很多公司都有自己的培訓發(fā)展體系，比較常見的模式類似下圖（圖一）的結(jié)構(gòu)，按照員工在企業(yè)的職級進行分劃分，加上針對新員工的培訓，就形成了一個比較完整的培訓體系框架。搭建培訓發(fā)展體系框架的意義在于對組織中的人員進行分類，對不同類型的人員采取不同的培訓發(fā)展策略，以便使企業(yè)的培訓工作有重點，有規(guī)劃，有針對性。筆者想要和大家討論的是用另外一種方式來思考培訓框架的設(shè)計。正所謂橫看成嶺側(cè)成峰，往往從不同的角度思考問題，會有新的啟發(fā)和收獲，筆者希望這篇文章能夠給大家起到拋磚引玉的作用，啟發(fā)大家更深層次的思考。
我們姑且將圖一的培訓體系框架稱之為經(jīng)典模式，經(jīng)典模式更多的是從員工在組織里的職級，將員工分為不同的目標群，再針對不同目標群的需求，結(jié)合組織發(fā)展戰(zhàn)略，分配培訓資源，制定發(fā)展計劃。同時，在經(jīng)典模式中，除了按照不同職級所分的幾類員工之外，增加新進公司的特殊一類員工，也就是新員工，這樣，就形成了一個比較完整的框架。我們?nèi)绻屑氀芯窟@個經(jīng)典模式，會發(fā)現(xiàn)，嚴格來說，它是從兩維度來對員工進行分類的，一個是剛才我們提到的員工在組織里的職級，可以分為普通員工，初級經(jīng)理，中層經(jīng)理，高層經(jīng)理以及執(zhí)行層，由于目前的越來越多的企業(yè)傾向于弱化組織內(nèi)的等級文化，所以我們來按員工在組織內(nèi)的角色分成戰(zhàn)略層，運營層，及執(zhí)行層。另外一個就是員工在組織中的組織年齡，也就是通常我們所說的司齡，司齡不超過試用期的，我們稱之為新員工，工作時間很長的員工，一個比較模糊的稱謂就是老員工，為了能夠鑒別得更加準確，我們姑且將超過試用期的員工繼續(xù)細分一下，這樣來定義，超過試用期但不到公司平均司齡的，稱之為一般員工，工作時間超過平均司齡的，我們稱他們?yōu)槔蠁T工。這樣我們就得到了“職級”和“司齡”兩條比較清楚的分類方向。在這個基礎(chǔ)上，我們還可以增加一個新的維度，也就是員工在組織中的績效，可以分為低績效，一般績效和高績效。這樣一來，我們就擁有了三個對員工進行分類的維度，如下圖（圖二）所示。
這樣的分類方式，有助于我們更清楚地審視每一種分類中的不同人群，他們的培訓發(fā)展重點。舉個例子來看，對于處于不同司齡階段的員工，培訓發(fā)展重點會有所不同，對于新員工，重點是融入，是幫助新員工融入到公司，了解公司的歷史，行業(yè)，文化，組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程，規(guī)章制度。以及需要滿足工作要求的一些知識，技能；對于一般員工，重點是職業(yè)技能發(fā)展，幫助這些員工掌握工作，崗位所需要的知識，技能，對于老員工，培訓的關(guān)鍵詞是激勵，激活，職業(yè)發(fā)展。
在績效這個維度上，對于高績效區(qū)的員工，同樣可以進行細分。對于高績效并且高潛力的員工我們一般會稱其為人才（Talent），那么在人才中，一些位于關(guān)鍵崗位的員工，我們稱其為頂尖人才（Top Talent），頂尖人才中的一些人會成為公司的后備領(lǐng)導者（Successor）。
當我們將這三條線組合在一起，就形成一個立體的框架，如下圖（圖三）所示，相對于經(jīng)典模式，筆者稱其為TRP模型（Time，Role，Performance）。
實際上絕大多數(shù)使用經(jīng)典模式的公司，也會考慮到員工的績效因素，并根據(jù)不同的績效表現(xiàn)采取不同的培訓發(fā)展方法。但績效在經(jīng)典模式中是一個隱含的因素，并未具體的體現(xiàn)出來。而在TRP模型中，三個分類的原則都變成了顯性因素，三者之間的相互關(guān)聯(lián)性更加清晰，借助這樣的結(jié)構(gòu)會比較容易將很多的培訓發(fā)展項目定位出來，比如說后備領(lǐng)導培養(yǎng)計劃（Succession Management），它所針對的員工特征很容易發(fā)現(xiàn)出來（參考圖三）。當我們在TRP模型中重新定位新員工培訓的時候，一個新的問題會跳出來，這就是新加入公司的中高層領(lǐng)導，是否需要考慮采取不同的培訓策略，以及使用不同的培訓方法，幫助新的管理者融入到公司。大家看到，使用TRP模型可以比較容易找出培訓工作中的盲點。又比如，很多公司里對于低績效的員工會有一些輔導項目，安排培訓課程，或轉(zhuǎn)崗，那么對于司齡很長的老員工是要區(qū)別對待，在筆者看來，TRP模型的價值，就是更加清晰地對培訓目標人群的進行分類，以及規(guī)避培訓工作中的盲點，啟發(fā)新思路。
在上面的內(nèi)容中，我們談了設(shè)計企業(yè)培訓發(fā)展框架的三個基本維度，這三個維度其實都是反映了個體在組織中的特征，所以TRP模型是以個體特征為基礎(chǔ)的培訓體系框架。我們再從組織這個角度來思考一下企業(yè)培訓發(fā)展框架的設(shè)計。
組織也同個體一樣，也有自己的發(fā)展周期，對于不同階段的企業(yè)，他的培訓發(fā)展重點也會有所不同。按照傳統(tǒng)的企業(yè)生命周期四個階段，即所謂創(chuàng)業(yè)期，發(fā)展期（擴張期），穩(wěn)定期，變革期（衰退期），這樣四個階段來看，每個階段，企業(yè)的戰(zhàn)略重點都會有所不同，其培訓發(fā)展戰(zhàn)略也會相應(yīng)不同。
在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)需要解決生存的問題，會著重關(guān)注生產(chǎn)和銷售，企業(yè)需要關(guān)注的人員是企業(yè)的創(chuàng)始人以及他的合作伙伴，這是因為在這個階段企業(yè)的存亡，很大程度取決于創(chuàng)始人的個人能力和素質(zhì)。一般來說，在創(chuàng)業(yè)階段，組織里的職能還沒有清晰的分工，也不會有專門的培訓經(jīng)理崗位，只有解決了生存的問題，人力資源發(fā)展的問題才會進入管理者日程。
當企業(yè)步入發(fā)展期，組織規(guī)模擴大了，內(nèi)部職能細分，開始產(chǎn)生內(nèi)部的組織框架，在解決了市場問題之后，企業(yè)戰(zhàn)略重點會轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)效率的提高和內(nèi)部體系制度的建設(shè)和完善。這個階段會持續(xù)有新員工加入，會有一批骨干員工脫穎而出，被提拔到管理者崗位，這個階段的培訓重點將會是建立內(nèi)部培訓制度，體系框架，培養(yǎng)內(nèi)部初級經(jīng)理，以及新員工培訓。
當企業(yè)的組織規(guī)模不再快速膨脹，市場份額不再高速增長，企業(yè)開始步入穩(wěn)定期，這個階段的公司戰(zhàn)略會根據(jù)行業(yè)特點，公司特點有很大的不同，有開始進入更多的行業(yè)，有考慮并購，有的開始深耕細作，邁向永續(xù)經(jīng)營、做百年老店的征途。這個階段組織內(nèi)的培訓發(fā)展體系基本已經(jīng)建立完善，有專職人員負責培訓發(fā)展，對組織內(nèi)各個層面的員工都有了比較完善的發(fā)展計劃。培訓的重點會重新回到公司的中高層管理者發(fā)展，后備領(lǐng)導者儲備，骨干人才培養(yǎng)，組織文化的培育傳承，組織能力模型的建設(shè)。
進入到第四階段的公司可能會由于多種不同的原因，比如市場占有率降低，生產(chǎn)能力落后，財務(wù)狀況惡化，或企業(yè)沒有隨著市場的變化而發(fā)展，進而無法在新的市場中找到定位。到了第四個階段，很多的公司會啟動變革，尋求突破，希望鳳凰涅槃，成功的企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)的快車道，不成功的企業(yè)開始進入衰亡期。到了這個階段，培訓發(fā)展的主題將會是變革，創(chuàng)新，激活，要由上至下對各個層面的員工進行變革教育，統(tǒng)一思想，形成危機感，更新員工知識，激活員工的創(chuàng)造力以及工作的動力。
如下表所示
培訓發(fā)展戰(zhàn)略對應(yīng)到企業(yè)的生命周期曲線，如下圖（圖四）所示。
在我們談完了從組織的角度，從個體的角度來為一個企業(yè)考慮培訓發(fā)展框架的設(shè)計或?qū)徱曇粋€企業(yè)的培訓發(fā)展框架時，我們不能不談一談基于能力模型的培訓發(fā)展體系。不得不說，這十幾年來，能力模型得到了培訓界的一致推崇，也在很多公司中得到了非常好的應(yīng)用。但筆者認為，在現(xiàn)階段的中國，基于能力模型的培訓發(fā)展體系對于很多企業(yè)還僅僅是一件看起來很美的工作，要真正發(fā)揮能力模型的力量，需要花費非常大的成本，無論是創(chuàng)建，維護，還是使用成本，時間，金錢以及人力成本，對很對企業(yè)都是沉重的負擔。本文就不對基于能力模型的培訓體系過多的探討了。當然，由于篇幅有限，本文也并未涉及到課程體系，講師管理，制度，流程，工具等內(nèi)容，筆者希望本文會對培訓工作者有一些啟發(fā)，形成一些新思路，起到拋磚引玉，激發(fā)更多更深層次的思考。
(全文完)
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