中小IT公司的用人之困
企業(yè)用人一般不外乎采取兩種方式：一是優(yōu)選制，一是淘汰制。大企業(yè)的人力資源規(guī)劃和考核制度都相對科學(xué)、完整，因此可以二者皆用。
而中小IT公司則不一樣，很難采取“雙制并行”的策略，可以說，大多數(shù)中小公司采取的主要是優(yōu)選制，而非淘汰制。這也是中小IT公司的舞臺大小決定的，中小公司本身就不具備太多吸引人才的優(yōu)勢因素，時刻都面臨著人才斷層的危險，又怎敢輕易淘汰呢？
對于中小IT公司的老板來說，下面這些對于用人的感受應(yīng)該是切身體會的：
1. 人員流動性大，很難保證工作的延續(xù)性和客戶少流失（但不可能不流失）；
2. 某個員工平常表現(xiàn)出色，被你剛表揚和提拔到了主管甚至經(jīng)理位置，緊接著很短時間卻又犯下一個不可饒恕的錯誤，讓你不知該罰還是不該罰；
3. 某個員工工作績效還算不錯，但就是經(jīng)常上班遲到，或者是愛在其他員工面前耍大嘴，你不知道是該開除還是不該開除；
4. 某個員工做下一個大單（甚至這個大單可能超越了老板曾經(jīng)拿下過的大單），于是開始要求公司這，要求公司那，你不知道該答應(yīng)還是不該答應(yīng)；
5. 員工在客戶面前表現(xiàn)出對自己的工作和對企業(yè)的自信心不足；
6. 你提拔了一個技術(shù)型員工作為經(jīng)理，可是他對他部門員工的績效和管理卻漠不關(guān)心，讓整個部門績效和管理都很不理想，你不知道該不該撤他？因為一下子確實又沒有比他更好的人選；
7. 你讓員工提意見，可是就是沒人愿意提意見，而且你也很怕員工提出一些暫時企業(yè)實現(xiàn)不了的意見，你不知道該如何面對？
8. 某個員工表現(xiàn)非常一般，甚至在某些方面存在很大的不足，但僅僅是因為他在某個崗位上還能發(fā)揮一定的作用，你就不敢或者不能開除他；
9. 某個員工偶爾表現(xiàn)不俗，或者表現(xiàn)出一種積極，或者表現(xiàn)出一個責(zé)任心，你都經(jīng)常為之高興，因為你覺得這個現(xiàn)象在你的企業(yè)當中太難能可貴了；
10. 公司整個的生存基礎(chǔ)全部建立在某個明星員工的能力上面；
11. 一旦你把某個員工培養(yǎng)了自己的得力助手，不到一年，他又自己出去創(chuàng)業(yè)了，并且直接和你競爭；
12. ····
我想中小IT公司在用人方面的窘境和困惑肯定還不止以上這些冰山一角，真正的問題應(yīng)該還會有很多，比如：員工經(jīng)營的風(fēng)險怎么管理，他把客戶的數(shù)據(jù)弄丟了怎么辦？他把貨物賒給了客戶或者伙伴，但這個客戶和伙伴跑掉了或者一直不付款怎么辦？（要知道中小IT公司往往很難在制度上規(guī)范好，哪怕你規(guī)范了執(zhí)行起來也總是有各種問題）員工因為欠款逃跑了怎么辦等等，這對于中小IT公司來說，可謂是另外一種潛在、隱性且巨大的經(jīng)營壓力。
我也經(jīng)營了6年多的公司，從4個人到現(xiàn)在40個人，以上的這些問題幾乎都遇到過，有些也確實一下子不容易找到答案，如果一個個去解決，也有點“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的嫌疑，從根子底上講，我認為還是要形成一個良好的【工作氛圍、學(xué)習(xí)氛圍、文化氛圍和制度氛圍】，因此，我把這幾年來的一些體會和大家分享如下：
1. 哪怕公司再小，管理制度和績效制度（也是我們中小IT公司的提成獎勵制度）都是管理人員很重要的第一個制度環(huán)節(jié)，一定要先建立起來。但不要試圖像大公司那樣建立大而全的制度，更多的應(yīng)該是建立關(guān)鍵性制度（然后再逐步完善），比如：上班制度、績效考核制度、貨物流程制度等，像人力選拔制度就不算關(guān)鍵性制度，小小公司幾個人大家都可以看到，老板直接選拔也就是了。我在2002年公司發(fā)展到15人的時候，也試圖建立一本大而全的公司管理手冊，整整花了我2個月時間，最終發(fā)現(xiàn)建立起來后，執(zhí)行是個大問題，有些制度根本很難執(zhí)行，或者無法執(zhí)行。于是，2004年我做了重大調(diào)整，刪掉一些無關(guān)緊要的制度，保留一些關(guān)鍵性的和相對重要的制度內(nèi)容，執(zhí)行相對起來就容易多了（但也并非全無問題，管理想要全無問題顯然不可能，連杰克·韋爾奇、柳傳志都做不到的事情我們也沒有理由要求自己做到）；另外，很多中小公司非常熱衷學(xué)習(xí)大企業(yè)提出一些響亮的口號（我剛開始也是這樣的），隨后我逐漸發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的機制建設(shè)比提出幾個響亮的口號來的重要，口號可能會加深員工的理解，但無法約束員工的行為，機制則不一樣，鄧小平曾經(jīng)有一個非常有名的論斷：“制度無法使人變好，但可以防止人變壞”。所以，一個相對健全的機制可以減少你很多的管理麻煩，西方的管理機制是建立在“人性本惡”基礎(chǔ)上，而我們中國企業(yè)是建立在“人性本善”基礎(chǔ)上，這是巨大的差別，也造成了我們中國很多公司機制的不完善。當然，一個制度的權(quán)威不僅僅是強制執(zhí)行，老板自己應(yīng)該學(xué)會第一個遵守，否則，本來因為企業(yè)小就存在一些不好服眾的因素，再加上你自己對自己制定制度的漠視，可能最終毀掉的還是你的制度。因此，培養(yǎng)相對公開、公正、公平的管理氛圍，盡量用制度來獎懲，而不是老板的意愿，這對企業(yè)（特別是家族企業(yè)）尤其重要；
2. 原則問題絕不退讓，哪怕是面對明星員工也不要縱容。企業(yè)的利益如果因個別人所犯的錯誤而被吞噬，卻不能對這種犯錯的行為進行處罰，甚至這種犯錯的員工還想抱著僥幸的心理認為公司會不了了之，那將是對還在公司兢兢業(yè)業(yè)、努力工作的員工一種無形的利益損害。你作為一個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者（哪怕是2個人的企業(yè)也是領(lǐng)導(dǎo)者），那就必須要有一定的自信和能力，想想孫正義剛創(chuàng)辦日本軟銀公司時面對僅有的兩名員工發(fā)表熱情洋溢和激情萬丈的演說的樣子吧，我們一定可以從中受到某些鼓舞。雖然，最后這兩名員工像一起商量好似的跟孫正義“集體”辭職，孫正義當時也是百般無奈，挽留不成只能苦笑接受。不過，現(xiàn)在那2名員工肯定已經(jīng)在為自己當初如此的不具戰(zhàn)略發(fā)展眼光而后悔莫及了。我們雖然做不到像孫正義那樣，但也是要有一些底氣的，這個底氣可能來自你的技術(shù)能力，你的業(yè)務(wù)能力，你的人際關(guān)系，甚至你的理想，你的輝煌歷史，你的目標等等都是可以，所以，創(chuàng)業(yè)者一定要給自己找個底氣所在，杰克·韋爾奇說過：“一切管理圍繞自信展開”。所以，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者首先一定是個自信的領(lǐng)導(dǎo)者；
3. 中小IT公司一定要培養(yǎng)自己的子弟兵，這一點當年聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的用人也不例外，因為子弟兵的好處在于：團結(jié)，執(zhí)行效率高。當然，子弟兵存在的弊病在于：后續(xù)人才再融合起來有一定難度，可能會讓部分風(fēng)格不太一樣的優(yōu)秀人才流失；
4. 謹慎提拔個人工作能力強，但不具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的人當經(jīng)理；
5. 應(yīng)當因材而管，對于不同秉性的員工適當?shù)膮^(qū)別管理，先建立起一個1－3人的核心隊伍（即子弟兵）。這不是叫老板采取不公平的方法去對待員工（對于原則事情應(yīng)當保持公正性，這會在一定程度上提升你的管理威信和表明你的企業(yè)立場，其實核心員工往往更能理解你的管理意圖），而是根據(jù)員工對于企業(yè)忠誠度的高低給予其不同的指點和交流，開始可以讓他適度的參與你的前景發(fā)展規(guī)劃，這種共同討論的好處在于能夠讓核心員工更加了解企業(yè)的走向，從而抱有更大的信心。隱患在于如果這個人一旦離職，可能會給企業(yè)造成一些傷害。不過這個風(fēng)險還是值得冒的，只不過可以先和核心員工簽訂好長期的勞動合同以及對他先進行足夠了解。
6. 在“在職員工”面前請小心評價你的“離職員工”，寧愿說離職員工的好話，也盡量不要去批評離職員工的缺點（哪怕真有，也要保守的講，最好是不講）；當然，員工離職（特別是核心員工）對于老板是痛苦且無奈的（甚至是憤怒），但還是要盡量善待離職員工，因為這些離職員工可能會為你的企業(yè)帶來行業(yè)聲譽；
7. 對于公司當中和自己有人際關(guān)系的人員，如：家族人員、親朋好友等，則務(wù)必公正管理，這一點決不能嘴巴說說就算，應(yīng)該在制度遵守，人員工作安排，績效考核等上面體現(xiàn)出來，這樣其他員工才會更好的服從，群眾的眼睛是雪亮的，在這一點上不要試圖蒙騙他們，當然，工作之外，你該和所謂的“自己人”溝通，那是你們的事情，不過也應(yīng)當適當?shù)谋苤M。雖然俗話說“水至清無魚，人至親無徒”，但是在企業(yè)管理這條道路上你還是應(yīng)該保持相對公正的態(tài)度，畢竟你是要做一個領(lǐng)導(dǎo)者角色，而不是日常生活當中的人際關(guān)系學(xué)者。
8. 一定要做好自我的管理。很多企業(yè)經(jīng)營者并不十分注重自己的個人管理，這也常常是很多人被員工比喻做“思想巨人，行動侏儒”的原因之一，我經(jīng)常在一些沒有前途的企業(yè)看到這種現(xiàn)象：當某天沒有事情或者剛拿下一筆訂單可以放松了的時候，老板自己在游戲當中玩得不亦樂乎（或者干其他與工作無關(guān)的事情），員工更是無所事事，或者說一無所事事就想著怎么玩游戲，要么就上網(wǎng)看美女，上QQ侃大山，當這些寶貴的時間被浪費的同時，更可怕的一件事是整個企業(yè)向上工作的氣氛被無形破壞了，從此就很難建立的起來。至于具體怎么做自我管理，我建議大家可以看看李嘉誠當年在汕頭大學(xué)的一篇演講文章《想當老板還是領(lǐng)袖》以及他的成長之路就知道了；
9. GE前CEO韋爾奇就說過：“行動能力是淘汰出來的，你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的。”因此，中小IT企業(yè)用人也應(yīng)該遵循“馬太效應(yīng)”：對企業(yè)有信心的要更要給予信心，對企業(yè)忠誠的更要讓其忠誠，有能力的要讓其更有能力.一個企業(yè)在管理人上面應(yīng)該懂得讓聰明員工更盡力和更忠誠一些，讓普通員工更努力一些,這是“事半功倍”的工作；反之，則大可不必去費心費力，因為“事倍功半”，甚至毫無效果！
10. 只要企業(yè)的機體保持健康，則“舊的不去新的不來”，某些員工的離職反而給企業(yè)帶來一些革新和變化，企業(yè)也正好可以利用這個機會進行變革；企業(yè)重要的是“是否還在正確的發(fā)展道路上”，而不是是否有某個重要的員工離職；中小公司【好員工】的標準應(yīng)該基本基于這些因素：并非沒有缺點，而是遵守企業(yè)作息制度，工作態(tài)度認真負責(zé)，技術(shù)和業(yè)務(wù)比起過去有著明顯的進步，能夠服從領(lǐng)導(dǎo)和管理。對于這些好員工，如果是實習(xí)應(yīng)當轉(zhuǎn)入試用，如果是試用應(yīng)當轉(zhuǎn)入正式，如果已經(jīng)是正式員工則應(yīng)當給予加薪。
中小IT公司的用人問題絕非我以上這些文字所能描述和全部解決，我自己現(xiàn)在也碰到各種各樣的人員領(lǐng)導(dǎo)方面的問題，并不是什么管理專家，所提的方法也絕非放之四海而皆準，我相信“仁者見仁，智者見智”，如果我的這些妄言能夠帶給你一點的啟示，這就足夠了，畢竟做企業(yè)不僅僅是規(guī)劃，還需要執(zhí)行和做好各種細節(jié)。
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