也許因為做了太久的無業(yè)游民吧，剛進入現(xiàn)職公司時，所有的感覺都非常的良好，精力充沛工作充満熱情，見到誰都覺得非常可愛。相對公司死氣沉沉的工作氛圍，我是那么的魅力四射。同時，我也在思考著一個問題：為什么公司所有的員工看上去好象都沒精神呢？見到新入職的員工漠視不理，都是一副事不關已，高高掛起的神態(tài)。潛意識告訴我，這里的員工懶散、不積極、沒責任心等。
記得入職前的面試，跟老總談得很投機，通過交流，他的一些好的理念和思想吸引著我，他很睿智、健談、一雙極具洞察力的眼睛讓你在他面前不敢有半點的謊言。他與我暢談創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和他的一些背景，讓我知道他至今還在不停地上進、不停地學習――他于北京清華大學就讀MBA課程。對清華有未了情結的我，特別祟拜“清華生”，于是乎，這老總在我眼前的輪廓越來越清晰了。初步給他的評價是：他是一個好老總。
通常的面試一般兩次就能確定，但我們前后約談了三次，用他的話說，那就是對我的一種負責任，他不想草率地用人。想想有幾分道理，也就默認了。但最后一次談工資時他叫另外的一個人來與我談，這是個敏感的話題，通過幾次的交流我們似乎建立了一些“友誼” ，我也覺得不與他直接談好點，談錢傷感情嘛。雖然公司給出的待遇與我的期望值有很大差距，沖著他是個好老總我接受了這份工作。并且，抱著十二分的熱情去工作。
他很尊重我，公司內的大小事務他都來與我商量。有員工離職他與我談留不住員工的無奈，有“回鍋肉”員工回來工作他會高興地對我說：“看來公司還是有一定的吸引力嘛”。他非常支持我的工作，只要是我提出的一些建議，他一概采納并付諸行動。我真的很感謝他對我的信任，但信任背后承受的壓力也就越越大。因為他的信任，我要背負更大的責任。我很贊同他的這種用人方式：你的心有多大，我就給你多大的舞臺。
我拼命地投入到工作中，希望盡快進入角色。我以最短的時間閱讀完公司所有的文件和資料，問題出來了，公司的制度、文件、資料很多，但就是缺少一個整合。零零碎碎，沒有體系。看得出來，每一任在職員工都有在公司留下一些資料，這些資料中有一定的含金量，但沒有被用起來。我把這資訊反映給了老總，并建議成立一個文控中心，對所有的文件進行規(guī)范化管理，讓一些好的文件、資料內化為公司的財富。他說：公司是存在著很多問題，希望你作深入的了解，發(fā)現(xiàn)更多的問題，并對癥下藥一一去解決。士為知己者死，得到他這樣的肯定，我慶幸自己當初的選擇沒有錯。
端午節(jié)來臨，老總問我該怎樣慶祝（以前這是行政部做的工作，而這次行政部的建議又只是發(fā)粽子），我覺得公司員工間的溝通不多，特別像現(xiàn)在新入職員工過半，更應多點溝通平臺。而且公司以前從沒舉辦過什么文體活動，為了增強員工節(jié)日的氣氛，也為了增進新老員工間的認識，我建議公司以茶話會的形式慶祝端午節(jié)。老總很贊同，要我著手去策劃，可以辦聯(lián)歡會，并告知只要員工開心不用擔心經(jīng)費。行政部持反對意見，說什么公司不適合舉辦什么活動，端午只是個小節(jié)沒必要，如果辦也會辦不好等等。在承受比較大壓力的情況下，又是初次辦這樣的聯(lián)歡會，員工的參與意識不是很強，聯(lián)歡會幾度有點冷場，我懷揣戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心情直到晚會結束。自我感覺效果很糟糕，但老總給予了極高的評價，他說：這是公司有史以來最好的一次聯(lián)歡會，雖然不是最好，但對于公司來講是個很大的進步。而且，黃×× （行政主管）不是持反對意見說辦不好嗎？現(xiàn)在她不是不攻自破嗎？這評價我知道有很多感情分在里面，我內心既慚愧又高興，我心情復雜著。
入職近一個月了，我需要對公司的現(xiàn)狀做一個診斷，然后才能對癥下藥。對于工作風氣、公司的團隊協(xié)作精神、員工工作的懶散、積極性不高、沒有責任心等做個調查。滿意度調查的結果讓人覺得很詫異，大部分員工既然對自己的工作職責不明確，沒有工作目標，他們也不知道自己做什么才叫好，什么才叫不好，工作隨意性很大，有些看似A崗位的工作內容，但B在做，很多工作都是領導（或老總）口頭臨時安排組合的。工作結果也沒有一個標準去衡量好與壞，工作過程也欠缺監(jiān)督與指導，職責極其不明確。責任不明確就造成互相推卸責任，工作拖拉、責任心不強等現(xiàn)象了，需優(yōu)化組織架構。
每個月各部門都有做上個月的工作總結和這個月的工作計劃，但計劃只僅僅是一紙計劃，沒人去跟蹤落實，很多工作虎頭蛇尾，只能持續(xù)三分鐘熱度。有計劃沒人去跟蹤落實比不做計劃所帶來的負面影響更大，所有的工作只做形式，雷聲大雨點小，這方面涉及到公司的一個執(zhí)行力。公司人事行政方面做得很不好，人員變動、管理、招聘、薪酬都是行政部的工作內容，沒有分工所以比較亂，迫切地需要加強。
組織定位模糊，沒有組織架構，有些部門和崗位工作重疊，多頭領導。各崗位工作權責不明確，位輕權重和有職無權的現(xiàn)象嚴重，公司一些奇怪的崗位和名稱隨處可見，存在著因人設崗的毛病。各部門缺少協(xié)調、溝通，有點各自為政的意味，工作流程相當混亂，各部門的配合能力很差，同事相互間你是你、我是我，咱們井水不犯河水，人際關系很糟糕。應多搭建一些溝通平臺，供員工交流、溝通。
公司發(fā)展方向不明確，沒有目標管理，更不要談什么愿景了。這就是造成員工工作沒方向，沒有奮斗目標的原因之一了。好些工作是：老總有個什么想法，馬上付諸行動，到實施的層面員工才知道是怎么回事。除了一些常規(guī)的工作，員工只能“守株待兔”，員工也習慣了這種安逸的工作方式。這樣一來，員工只接受來自最高領導的信息，對于部門主管的指令只是半信半疑，這顯示公司的管理水平存在著很大的問題。
人才流動大，公司在選才、育才、留才方面做得很不好，各部門用人需求不用通過審核程序，只要老總批了就可組織招聘，而且用人原則是：“先德后才”，但實際操作過程中又違背了這一宗旨。只要你看上去老實、憨厚、要求的薪資不高，就有可能被錄取。公司所有應聘人員的面試都必須通過老總，由他來做最終把關人。雖然公司強調：“要人盡其才，讓每位員工體現(xiàn)個人價值，并讓員工在工作中能有所收獲。”但沒人定期去檢查下屬的工作，及時對其工作中的不足進行指導和幫助。以上是通過調查得到的信息。
我找員工訪談，是希望印證《滿意度調查分析報告》信息的真實性，我從兩個方面去和員工交流，一是，您認為公司領導風格怎樣？二是，你對公司的薪酬福利是否滿意？但員工從內心深處發(fā)出的聲音又是另外的問題了，如下：
問題一：您認為公司領導風格怎樣？員工回答如下（員工的原話）：
1.適當為員工多考慮。
2.公司很多承諾無法兌現(xiàn)成為“空頭支票”。
3.公司領導言而無信，只接受意見不改善，不能因崗授權而是因人授權。
4.薪給大過隨意化，關系比能力更容易加薪，這樣造成人才流失較大。
5.現(xiàn)在公司管理似乎處在一個瓶頸，突破這個瓶頸，未來美好。
6.在評判一個員工的時候要注意其工作結果，不要太干預過程。
7.某些同事只顧討好上司，忘記同事之間也很重要。
8.做領導該做的事，不事事干預，應做到職權分明進行目標管理。
9.堅持自己的正確理念，而不受他人（更上級）干預。
10.理念先進，管理透明，公平公正，獎懲分明，目前公司管理方面“陰暗”的地方較多，原則性不強比較隨意化。
11.能聽取員工的合理意見，能推出內部論壇讓員工暢所欲言，全方位聽取員工的心聲。
12.說一不二，三思而后定奪的大將風格，領導應一諾千金，在做決策時不能“情緒化”
13.及時解決該解決的問題，不“拖拉”，應快速反應提高工作效率。
14.組織、紀律，目前組織與紀律方面很差，行政方面應加強執(zhí)行力度
15.民主化與先進的理念相結合。16.善于吸取員工意見，果斷，英明。
問題二：你對公司的薪酬福利是否滿意？員工回答如下（員工的原話）
1.基本的社會保障、補貼類，如：住房、節(jié)假日休息，由于設計部工作原因，休息不太正常，加班的福利是否能調整？
2.公司沒什么福利，很多員工入職幾年了既然沒有加過工資。
3.公司應該完善薪酬福利制度。
4.沒有按勞動局的規(guī)定執(zhí)行；員工做滿一年理論上應該加薪，請參考《勞動法》。
5.結合公司實情，做出合理福利措施，增強公司凝聚力。
6.建立完善社保機制，盡快落實購買員工社保。
7.如果公司有輛中巴車定點接送員工就實在完美了。
8.健全一些獎罰制度，公司有哪些福利不清楚。
9.最基本也要幫我們買社保
10.欠缺社會保險及勞動合同，應該建立合理的體系，以發(fā)揮人員的積極性。
針對以上問題，我冥思苦想了好些時日，公司所存在的問題都是領導者的問題。公司體制和機制方面有很大的問題，缺少科學合理的制度和工作流程。當然，最關鍵的還是老總自身觀念方面的一個轉變。我把這次的調查報告整理好給老總，并附上我的改善思路給他參考，他看后找我去談了一次，要我具體做一個改善方案給他。他一再強調，人力資源管理他不懂，希望我這專業(yè)人士能把這塊做好。對于員工的一些意見，他持保留看法，不作評價，但我能感覺到他的失望，他一直想在員工群中樹立好的形象，而這樣的評價出乎他意料之外。
我向老總說：在做員工滿意度調查的報告中得出，反映公司行政工作做得不好的比例較高，當然，之前也有其他部門的主管反映過行政主管的能力問題，有幾個同事說過“這樣的人既然能讓她在公司混一年多”，個中道出了幾多無奈。對于這點我也講了下我的觀點，我們不是唯才是用嗎？對于行政主管這水平我真的不知怎么去評價，她也與我交談過很多次，我也指出過她很多做得不足的地方，她總用老總不同意、老總不批準、老總舍不得錢來打掩護。難道真是你老總不支持她的工作？否則，我不知道公司為什么要留她在公司做？我問你一個問題：“是否只要聽話，不論其有否能力就可以在你身邊工作嗎？”，問題有點尖銳。
結束談話后我回到辦公室還是想不明白，但唯一說得通的就是：公司也許需要這種“小女人”去背后監(jiān)督別人的工作，并打小報告給老總。所以她把公司所有員工都得罪了，唯獨取得了老總的信任，你能奈我若何？不管這些了，趕緊起草工作方案，我的思路非常清晰：第一步就是成立人力資源部去系統(tǒng)地做這工作，先從工作分析入手，因為工作分析是人力資源管理的基礎工作，關鍵且重要，然后透過工作分析進行定崗、定員、定編，把公司組織架構框架搭起來。再深入到培訓、招聘、薪酬福利、績效考核等這幾個模塊的工作。
方案交上去沒多久（十分鐘不到），我被召見，并告知方案通過，就照我的方案去做。我估計他并沒有看我的方案，我的方案十分鐘是看不完的，更別說審核了。當時有股順利過關的喜悅感，但接踵而來，更大的是“勞動成果”得不到欣賞的沮喪。是信任還是不負責任抑或是正如他自己說的“這方面我不懂”， 這我無從知道，也不想去考究，最終還是要感謝他的支持，我將更加努力工作來回報他的信任。最后我說：如成立人力資源部，那以前的行政部將合并或取消。如行政合并到人力資源部，我將不會用她，老總說到時再說吧。
我開始部署招聘的相關事宜，但這過程中我與他有點小摩擦。我計劃周六去人才市場招聘，他剛好出差在外沒辦法審批我的申請（因為公司大小事情都必須他審批簽字后才有效），他電話里叫我找采購部他的一個同學代審。我覺得這程序是錯的，我們不能用人唯親啊，一個采購員以什么身份去審批?。烤鸵阅阃瑢W的身份？我當時就這么問他。我接著說：你的高度應該不至于這么不相信人吧？如果你要他做你沒在公司時的代理人，你可以任命他為副總或其他什么高職位啊。他說這點他承認是錯的，以后調整過來，這樣讓我覺得很欣慰。開始招兵買馬，人力資源部的工作暫由我兼管（我時任總助一職），在招聘過程中我與老總的用人原則產(chǎn)生了意見分歧，就各部門用人為什么不能由部門主管決定用與否有了一次比較激烈的爭執(zhí)。我主張用有個性的人才而不用“很乖”的庸才，他持不同看法，他只要求員工忠誠就好。當然，忠誠并工作能力強的員工是上上選，但我們不能一味地只要求忠誠而忽略能力呀，這樣在很大程度上是對自己的不自信嘛。我比較直，說話的語氣和措詞比較尖銳，忠言逆耳，苦口良藥，我覺得在他身邊能直言的人少，為了公司我豁出去了。
這次爭執(zhí)相互都有點不悅，但事后是老總遷就我，找我去再次交流，并就用人方面他作了讓步，人力資源部的人員由我決定。他說工作中并不怕與我爭吵，爭吵才意味著負責任，但有個前提，以后要吵我們兩個人關起門來吵。他這做法讓我覺得他很有大將風度，而自己卻“小肚雞腸”了，當然我也有承認自己言詞過激，請他不要放在心上。他這樣做，對我的虛榮心而言是有了一定的滿足，因為我得到公司老總的尊重。
整個招聘還算順利，廣州做人力資源工作的人才還是比較多，申請的編制崗位陸續(xù)到職，但最后在薪酬專員一職他來跟我說：目前公司人員過多，有點人浮于事，招聘工作暫停。我說如果這樣的話人力資源部的工作將比較重，他說那就加加班吧，對于這點，心中雖然有所不高興，但還是接受了這一事實，終究他是老板，企業(yè)是他的，我還是明白自己的身份和角色的。暫停就暫停吧，前期工作辛苦一點也沒什么嘛。
我對新入職的三位同事（還有一位是以總助身份入職，協(xié)助我工作）做了短期的培訓，下步工作就是做工作分析，我們針對工作分析這工作交流了幾次，他根本就沒意識到工作分析的重要性，他一直迫切地想先做薪酬體系和績效考核，想要立桿樹影的效果，其他工作也許有可能，但人力資源管理絕對沒可能有立桿樹影的效果，人力資源管理各模塊工作是個長期而持續(xù)的工作，何況薪酬設計和績效考核必須通過工作分析后提供相關依據(jù)才能進行。
就要投入到實質工作中了，在這個過程中我不無擔心地找老總談過幾次，說出了我的顧慮：我們成立了人力資源部，所有的工作就要系統(tǒng)地去做，避免頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，要改善以前補丁式的管理模式。既然我們的工作計劃與目標已經(jīng)訂出，一般情況下都不要去打亂或中止，我不想計劃跟不上變化。其二，人力資源管理對公司來講是一個新事物，也可以視之為一種變革，這需要你的高度關心與支持才行，面對人力資源工作，老員工們也許會感受到一種壓力：對既得利益和地位的威脅。其缺點很明顯：他們更加渴望事業(yè)和薪酬的穩(wěn)定，習慣于以前的管理模式和工作方法,不歡迎甚至反對變革，害怕承擔風險。在這樣的心態(tài)下，他們可能不再熱衷于提高自身的知識技能，不再積極地學習，而是更加努力尋求維系與你的良好私人關系，希望以此來彌補自身能力的不足。其三，公司現(xiàn)在在制定游戲規(guī)則，我不希望破壞游戲規(guī)則的是老總你，因你是最高統(tǒng)帥，沒有什么可以制約你，有的只是你對企業(yè)的使命和責任，這也是最關鍵的一點。
在交談中我一針見血地挑明問題，隱隱地感覺到老總有點不快，但為了工作我必須這么做。我表明這樣做是為了公司好，在你身邊說你好的員工太多了，很多時候也就導致你受他們的一些誤導，如果我也一味地奉承你，那人力資源工作可以不用開展了，因為沒什么作用。他對我說：我肯定會遵守游戲規(guī)則的，也會通力配合你的工作，你放開去做，什么地方需要我去協(xié)調的，我會盡量去協(xié)調，讓你沒有后顧這憂。
這既是“圣旨”又是承諾，本應高興才對，但我內心并不樂觀。老總真會如他說的那樣從始而終地支持我的工作嗎？這點我真的沒有多大把握。“冰凍三尺，非一日之寒”他如果真如他說的那樣，公司現(xiàn)在也不會存在那么多的問題。我相信以前也有能人賢士入職過公司，我會不會步他們的后塵，這就是我擔心的。事過幾日，我再次與他就工作分析前相關工作進行探討，并要求他主持開個動員大會，說明工作分析的重要性，他一再鼓勵我說，讓我不要有大多顧慮，放心大膽去做就好，不要還沒做就泄氣。想想也是，也許我的憂患意識太過嚴重了吧，事情可能真沒我想象中那么復雜呢。動員大會如期進行，但老總的表現(xiàn)與我的期望太打折扣，他是老總，我不能要求他具體說什么，但他在會上的講話，就意味著我的后續(xù)工作將會很堅難。我一再強調說這次工作分析是一項很重要的工作，可老總在會上的“保守” 發(fā)言根本就引不起員工們的重視。
《工作分析調查問卷》他們填得面目全非，收到的訊息少之又少。沒按規(guī)范填寫《工作分析調查問卷》的人員我打回去要求重填，但有些人不配合，說什么沒時間填寫，有人干脆就說不填。也確實，倉庫在盤點比較忙，但這也不是不《工作分析調查問卷》理由啊，盤點是工作，我這也是工作啊。我把這觀點用電話向老總反映，他說：他們是很忙，你讓他們盤完點后再填寫吧。并很明確地說我在這個時候不該讓他們去填寫這東西，你沒見他們在倉庫盤點的辛苦樣子，他們那有時間填寫啊，他這回復讓我有點不理解。
我直奔老總辦公室，他剛從倉庫檢查盤點回來，并把問卷給我。我直接就問：老總，你這樣做人力資源部的后續(xù)工作很難堅持了，你是否覺得有收益的工作才重要，象工作分析暫時看不到效果的工作就不重要了呢？老總這次較真了，直言不諱地說他感覺不到工作分析有多重要。這也許就是他一直藏在心中的真心話吧，他確實不知道工作分析的重要性，而且他又再次說起，其實很多工作（如薪酬和績效考核）可以先做。他的觀點就是：抄襲其他公司的一些制度，“拿來主義”的好處在于可以馬上拿來用，我們?yōu)槭裁匆龉ぷ鞣治瞿兀课蚁蛩U述了其他公司好的東西不一定適合我公司，每個公司的制度、政策要根據(jù)公司的自身情況量身定做才行。這次我們都沒有讓步，鬧得不歡而散。
雖然問卷收效甚微，但我有兩個補充方案，一是，面談法，二是，工作日記法，通過這兩個工具做進一步的跟進。我把工作計劃再次作修改，并把工作修改內容告知老總，他沒有回復我。我們一方面在準備員工面談和工作日志的前期準備工作，一方面在等待他出差回公司后，我需要再次與他好好地交流，盡量讓他明白并透徹理解工作分析的作用。當然，還有我策劃的一個戶外拓展訓練活動需要他確認，他不在公司，好象什么事也做不成。
很意外，在快下班時營運總監(jiān)來找我，遞給我一份他的辭職信，要我等老總回來時較交給老總。他可是跟老總打江山員老級的有功之臣喲，公司數(shù)他最具權威，老總也非常賞識、仰仗他，為什么選擇離開呢？我試著挽留他并與之交談了很久，以前對老總的一些管理手段還有所懷疑的話，現(xiàn)在一一得到印證了。他離職的原因是：一，他薪資福利待遇；二，是老總的用人原則；三，是老總不授權；四，是老總事事干預；五，是他有名無實。他還告訴我，在我沒入職之前，他也提出過幾次離職，但都被老總的真誠留下了，這次趁他出差離職是因為再也不想給他任何機會了，這表明他離職的意向非常堅決。
通過電話我向老總匯報了這個情況，并如實向他陳述了營銷總監(jiān)所反映的情況，他否認這些問題的真實性。我覺得作為一個老總應該敢于承擔責任，而不是推缷和逃避。他說他沒有逃避，而且是勇于面對。公司核心人才的流失難道不值得我們去深思嗎？他說他非常難過，會試著進一步去挽留。其實，留不留那只是“面”的工作，我們需要從“質”的層面去思考這問題才對啊。每次交流時我總有指責他的意思，在這次，他也許顏面上又掛不住了，他只要求我對外封鎖消息，一切等他回公司后再作處理。
他回公司后使我們再次產(chǎn)生了爭執(zhí)，工作分析沒完成，他既然要我先做績效考核，這等于在沙漠上建高樓一樣危險，是不可取的。他的觀點是：我們可以借鑒其他同行業(yè)的考核方法進行考核。這點我贊同，但我們公司的規(guī)范化管理能跟上別的公司嗎？公司連組織架構、崗位職責都不明確（很多人不知道自己什么職務），我們怎樣去制定KPI指標？績效考核必須建立在工作分析的基礎上，為什么不等到工作分析完，編制崗位說明書后再進行績效考核呢？老總的這種跳躍式工作方式我不贊同，我們不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。但他堅持己見，固執(zhí)得不留余地。他是老總，有能力承擔錯誤決策所帶來的后果，我只有執(zhí)行。但我能預料到這樣的考核不可能有效果。到時責任在我，而不會在他。通過這次爭執(zhí)，我重新審視老總的高度，也許我真的高估了他的水平，也高估了自己的能力。讓我清楚意識到我們之間微妙關系變化的是緣于一次周例會，各部門主管參會，會上我再次強調了人力資源工作與各部門通力配合的重要性，有個主管打了一個比喻說：公司的現(xiàn)狀就如一臺拖拉機，而人力資源工作就如奔馳，相互間根本不匹配，我們不能把人力資源定位得太高。我正想說這比喻不貼切，被老總打斷了我的話，說這是公司的實情，并說時間問題這會不能太久。之后，通過手機短信（常與短信與他聊天）問他對這比喻的看法，他說持保留意見，公司現(xiàn)在需要穩(wěn)定，而不需要太多的文化，他一再強調他是做批發(fā)出身的（這在之前也說過幾次），很明顯地感到他對人力資源支持的熱度在變涼。
不知是我的敏感，還是我與老總的關系真的慢慢在變。以前與他交流他目光會直視你，而現(xiàn)在他目光總是躲躲閃閃，與他探討問題也總是不切題，顧左右而言他；以前下班后我們常短信聊工作和生活，不是什么老總與員工的關系，純屬朋友間的交流，聊得很投機。但現(xiàn)在除了交待工作幾乎沒什么可聊了；工作中也如此，他能不與我面對面交流的盡量避免，見面也是將眼光故意拉開，而不是以前親切的問候；以前他一言九鼎（最起碼在我面前是這樣），現(xiàn)在他能拖就拖，經(jīng)常會隨他的情緒好壞而發(fā)生變化；以前，只要是出自我的觀點，他都贊同，現(xiàn)在，我所有的看法，他都有異議……這樣讓我真的無所適從。
我一度在思考該怎樣去說服老總，借用同事的一句話：“我們不能說服老總是我們的錯”，我也這樣覺得。過濾我的溝通方式，發(fā)現(xiàn)存在著很大問題。以前，我誤以為老總是個喜歡別人指出他的缺點，以提升自我的人。然而現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，老總特別喜歡別人說他的優(yōu)點，他口頭上說憑他的高度，用不著別人奉承他，實質他比誰都更想得到別人的肯定。他好強，很多時候不示弱，也很會找借口。而在我與他的交流中，我總是指出他的不足，很多時候讓他感覺不舒服。包括他說公司什么都是好的，然而在我的評價中，公司幾乎所有的一切都不盡人意。他看人和事只看好的一面，而我專挑剌和不足的地方?？磥砦艺嬖摳淖円幌挛业臏贤ǚ绞搅恕?/span>
想通過外包戶外體驗式拓展訓練來培育員工團隊協(xié)作精神，和改變一下老總的一些思想觀念，這兩方面我在與培訓機構洽談時所提的要求。“外來的和尚好念經(jīng)”，我看看借用外腦是否奏效。在活動的過程當中，他本沒做過的一些游戲，他總說自己在MBA課程中有做過（這是事后培訓導師告訴我的）。整個活動是分小組進行，剛開始我和他是一個組的，他讓我做隊長，在競技的過程中，如我們組輸了那怕輸?shù)煤軕K，他總能找到好的一面大肆宣揚（那怕一丁點比如：我們的方法最好，我們的速度最快等），他就這樣從不認輸。
活動有個“感恩的心”項目，有員工發(fā)言說：近來公司發(fā)生這么多事，我好久都沒看到老總笑了，我真心地希望我們的老總能開心起來。這位員工把他感動得眼淚汪汪，以至于在后面的游戲項目中，他出再多的錯，在老總眼中他是最棒的。這是實實在在的事，讓我這個做隊長的怎樣去總結和分析呢，這雖然是游戲，但可以折射到工作中的團隊協(xié)作。
最后有個“領袖風采”項目，全體人員分為兩個小組，我與老總兩人各帶領一隊進行游戲（參讀本人以前發(fā)表的《拓展訓練有感》、《男人流淚有罪嗎》），在這個環(huán)節(jié)里，我是與他直接爭輸贏的競爭對手。當時我們互不服輸，都想爭好成績，這應該沒有錯吧？但對他來說我也許不夠圓滑，沒顧全他面子吧。雖然，這個游戲最終效果不在于輸贏，但這游戲下來，我又明顯地感覺到我們之間的距離了，我希望是我太過于敏感。
拓展結束后，有個員工表現(xiàn)很差，按照規(guī)定應該要處罰的，但老總顧及到他是老員工而予赦免。該員工在活動項目中途退出，當天晚上我找他談了很久，了解他中途退出的原因，并告知這是不好的行為。因為培訓也是工作的一部分，員工的表現(xiàn)將直接記入以后的考評，員工的參與也視同正?？记?。但第二天他還是擅自不參加后面的培訓，按事先規(guī)定的應該當曠工處理，但老總的意思當請假辦，雖然我不理解，但也只有照辦了。
有一段時間沒見老總了，老總不在公司我只能先做內部調整，這期間我與新招的總助有點摩擦（參讀本人以前發(fā)表的《昔日的下屬今日的“上司”該怎么面對》），這是關于做工作分析的意見分歧。老總回來后找我去談話，當時那總助和營銷部一負責人在場，老總交待我?guī)讉€工作：一，說那總助以后不屬我管轄了，二，公司進行集團化合并，要我做人事架構的調整和人員的配置，三，是要我做薪酬體系。我覺得很突然，公司這么大的變動事先我根本就不知道，到現(xiàn)在才告訴我結果，我很不是滋味。我說如果他（總助）不歸我管，那我要再招聘一名助理來協(xié)助我的工作，二，工作分析還要不要做？不做工作分析先做薪酬體系，我覺得是不明智的。但他再次強調說，工作分析他看不到好在那里。
當時，我心里很矛盾也很不是滋味，有種被打入“冷宮”的感覺。以前別人說公司用人有個怪圈，所有新入職人員都有個“保鮮期”，過期將不再“新鮮”了。當時我不怎么相信，但現(xiàn)在是深有體會了。我問老總：為什么不讓我參與決策（我也許太抬舉自己了吧，但我知道如在以前，他絕對會第一個與我商量的），他說這事所有人都不知道，是他一個人和分公司談合并的事，這與他信任我與否無關。當時我還真沒有再做下去的興趣了，我流露出了想離職。他說你要想好，如實在想走我也只能跟對阿峰（離職的前營銷總監(jiān)）一樣說遺憾了，但我更希望你能留下來，你回去考慮一下再答復我吧。
這次交談是我還有2天就滿試用期了，試用期一滿，我向他要對我的評價。他說我還處于成長階段，沒到成熟期，可以轉正但薪資暫時不調整，這在我意料之中也在我意料之外。他說我人品很好，而且好學，但在管理方面跟他一樣太過人性化，不夠強悍，就這點不足，其他沒什么了。就這樣，他結束了對我的評價，以前所談好的，轉正后調薪的數(shù)額只能是空談。寫到這里我才明白，為什么公司里的風氣會那么差，以前別人說：不管你再有銳氣，到公司一段時間后你會被默化的。我不相信，但現(xiàn)在信服了。
我沉淪了一些時日,也思想斗爭了一些時日,這些時日以來他從不找我，有點抵觸情緒的我也不去打擾他，就這樣消沉了一星期左右。但這不是我的性格，我必須迅速調整自己的心態(tài)，在去留之間作一個選擇。
決定留下來是因為公司又發(fā)生了一件大事，那就是公司被國稅查帳，初步調查應該是有人舉報?？吹剿τ谔幚磉@些問題，也就不好與他談其他什么了。在事情發(fā)生后，我不斷去找一些能用上的資源，也不斷去咨詢相關的處理流程，希望能夠幫得上他。但他從始至終從沒開會討論該怎么去解決，而是自己在做，把所有人拋諸事外。從打工者身分來講，這是好事，讓我們不用承擔這壓力，從公司管理角度來說是不可取的。
事情發(fā)生當天他召開過一次全體員工會，說公司和他本人發(fā)展到今天，什么大風大浪沒見過，再大的風雨他都能笑著面對，希望所有員工相信，公司不但不會因為這樣的事情而卻步，反而會迎來美麗的彩虹。
我一直在關心這事，時不時向他詢問，用他的話說：兵來將擋、水來土淹。但我知道事情并沒有他說的那么簡單。他這樣遮遮掩掩讓我不知說什么好，問得太多了也許他還會以為我在看他的笑話或別有用心呢。我說這話是有原因的：事發(fā)第三天，他通知公司中高層管理吃飯，飯宴中他說問題已經(jīng)解決了，并說這次的事件有“內鬼”，除了他外，在座的誰都有嫌疑。這樣一來，這就成了一個敏感的話題了，我們只能在沉默中等待事情的處理結果。
他所做的一切其實都是一種假象，事發(fā)到現(xiàn)在已經(jīng)一個多月過去了，但事情一直還沒有一個確切的處理結果，他不說我也不好再問。他也沒有任何工作安排給我，但我不能在公司混日子啊，只有根據(jù)他以前所要求的，先做薪酬體系了。我知道，等薪酬體系做出來后肯定又是個“無言的結局”。因公司各部門根本就沒有什么所謂的專業(yè)人士去指導工作，各部門自以為是，都以為做的工作效果是最好的了，都有點“坐井觀天”之嫌。
針對以上問題，我不知該怎樣才能緩和我與老總之間的關系，因現(xiàn)他從分公司抽調一股東（原分公司老板，現(xiàn)在合并成了股東）做副總經(jīng)理，主管人力資源（把我定位于人力資源部負責人，具體什么職位到現(xiàn)在還不清楚）、行政和財務的工作，我上面多了一個上司，以后跟他溝通、交流的機會更少了，我們之間的關系應該更難改善了，不知各位有什么好的方法和建議，給我提供一二，我將感激不盡。
