有工作經(jīng)驗的高潛能者，即那些所謂的Young Professional。
在招聘過程里，我們在有可能的情況下會結合人才測評的意見來考慮候選人的錄用與否。
HR管理世界：除了招聘應屆畢業(yè)生之外，每年全球各地的博世公司都招收不少實習生，博世提供他們一個可能的職業(yè)起步的高起點，并改善他們的生活。能否介紹一下博世中國在招收和培養(yǎng)實習生方面的標準和流程？
金駕：博世有成熟的管理培訓生計劃，主要針對相關專業(yè)的高校學生。我們很愿意提供給在校學生實習體驗的機會，讓他們來感受博世的工作氛圍。同時，他們也可能是博世未來的招聘目標。因此我們也積極的與中國各大院校保持良好的合作關系，比如說同濟大學、交通大學等。
HR管理世界：面對日益細化和發(fā)展的人力資源管理技術，您認為人力資源部門是否需要不斷地更新采納？
金駕：我認為應該持開放而謹慎的態(tài)度。因為HR的職能要與公司戰(zhàn)略，公司對HR的戰(zhàn)略定位相匹配。同時，每個公司都有自己的長處和需要改進的地方，HR的理念技術不斷發(fā)展，為了提高HR的價值和能力，我們應該積極而連貫地關注這個行業(yè)的動態(tài)，但在吸收利用的時候，又需要考慮很多因素。比如說，360度考評是近幾年來的一個熱點話題，從積極角度來說，它可以使績效考評，員工輔導更全面，更豐富；但如果員工和客戶，或者員工之間達成默契，形成聯(lián)盟的話，恐怕這樣的考評就發(fā)揮不出積極的效果了。
優(yōu)秀而進步的東西值得我們學習，而且企業(yè)的發(fā)展不能閉門造車，現(xiàn)在有些新的技術我們未必有用，但也許將來我們用得起來，時機也是一個問題。
HR管理世界：盡管博世非常重視和諧愉快的工作環(huán)境，但您是否有過從挫折和不快中激發(fā)靈感的經(jīng)歷？
金駕：的確，我們不可能每天都工作得非常愉快，壓力，挫折經(jīng)常光顧和考驗我們。比如我有時也在考慮如何處理部門之間的矛盾問題，作為中立方有時角色的把握是很微妙的，可能處理不好，誤會產(chǎn)生了，問題還越積越多。但我的做法是，一方面處理問題對事不對人，這很重要。否則會把一種不愉快甚至抵觸的關系帶進更多的工作和人際當中，甚至會影響到自己的性格和行為方式。因此，心態(tài)的調整很有必要。另一方面，處理的方法也有講究。有時矛盾出現(xiàn)了，盡管需要解決，但是我們帶上了情緒或者不夠冷靜，那難以解決問題。我會先“冷處理”一下。之后我們再好好協(xié)商。
有時，在和不同部門進行溝通協(xié)調的過程里，得到的靈感是我們原來的流程、制度是不是存在一些需要改進的問題。比如說行政采購的工作，由于原來的流程制定存在不合理性，導致一些工作被閑置了，效率提不起來。那我們就需要來改進流程。
HR管理世界：這樣一來，制度和流程也在不斷受到挑戰(zhàn)了？
金駕：是，一方面制度和流程是有必要在適當?shù)臅r候更新的。因此我們需要搜集員工的反饋和意見，考慮哪些問題是由于制度和流程造成的，可以怎么改變。但是，這也不意味著所有問題都可以歸咎到制度和流程上，保持制度和流程的相對嚴肅性也同樣很重要。
HR管理世界：要和那么多精英人才一起工作，您作為HR感受到最大的收獲和挑戰(zhàn)是什么？
金駕：我的確收獲了很多。4年前我剛來博世的時候，公司還沒有真正意義上的HR部門，當時我要兼做很多HR的工作。一直到現(xiàn)在HR經(jīng)理的職位，我個人就是博世內部提拔的一個例子。4年來我學到了很多東西，最明顯的是對公司的業(yè)務領域了解了很多，對自己的工作內容，對HR的理解也提高到一個比較深的層次，我的溝通能力，處理沖突的能力等等都在工作當中不斷地得到體驗和改進。
當然工作中也有挑戰(zhàn)。如何協(xié)調和化解部門內部，部門之間的矛盾，如何打破部門間的障礙，如何與各部門的經(jīng)理進行溝通，如何進行時間管理，項目管理，我要學的東西還很多。我感覺最大的挑戰(zhàn)是如何拉近與員工之間的距離，如何建立彼此的信任，如何讓他們愿意與我多溝通交流，如何通過各種努力，讓員工感受到公司優(yōu)秀的文化和氛圍。因此，我現(xiàn)在也要做很多員工關系方面的工作。
HR管理世界：這樣一來您的工作也就更多樣化了，是否壓力也隨之增大了？
金駕：工作內容是不斷被擴充升級的，盡管有時我們沒有具體的工作內容區(qū)分，可是我們要做很多事情，比如剛才談到的員工關系，和你也提到的壓力管理。有的企業(yè)可能一個HR要服務于100個員工，他的工作量是可想而知的。但是談到壓力管理，這也是個有趣的話題，我也在考慮以后除了做自己的壓力管理之外，如何做好員工的壓力管理。
我自己的做法是，我辦公室外面的風景很不錯，東方明珠，黃浦江，我可以登高望遠緩解一下疲勞和壓力。這從另一個角度來說也就是心態(tài)很重要。另外，和員工拉近距離，建立信任，在他們需要找人傾訴或者給點意見的時候，我也很樂意成為這樣的對象。
金駕女士簡介：
金駕女士畢業(yè)于上海外國語大學，同時是全球排名前15位的倫敦城市大學的EMBA。至2000年起加盟博世貿易（上海）有限公司，2003年3月起擔任人力資源部和行政部經(jīng)理。
