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反復(fù)錘煉,十年一劍

反復(fù)錘煉,十年一劍

一切工作,有開始便會有結(jié)束。就好比人生,總有波峰波谷互相交替。

很快,6個月的5S強化推行工作結(jié)束了,我也步入了職業(yè)生涯的第9個年頭。雖然這6個月來,我只做了5S,但它對我的觸動卻是全面的。5S在我眼中,已經(jīng)不是以前那個“雖然有用,但也沒有那么神奇”的管理體系了??吹缴a(chǎn)現(xiàn)場煥然一新的樣子,我才真真切切感受到了5S的魅力。它確實是投資最少,原理最簡單的管理活動。毫不夸張地說,它也確實是生產(chǎn)型企業(yè)現(xiàn)場管理的零基礎(chǔ)。

以前讀相關(guān)著作,上面說:“5S的最終目的是提升人的品質(zhì)”,我覺得言過其詞。一方面,是我對5S的理解過于膚淺,另一方面,我覺得國內(nèi)大多數(shù)談5S的著作,都寫得太淺,因為作者本身對5S的理解就很膚淺。我甚至懷疑,作者根本對5S并不了解,都是東拼西湊,出書來賺錢的。后來,在閱讀關(guān)于JIT的著作時,也發(fā)現(xiàn)了類似的情況。“看板管理”的真正精髓,是在我閱讀JIT的創(chuàng)造者大野耐一的著作《豐田生產(chǎn)方式》時,才真正理解的。從學(xué)習(xí)5S和JIT的過程,也使得我在閱讀書籍方面悟出了一點自己的心得:與其讀那些二傳手的解讀性著作,不如直接去讀原著收獲多。猶如讀《紅樓夢》,無論你讀多少解讀它的書,都不如讀原著來得精彩。



從重新從頭開始學(xué)習(xí)和推進(jìn)5S的過程中,我還領(lǐng)悟到,我們學(xué)習(xí)知識,學(xué)習(xí)一項技能,或者理解類似于5S這樣的管理系統(tǒng),都很難一步到位。在實踐的不同階段,認(rèn)識的深度也會不同。特別是在推進(jìn)5S的過程中,我開始逐漸革除了馬虎之心,養(yǎng)成了凡事認(rèn)真的工作態(tài)度。在實踐過程中,隨著理解的逐步深入,很多過去只是停留在我嘴上的好習(xí)慣,開始逐步沉淀入我的工作習(xí)慣中,變成了真正如影隨形的良好工作習(xí)慣。說5S能提升人的品質(zhì),我自己的實踐過程可以證明這一點,的確是。

5S項目推行告一段落,下一個導(dǎo)入的項目是“改善提案”制度?!案纳铺岚浮逼鋵嵏昂侠砘ㄗh”很相似,都是對需要改進(jìn)的項目提出改進(jìn)意見,然后落實改進(jìn)。但兩者也有很大的區(qū)別,“合理化建議”在推行中,往往會演變成給別人提意見,最后是別人去落實。想想看,給別人提點建議,誰不會?結(jié)果,在公司里,往往會出現(xiàn)一堆合理化建議,但卻很少有人去落實。到最后,大家的激情慢慢消褪,不了了之。而“改善提案”制度,則是鼓勵“自己發(fā)現(xiàn)問題,自主推動解決”,如果需要別人和其它部門的協(xié)助,則自己主動提出,尋求幫助。這樣的目的,是鼓勵和發(fā)掘員工的智慧,并培養(yǎng)全員主動改善工作的習(xí)慣。實際上,企業(yè)若沒有持續(xù)改善的文化形成,什么先進(jìn)和好的技法,都沒法徹底實施。

這個項目的推行過程,也給了我很多啟示。在之前的管理工作中,我就一直在思考一個問題:管理員工,是讓他們聽我們的,還是自己會主動思考并推進(jìn)工作?我所得到周圍同事的大多數(shù)答案是:聽我們的。不需要他們思考,只需要他們聽話,把我們需要他們做的,做好就行。換言之,其實大多數(shù)管理人員希望自己的員工是個活的機器。如果他自己一旦產(chǎn)生想法,就很難管理。但我傾向于第二種:讓員工充分發(fā)揮自己的聰明才智,主動推進(jìn)工作。問題是:如何發(fā)掘,并讓他們能主動推進(jìn)工作呢?雖然我做過很多努力,想過很多方法,也有一些效果,但顯然,沒有“改善提案”這種制度好。

我們長年累月在控制成本,發(fā)掘潛力。但大多數(shù)公司其實都沒有做到點子上,他們往往浪費了最大的財富。是什么?員工的智慧。想想看,幾個管理人員,幾個所謂的“專家”,能想出多少好點子來改進(jìn)工作,控制成本呢?他們既沒有員工那么了解現(xiàn)場,更沒有員工那樣了解每個細(xì)微的加工細(xì)節(jié)。如果每個員工都能主動發(fā)掘這些問題,思考如何提升效率,降低成本的話,這時候,這家公司不是只有幾個“專家”,而是有幾十、幾百乃至幾千個“專家”,也就是說,有多少員工,就有多少“專家”,這家企業(yè)的產(chǎn)品做不好,工作做不好是不可能的。

因此,從那以后,在管理工作中,我非常注重員工培訓(xùn),培養(yǎng)他們的主動工作的習(xí)慣和能力,并盡量放權(quán)給他們?nèi)プ觥?br>
之后導(dǎo)入的項目,是“大課題制度”。所謂大課題,是指影響公司經(jīng)營和發(fā)展的問題。所有的問題,其實都是需要解決的課題。而后,我們將這些課題,按照重要和緊急程度排出來,由中高層管理人員主導(dǎo),來進(jìn)行改善。

至此,時間已經(jīng)過去一年半了。整個工廠,經(jīng)過這一年半的持續(xù)推行和培訓(xùn)后,已逐步形成了以改善大課題為核心,全員參與,自主改善的工廠。

在這改善過程中,當(dāng)然遇到了很多阻力和困難。但我們都將之一一克服了。有些是在內(nèi)部推動上的,有些是與顧問公司合作中的。比如,在建立公司的一些獎懲制度時,我們就發(fā)生嚴(yán)重的分歧。公司自高層到基層的管理者,都有一個觀念:“罰款是推進(jìn)改進(jìn)工作最有效的手段?!钡檰柟揪筒毁澇?,他們認(rèn)為,罰款,是一種最偷懶,最沒有智慧含量的管理手段。因為罰款,涉及到員工的經(jīng)濟(jì)利益,所以員工會在經(jīng)濟(jì)損失的威脅和威懾下,會改進(jìn)。但這管理人員在管理員工時,卻不肯多動腦筋,變成了“以罰代管”。這樣,會培養(yǎng)出懶惰而沒有“管理智慧”的管理人員。

這個觀點,對我觸動也很大。我回頭仔細(xì)檢討了以下過去的管理工作中的情況,確實有太多的“以罰代管”的情況。

另外一個沖突比較大的地方,是在寫相關(guān)的指導(dǎo)程序和文件時發(fā)生的。我們習(xí)慣于在一些條款和規(guī)章制度中寫入“不得”怎么怎么樣,“不能”怎么怎么樣。但管理顧問公司的輔導(dǎo)老師則認(rèn)為,這些詞是消極的,據(jù)有導(dǎo)向作用的。如果你用“不能”、“不得”之類來描述你的作業(yè)指導(dǎo)性文件,員工就會比較消極地思考問題。在文件中,盡量鼓勵員工主動去做,但提醒員工在操作中,應(yīng)注意哪些事項?!敖⒅贫炔蝗缃C制。在你的文件系統(tǒng)中,應(yīng)嘗試建立良好的觸發(fā)和引導(dǎo)大家自主改善的機制,這樣,你的員工會在日常工作中和潛移默化中,慢慢會形成積極的思考方式,主動做事的習(xí)慣和風(fēng)氣。”

關(guān)于這一點,我100%認(rèn)同。

之后,才是導(dǎo)入TPM和JIT項目。這本是最難的,但經(jīng)過一年多的前期導(dǎo)入,此時再導(dǎo)入時,我們反而覺得比以前輕松了。主要是大家的接受度和理解度都高了,所以在推行中,大家的支持力度比較強。而且,理解和解釋TPM和JIT,對我來說,更加簡單的多。大家問:“什么是TPM和JIT。”我的答復(fù)是:“做到極致的5S,就是TPM和JIT?!?br>
總體來說,跟進(jìn)和推進(jìn)這次持續(xù)近兩年的項目導(dǎo)入工作,對我的鍛煉和提升是巨大的。如果說,前8年,我一直在一線學(xué)習(xí)和實踐的話,這兩年,則是在顧問公司專家的指導(dǎo)下,將管理理論和實踐非常好地結(jié)合在了一起。我終于將我十年所學(xué),一點點融會貫通了起來,得到了一次質(zhì)的提升。當(dāng)TPM和JIT項目結(jié)束的時候,正好是我工作滿十周年的日子。所謂十年磨一劍,以前不相信,也不服氣,現(xiàn)在,我終于信了。而且,我也相信,經(jīng)過十年錘煉,我又站在了一個新的起點上
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