電視劇《大宅門》里有個橋段，白敬業(yè)在制藥時故意減少兩味藥，節(jié)省了幾千兩銀子，被白景琦發(fā)現(xiàn)后召集開了全體同行和員工大會，一把火燒了價值七萬兩銀子的成品藥，并令白敬業(yè)大聲朗讀祖訓(xùn)“修合無人見，存心有天知”。
這條祖訓(xùn)的核心是相信神明心存敬畏，這是百草堂的質(zhì)量之道，也是所有傳統(tǒng)作坊的質(zhì)量秘密，生產(chǎn)者的自覺性是根本，產(chǎn)品質(zhì)量完全取決于生產(chǎn)者的經(jīng)驗和操守。
1、第一階段--脫離生產(chǎn)的專職質(zhì)檢
工業(yè)革命后，蒸汽機和機械的大量應(yīng)用使得生產(chǎn)效率大為提高，傳統(tǒng)作坊被流水線所取代，質(zhì)量監(jiān)控再依靠個把人就不行了，而培養(yǎng)一大批經(jīng)驗和操守都一流的白景琦式的員工是不現(xiàn)實的。
經(jīng)驗好積累，操守難保證，不是所有人像白景琦那樣，會因微小的質(zhì)量缺陷而甘心將大量成品付之一炬，大多數(shù)都會選擇折中甚至茍且的方法，畢竟在商言商利字為重，跟利益比較起來，道德的約束是蒼白無力的。
作坊生產(chǎn)的特點是生產(chǎn)者和質(zhì)量管理者為同一人，產(chǎn)品質(zhì)量只在他的一念之間，這當(dāng)然不適用于機械化大規(guī)模生產(chǎn)模式。20世紀初，被譽為“科學(xué)管理之父”的美國工程師泰勒提出了質(zhì)檢分離的主張，設(shè)置專職的質(zhì)量檢驗人員，專門對成品和半成品進行篩選，以防止不合格產(chǎn)品進入下一道工序或出廠。
專職質(zhì)檢員的利益不會因廢品而受損，反而會因分檢出它們而受益，這種利益的反向設(shè)定是關(guān)鍵，專職質(zhì)檢員模式在20世紀30年代后達到高峰。但是，專職質(zhì)檢員模式僅僅局限于事后檢驗，不能預(yù)防廢品的出現(xiàn)，因此并不能減少因廢品而造成的損失。
2、第二階段--基于數(shù)理統(tǒng)計的質(zhì)量預(yù)測
軍隊招兵前要備好軍裝，往往一備就是幾十萬套，但在發(fā)放的后期會發(fā)生斷碼現(xiàn)象，合體的軍裝沒有了，不合體軍裝卻大量滯留，雖然質(zhì)量本身沒問題，但不合體的就是廢品。
要來當(dāng)兵的人有高有矮，中等身材的人數(shù)肯定最多，這是誰都知道的常識，但何種身高究竟占多大比例？這誰又能知道呢？
美國貝爾實驗室的休哈特知道，他認為人的身高和胖瘦是遵從正態(tài)分布的，因此他建議軍裝按十種規(guī)格的尺寸進行制作，身高約為175cm的人數(shù)最多，然后向兩端按正態(tài)分布的規(guī)律依次遞減，具體比例按照隨機抽樣的統(tǒng)計分析得出。
美國國防部采納了休哈特的建議，結(jié)果證明他是對的，按他建議制成的軍裝很符合士兵身材的需要，再未出現(xiàn)不合體軍裝大量滯留的情況。
休哈特又將這種數(shù)理統(tǒng)計的原理運用到質(zhì)量管理中來，他認為質(zhì)量管理不僅要搞事后檢驗，而且要提前進行數(shù)學(xué)分析，并首創(chuàng)了基于數(shù)理統(tǒng)計分析的質(zhì)量控制圖。把“預(yù)防”加入到質(zhì)量控制中，從此質(zhì)量管理形成了一門獨立的學(xué)科。
休哈特出版了世界上第一部質(zhì)量管理科學(xué)專著《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)濟控制》，核心思想就是用數(shù)理統(tǒng)計的方法來解決大規(guī)模產(chǎn)品質(zhì)量管理的問題，基本方法有三個，分別是質(zhì)量控制圖、抽樣檢驗和小樣本統(tǒng)計學(xué)。
二戰(zhàn)期間，美國大量民辦公司改為生產(chǎn)軍需品，當(dāng)時最嚴重的問題是：由于事先無法預(yù)防廢品產(chǎn)生，武器質(zhì)量難以保證，歐洲戰(zhàn)場上接連發(fā)生炮彈炸膛事件，造成了人員的大量傷亡。
美國政府把休哈特等質(zhì)量管理專家組織起來，基于數(shù)理統(tǒng)計方法制定了戰(zhàn)時質(zhì)量管理標準，并在全國各地宣講，并由國防部強制推行，很快就解決了武器裝備的質(zhì)量問題，使得美軍裝備的質(zhì)量長期世界領(lǐng)先，直到今天。
3、第三階段--基于系統(tǒng)工程的全面質(zhì)量管理
日本商品質(zhì)量好是公認的，中國人跨海購買電飯鍋和馬桶蓋引發(fā)熱議，但在二戰(zhàn)之前卻完全不是這樣，當(dāng)時的日本制造簡直就是“假冒偽劣”的代名詞。
不僅圖中的這些工業(yè)品，食品甚至動畫片人物都是全面仿制歐美，而品質(zhì)又跟不上原版，抄襲是抄不出質(zhì)量來的。
二戰(zhàn)過后，掌管日本的麥克阿瑟將軍邀請了戴明博士來日本抓生產(chǎn)質(zhì)量，為什么邀請他呢？因為他曾與休哈特一起在美國民間企業(yè)推行基于數(shù)理統(tǒng)計的產(chǎn)品質(zhì)量管理方法，其工作成效卓著，得到了美國國防部的高度認同。
戴明博士經(jīng)過調(diào)研，意識到在日本僅靠推廣具體的質(zhì)量管理方法是遠遠不夠的，需要改變的是日本國民對質(zhì)量的認識，為此戴明博士自1950年開始在日本指導(dǎo)了40年，徹底改變了日本國民的質(zhì)量思維，帶動了全日本企業(yè)的質(zhì)量管理，使日本率先進入到全面質(zhì)量管理（TQM）的階段，甚至幫助日本成為了盛產(chǎn)質(zhì)量大師的國家。
戴明博士把質(zhì)量管理上升到系統(tǒng)工程的高度，舉個例子，劣質(zhì)燈泡組成的并聯(lián)電路會比優(yōu)質(zhì)燈泡組成的串聯(lián)電路更可靠，這源于不同的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。戴明博士認為產(chǎn)品可靠性本身就是一項系統(tǒng)工程。
戴明博士在日本把源于美國的質(zhì)量管理科學(xué)發(fā)揚光大，跨入到基于系統(tǒng)工程的全面質(zhì)量管理的新階段，幫助日本徹底摘掉了假冒偽劣的帽子。日本人為了表達感激和敬意，設(shè)立了戴明獎----一個刻著戴明博士側(cè)像的獎牌，這個獎項現(xiàn)已成為全世界最著名的三大質(zhì)量獎之一。
4、第四階段--“零缺陷”質(zhì)量文化
日本人有個特點，他們很擅長學(xué)習(xí)外來的先進文化，這在引進質(zhì)量管理科學(xué)的過程中表現(xiàn)的很突出。他們把戴明博士奉為了質(zhì)量教父，全面徹底地學(xué)習(xí)他的質(zhì)量理論和方法，并在實踐中貫徹實施，終于成就了日本的質(zhì)量強國。
理論和方法再先進，也得靠執(zhí)行人思想上的高度認同才能發(fā)揮作用，設(shè)立規(guī)章制度容易，而改變?nèi)说乃枷牒茈y。戴明博士在日本獲得巨大成功后，希望在美國企業(yè)中也推廣這些方法，沒料到卻處處遭受冷遇，他不得不感嘆：文化的變革才是管理變革的根本。
隨著火箭、人造衛(wèi)星、宇宙飛船等復(fù)雜精密產(chǎn)品的出現(xiàn)，出現(xiàn)了新的質(zhì)量情況，即使每一個部件都達到了99.99%的完好率，但由于一個產(chǎn)品有幾十萬個部件，有一個失效就可能導(dǎo)致產(chǎn)品的整體失敗，所以產(chǎn)品的可靠性并不高。
美國馬丁公司是國防部認可的專門生產(chǎn)導(dǎo)彈和戰(zhàn)斗機的軍工企業(yè)，當(dāng)時負責(zé)研制潘興導(dǎo)彈，可總是出現(xiàn)故障。幾乎所有的人都不以為然，覺得導(dǎo)彈的部件實在是太多了，結(jié)構(gòu)又非常復(fù)雜，出錯當(dāng)然是難免的。
在又一次的導(dǎo)彈發(fā)射失敗后，主持發(fā)射的將軍暴怒了，對于公司質(zhì)量部經(jīng)理克勞斯比咆哮“一群廢物！你們就拿不出沒有缺陷的東西來嗎！”
克勞斯比被觸動了，出于強烈的職業(yè)責(zé)任感，他提出了“零缺陷（Zero Defects）”的觀念和具體計劃，不再滿足于99.99%甚至更高的完好率，他要求的是100%，雖然這在數(shù)值上只有極微小的差別，但卻是質(zhì)的飛躍。
零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求，而不是去浪費時間去算計某個瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對”。這種超高的質(zhì)量要求當(dāng)然是很難做到的，僅靠規(guī)章制度是遠遠不夠的，必須得在企業(yè)推行“零缺陷”質(zhì)量文化。
5、華為的質(zhì)量之路
2016年3月29日，中國質(zhì)量領(lǐng)域最高政府性榮譽“中國質(zhì)量獎”頒獎儀式在人民大會堂舉行，華為公司獲得了該獎項制造領(lǐng)域第一名的殊榮。
中國大陸的產(chǎn)品質(zhì)量總體較弱，假冒偽劣盛行，有點像被戴明博士改造之前的日本，而華為卻一支獨秀，甚至成為了世界級的產(chǎn)品質(zhì)量標桿，這其中有什么秘密呢？
在焦點訪談的中國質(zhì)量獎節(jié)目中，華為人介紹了他們嚴把質(zhì)量關(guān)的案例，1.7萬臺新手機在高速公路上的被起火輪胎烘烤，雖然外觀、功能、性能都沒有任何問題，但兩年后卻可能發(fā)生故障，于是就全部銷毀了。
這個案例并不好，這宣傳的是公司領(lǐng)導(dǎo)為了質(zhì)量而不惜蒙受重大損失的高尚情懷，其實這個舉動其它公司也能做到，當(dāng)年的白景琦就是這樣做的。實際上，華為的邏輯與白景琦非常不同，不是寧愿蒙受重大損失，而是不愿蒙受更大損失。
為什么這樣說呢？與白景琦的道德自律不同，華為銷毀隱患手機的舉動，依據(jù)的是其堅持多年的“零缺陷”質(zhì)量原則，根據(jù)這個原則，若對已查明的質(zhì)量瑕疵采取姑且的態(tài)度，將來會蒙受更大的損失。簡單地說，華為銷毀隱患手機是出自成本考慮和長遠利益的理性選擇。
把產(chǎn)品的質(zhì)量托付給經(jīng)營者的道德自律，這是不可延續(xù)的做法，換個人很可能就垮了，真正可靠的是基于現(xiàn)代管理科學(xué)理論的質(zhì)量規(guī)則，和全員認同的“零缺陷”質(zhì)量文化。上圖是華為手機質(zhì)量主管馬兵的工作，他的職責(zé)就是嚴守“零缺陷”標準和倡導(dǎo)“零缺陷”質(zhì)量文化， “零缺陷”質(zhì)量文化早已不是質(zhì)量主管的個人主張，而是華為的整體意志。
“零缺陷”質(zhì)量文化的建立，絕不是老板做個動員搞個宣布就可以的，它需要堅實的質(zhì)量體系基礎(chǔ)，華為為建立這個基礎(chǔ)付出了多年的艱辛努力。華為的質(zhì)量體系是1998從軟件質(zhì)量起步的，當(dāng)時推廣的是CMM標準，公司對此非常重視，要求各研發(fā)部都派人集中脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，甚至成為了新員工入職培訓(xùn)的必修課。
2000年后當(dāng)CMM標準的應(yīng)用逐漸廣泛時，華為又從IBM公司學(xué)習(xí)引進了IPD，更令人叫絕的是，華為人經(jīng)過艱苦的研究攻關(guān)，居然打通了兩種標準的壁壘，形成了分別施效于不同層面的創(chuàng)新性集成化質(zhì)量標準體系。
2004年，深圳市仿效美國的波多里奇質(zhì)量獎（世界三大質(zhì)量獎之一），設(shè)立了首屆深圳市長質(zhì)量獎，評估專家團找上門去，動員華為一定要參加評選，因為專家們認為，如果華為不參評，那這個獎就沒有說服力了。后來，華為無可爭議被評為首屆深圳市長質(zhì)量獎。
獲獎后華為的質(zhì)量管理又進入到質(zhì)量回溯的新階段，發(fā)布了質(zhì)量回溯1號令、2號令、3號令……這類似于國外的FRACAS，只是針對性和實效性更強。
2007年4月，華為公司70多名中高級管理者召開了質(zhì)量高級研討會，以克勞斯比“質(zhì)量四項基本原則”為藍本確立了華為的質(zhì)量原則，這就是華為質(zhì)量史上的十一屆三中全會。會議后，克勞斯比的著作《Quality Is Free》（質(zhì)量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當(dāng)禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。
克勞斯比的“零缺陷”質(zhì)量文化已經(jīng)在華為實踐近10年了，成效卓越有目共睹，但這當(dāng)然不是質(zhì)量管理科學(xué)的終結(jié)。我與華為質(zhì)量管理者交流時，發(fā)現(xiàn)他們對“質(zhì)量”的理解不再是速度快、待機長、更耐用這樣的產(chǎn)品客觀指標，上升到“用戶滿意”這樣的用戶主觀感受，這是對落腳點在產(chǎn)品本身的質(zhì)量管理理論的新超越?，F(xiàn)在，他們又找到了質(zhì)量工作的新核心：質(zhì)量就是以客戶滿意為中心，以持續(xù)改進為根本。
6、任正非的“質(zhì)量文化”
華為的巨大成功引起了業(yè)界的關(guān)注，低調(diào)的任正非也被媒體當(dāng)作IT教父，他的只言片語都會被拿來解讀，流傳出來的內(nèi)部講話更是被作為經(jīng)典去研究學(xué)習(xí)。那他近期講話的重點是什么呢？他近期強調(diào)最多的就是“質(zhì)量文化”。
什么是質(zhì)量文化？質(zhì)量文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的，以質(zhì)量價值觀為核心的質(zhì)量意識、質(zhì)量道德、質(zhì)量行為、質(zhì)量規(guī)范、以及企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的總和。
科技媒體對此有過一些分析解讀，但我發(fā)現(xiàn)他們的心態(tài)其實就是追星，并沒有對質(zhì)量文化這個問題進行過專門研究。實際上，“質(zhì)量文化”這個概念并不是任正非的創(chuàng)造，而是質(zhì)量大師克羅斯比和石川磬教授（著有《質(zhì)量管理入門》）提出來的。
具有創(chuàng)新性質(zhì)量理論體系和方法集的人，才能被稱為質(zhì)量大師，休哈特、戴明、朱蘭、克勞斯比、田口、石川磬等人是世界公認的質(zhì)量大師。按此標準，中國就沒有質(zhì)量大師，任正非也算不上。但是，任正非卻是這些質(zhì)量大師的杰出學(xué)生，他學(xué)習(xí)領(lǐng)悟了最先進的質(zhì)量理論，并將之全面地運用到華為的生產(chǎn)過程中，然后取得了豐碩的成果。
任正非幾乎所有的講話我都學(xué)習(xí)過，但我發(fā)現(xiàn)他并沒有什么原創(chuàng)性的概念，恐怕很多人不同意這個觀點，因為任正非的觀點是公認的新穎獨特啊。其實，任正非眾多獨特觀點都是那些質(zhì)量大師的理論在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的應(yīng)用要點，屬于理論聯(lián)系實際的應(yīng)用創(chuàng)新，任正非不是質(zhì)量大師，而是質(zhì)量理論的實踐大師。
任正非一直在學(xué)習(xí)質(zhì)量大師的理論，而媒體卻只拿他的語錄來膜拜，卻不去學(xué)習(xí)他所學(xué)習(xí)的質(zhì)量理論，這就偏離了方向，而且漸行漸遠。所以我稱之媒體的宣傳報道是追星，任正非的水平是多么多么地高啊，卻不去報道他是克羅斯比質(zhì)量理論的堅定實踐者，而追星式的報道對其它企業(yè)沒有指導(dǎo)和借鑒作用。
最新的質(zhì)量理論就擺在明處，任正非這個老人都能學(xué)習(xí)和應(yīng)用，為什么其它企業(yè)就學(xué)不到手呢？其實這是一項極為困難的事，質(zhì)量大師戴明在日本大獲成功后，在美國企業(yè)推廣他的質(zhì)量管理方法卻困難重重。質(zhì)量大師休哈特的方法在二戰(zhàn)前只被十家企業(yè)采用，后來因為戰(zhàn)備需要，在國防部的強力推動下才得以實施。
為什么會這么難？因為新的質(zhì)量理論總是要打破以往的組織結(jié)構(gòu)，而多數(shù)企業(yè)是難以承受的，企業(yè)文化沒到相應(yīng)層次的話，如果硬上就可能崩盤。
“第一次就把事情做對”是質(zhì)量大師克勞斯比“零缺陷”理念的核心，是其著作《質(zhì)量免費》的中心思想。他認為對瑕疵的容忍會造成后期巨大的投入，而零缺陷主張才會帶來最低的成本，甚至是免費的。
這個主張被華為貫徹落實了，具體的體現(xiàn)就是華為拒絕重獎“救火員”。在生產(chǎn)線上遇到故障，有個員工跳出來解決了問題，這樣的員工當(dāng)然要重獎啊，而華為認為這種情況不可接受，因為這說明設(shè)計有缺陷而未被察覺，即使解決了這個具體故障，還可能有其它故障發(fā)生的可能性，所以要推倒重來。推倒重來不是為了作秀，而是作為降低成本的理性選擇，這樣思考的企業(yè)極為罕見，在國內(nèi)我沒有見到第二家。
7、感想
國內(nèi)的IT企業(yè)很會宣傳造勢，不大點成績就能吹得很玄乎，而華為的宣傳一直是個軟肋。我經(jīng)常說華為的技術(shù)實力國際一流，但宣傳能力國內(nèi)二流。
近日華為榮獲中國質(zhì)量獎制造領(lǐng)域第一名，這是國內(nèi)最頂級的質(zhì)量榮譽，如果換做其它公司早不知道吹到哪里去了，但華為的宣傳很不給力，如果不是看這篇文章，可能你都不知道有這件事。
有媒體約稿請我寫寫華為獲獎的事，如果僅僅是吹捧華為手機的質(zhì)量如何如何高，領(lǐng)導(dǎo)是如何如何重視質(zhì)量，這樣的文章毫無意義。再三思考，我決定寫質(zhì)量管理科學(xué)的發(fā)展史，把發(fā)展史說清楚了，華為質(zhì)量的秘密也就揭開了。
總結(jié)一下，質(zhì)量管理科學(xué)的發(fā)展可分為四個階段，第一階段是脫離生產(chǎn)的專職質(zhì)檢，第二階段是基于數(shù)理統(tǒng)計的質(zhì)量預(yù)測，第三階段是基于系統(tǒng)工程的全面質(zhì)量管理，第四階段是“零缺陷”質(zhì)量文化。國內(nèi)IT企業(yè)的質(zhì)量管理水平多數(shù)處于第一和第二階段，極少數(shù)正在步入到第三階段，而華為是唯一一家已經(jīng)進入到第四階段的國內(nèi)企業(yè)。
中國現(xiàn)在還是個質(zhì)量弱國，外國人夸中國時會感嘆中國速度、中國效率、中國產(chǎn)量，但卻不會提及中國質(zhì)量，而質(zhì)量才是企業(yè)甚至國家的發(fā)展之本。希望更多的人了解質(zhì)量管理科學(xué)，更多的企業(yè)學(xué)習(xí)和實踐質(zhì)量管理科學(xué)，企業(yè)早日進入到“零缺陷”質(zhì)量階段，國家早日完成日本當(dāng)年的跨越，成為屹立世界的質(zhì)量強國。我想，這才是宣傳華為榮獲中國質(zhì)量獎的意義所在。
