NLP導(dǎo)讀：對(duì)企業(yè)而言，這些“隱形員工”就如“無(wú)形的殺手”，傷人無(wú)痕，令人寒怵。
由于感到自己被輕視、不被賞識(shí)或不能作為，不少員工躲在公司的犄角旯旮中，發(fā)泄著抱怨和不滿(mǎn)，虛度光陰，得過(guò)且過(guò)，消極怠工甚至無(wú)所作為，慢慢地變成了“邊緣人”、“隱形人”，更令人擔(dān)憂的是他們還將這些消極情緒傳染給其它員工，導(dǎo)致新的“隱形人”產(chǎn)生。
“隱形員工”在組織中的存在被管理者完全忽略或漠視，在管理者眼中，他們不是一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體，而只是一個(gè)個(gè)各據(jù)其位的“齒輪”、“零件”，成為管理者視若無(wú)睹、沒(méi)有個(gè)體存在的意義的“隱形人”，而他們自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，像牙膏一樣擠擠才能出一點(diǎn)點(diǎn)，準(zhǔn)備默默無(wú)聞地長(zhǎng)期耗著，甚至?xí)r機(jī)一到就走人。
“隱形員工”的識(shí)別
那么，“隱形員工”有哪些典型的行為與現(xiàn)象？如何識(shí)別“隱形員工”？以下內(nèi)容可供參考：
1．不記得企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨、理念，不關(guān)心公司年計(jì)劃目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)如何；
2．只會(huì)做傳聲筒，缺乏監(jiān)督檢查、控制功能，工作只浮在表面；
3．自身缺乏技術(shù)、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，不懂得怎樣去管，也不想提高；
4．凡是沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程，工作缺乏動(dòng)機(jī)、目標(biāo)，做到哪就算到哪；
5．身體健康水平下降，活力不足，對(duì)工作缺乏興趣；
6．工作業(yè)績(jī)平平，至少一年得不到組織的肯定和激勵(lì)，卻無(wú)所謂；
7．自我價(jià)值得不到實(shí)現(xiàn)，無(wú)力感或低成就感總是涌現(xiàn)；
8．總是當(dāng)眾抱怨公司這不好那不好，對(duì)公司有一種消極、抵觸情緒；
9．總感覺(jué)努力是沒(méi)有意義，事事無(wú)動(dòng)于衷，主管的話被當(dāng)作耳旁風(fēng)；
10．薪酬已好幾年沒(méi)升，大家都在吃“大鍋飯”，干好干壞都一樣，讓人更想混日子；
11．不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推脫；
12．企業(yè)合理化建議沒(méi)有你的份，甚至部門(mén)也一兩年沒(méi)采納你的意見(jiàn)；
13．對(duì)中層干部而言，老總已好久不給你單獨(dú)布置任務(wù)，沒(méi)邀你入辦公室面談，甚至對(duì)你進(jìn)門(mén)視而不見(jiàn)。
如果員工認(rèn)同其中的2-3個(gè)答案，他可能會(huì)是一名“隱形員工”；如果認(rèn)同3-8個(gè)，他已是一名“隱形員工”；如果有9-10個(gè)肯定答案，那就說(shuō)明，該員工已難于繼續(xù)工作了。企業(yè)對(duì)此也應(yīng)作進(jìn)一步行動(dòng)了。
對(duì)企業(yè)而言，這些“隱形員工”就如“無(wú)形的殺手”，傷人無(wú)痕，令人寒怵。事實(shí)上，比起那些憤青、刺頭、“壞孩子式”的員工，這些表面平靜、看似循規(guī)蹈矩的員工對(duì)企業(yè)也許更具殺傷力，因?yàn)椤八麄兪且还蓾撔杏诮M織深處的黑色暗流，在無(wú)聲無(wú)息中，以極其緩慢卻堅(jiān)定的速度腐蝕著深層的組織細(xì)胞?！?/span>
“隱形員工”的潛能激發(fā)
高斯蒂克和埃爾頓認(rèn)為，造成“隱形員工”大量存在的關(guān)鍵性因素，就是公司領(lǐng)導(dǎo)者和管理層沒(méi)有對(duì)員工給予充分尊重，他們眼中只有員工工作的成效，只強(qiáng)調(diào)以適當(dāng)?shù)男劫Y作為員工價(jià)值與貢獻(xiàn)的體現(xiàn)形式，而沒(méi)有通過(guò)賞識(shí)、關(guān)心、激勵(lì)與管理等多種手段，來(lái)激發(fā)員工對(duì)整個(gè)組織的熱情與投入。
為今之計(jì)，如何讓隱形員工“現(xiàn)形”，走出自設(shè)的“樊籬”，最大程度地激發(fā)潛能？
1．善用精神鼓勵(lì)，讓其“出風(fēng)頭”
如果企業(yè)能讓員工感覺(jué)到真正的關(guān)懷與尊重，再怎么“隱形”的員工都會(huì)像對(duì)待家庭一樣對(duì)企業(yè)這個(gè)“家”產(chǎn)生強(qiáng)大的向心力與歸屬感，甘愿出頭，努力去適應(yīng)公司，主動(dòng)“現(xiàn)形”，迸發(fā)出大量潛力。
例如，管理者可向干得好的員工表示祝賀，最簡(jiǎn)單的方式是說(shuō)一句“干得不錯(cuò)”；或者寫(xiě)一張手寫(xiě)的條子或一封電子郵件稱(chēng)贊員工的行為，對(duì)他們的工作表示認(rèn)可；對(duì)于渴望社會(huì)贊同的員工，管理者可公開(kāi)對(duì)他們的成績(jī)表示認(rèn)可，滿(mǎn)足他們的成就感，使其“現(xiàn)身”并最終成為公司優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中的一分子；定期或不定期開(kāi)展的優(yōu)秀員工評(píng)比活動(dòng)也是必要的，也可設(shè)計(jì)一定的級(jí)別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以一次次激勵(lì)員工；為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和激勵(lì)，管理者還可召開(kāi)會(huì)議來(lái)表?yè)P(yáng)那些有成效的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。
美國(guó)好主人（FineHost）公司有一種激勵(lì)措施，就是把平時(shí)表現(xiàn)平庸、最近工作卻出色的員工名字張貼在公司大樓內(nèi)，為受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工頒獎(jiǎng)，大張旗鼓宣傳。長(zhǎng)虹電器提出三大滿(mǎn)意工程：?jiǎn)T工滿(mǎn)意、顧客滿(mǎn)意和股東滿(mǎn)意，企業(yè)在推行顧客滿(mǎn)意（CS）同時(shí)，努力推行員工滿(mǎn)意（ES），大膽把員工滿(mǎn)意放在第一位，讓員工充分當(dāng)家作主。
2．激發(fā)管理欲望，使其“冒尖”
研究表明，員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。因此，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，適當(dāng)進(jìn)行授權(quán)，既能激勵(lì)員工，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，自愿處處表現(xiàn)、冒尖，又能為企業(yè)的成功積累有價(jià)值的知識(shí)。
韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行一種獨(dú)特的“一日廠長(zhǎng)制”管理，即讓員工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)，管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正的廠長(zhǎng)一樣，擁有處理廠務(wù)的權(quán)力，若一日廠長(zhǎng)對(duì)工廠管理、生產(chǎn)、工人工作等方面有意見(jiàn)時(shí)，記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門(mén)員工收閱，部門(mén)主管依照批評(píng)意見(jiàn)糾正自己的工作。這一制度實(shí)行后，工廠的向心力因此大為加強(qiáng)，大部分員工踴躍爭(zhēng)當(dāng)“廠長(zhǎng)”，深入到每個(gè)基層，努力展現(xiàn)自己的才干，實(shí)施當(dāng)年即為工廠節(jié)約成本300多萬(wàn)美元。
3．加強(qiáng)績(jī)效考核，尋找更適合的位置
企業(yè)通常會(huì)機(jī)構(gòu)龐雜、人浮于事，隱形員工不少，因此要通過(guò)建立績(jī)效評(píng)估考核機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各類(lèi)隱形員工的有效管理、配置，更好打破“大鍋飯”。
主要是要對(duì)不同部門(mén)、項(xiàng)目成員合理制定定員定額標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)崗辦法，進(jìn)行崗位動(dòng)態(tài)考核，對(duì)各類(lèi)員工的業(yè)績(jī)、素質(zhì)、技能等進(jìn)行評(píng)價(jià)，從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面全方位進(jìn)行，但重點(diǎn)是考核工作實(shí)績(jī)。然后以考評(píng)和考核結(jié)果為依據(jù)，可對(duì)員工的職、崗、薪進(jìn)行調(diào)整。還可對(duì)不能勝任本職、本崗人員及未能競(jìng)聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗技術(shù)人員，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。
目前千篇一律式的管理可能導(dǎo)致忽略隱形員工的存在及其合理價(jià)值，因此根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)采取機(jī)動(dòng)靈活的方式激發(fā)其工作能力潛能的做法，為隱形員工尋找更適合的位置，是十分必要的。
例如，可分析判斷哪些隱形員工屬于進(jìn)攻型，哪些屬于穩(wěn)健型，哪些屬于保守的，然后可把進(jìn)攻型的派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升業(yè)績(jī)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、新工程，專(zhuān)業(yè)、技術(shù)能力較強(qiáng)的可委派去做些深度性的研發(fā)項(xiàng)目、課題，提供技術(shù)支持，而那些保守型的則可分派做些后臺(tái)服務(wù)、行政工作。
4．引入末位淘汰，迫其“賣(mài)力”
當(dāng)然，對(duì)那些技術(shù)差、態(tài)度不好、拒絕悔改、仍不勝任的“隱形員工”，則要進(jìn)一步實(shí)行末位淘汰制，目的是通過(guò)對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來(lái)增強(qiáng)這些員工的危機(jī)感和緊迫感，讓他們從角落走出來(lái)，不再躲躲藏藏，來(lái)共同推動(dòng)企業(yè)組織的整體進(jìn)步。
企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的分布有著硬性的要求，如伊萊克斯公司規(guī)定，績(jī)效考核中得9分、10分的人不能超過(guò)10%；得2分的人不能低于5%，這部分人要進(jìn)行改進(jìn)；得1分的人小于5%，但不能是0，這部分人肯定要淘汰。通用韋爾奇也奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%。哪些人是屬于最差的10%，表現(xiàn)最差的員工如無(wú)改良的空間，通常都必須走人。
5．提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，激其活力
薪酬雖然不是激勵(lì)員工的唯一重要因素，但絕大數(shù)員工仍希望能夠得到與其業(yè)績(jī)相符的薪酬，而建立科學(xué)動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)估體系，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，才能進(jìn)一步鞭策、激發(fā)隱形員工的積極性、創(chuàng)造力。
同煤集團(tuán)在建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)的過(guò)程中，引入“賽馬”機(jī)制激勵(lì)人才，其著眼點(diǎn)和核心內(nèi)容就是改革工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，員工實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”——即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人，凡新進(jìn)廠工人均有一定試用期，期滿(mǎn)合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人，以既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過(guò)拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬，形成職務(wù)能上能下、工薪能升能降的用人分配機(jī)制。
而針對(duì)中層管理人員，海爾實(shí)行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)的四級(jí)動(dòng)態(tài)考核，對(duì)科技人員的底薪設(shè)計(jì)是“給你一條船，進(jìn)退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得的經(jīng)濟(jì)效益的提成獲得薪酬。
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