績效做不好，薪酬做不好，關鍵的原因是：我們進行了錯誤的分類和下定義。也就是說，我們對績效和薪酬進行錯誤分類和下定義，故薪酬沒有做好，績效也沒有做好?？冃Ш托匠甑亩x，我們暫且不表，先考慮一下問題為什么是這樣的。
管理就是分類與下定義
人以類聚，物以群分。同類有共同的特點，同群有共同的特性。不同的分類有不同的目的，就出現(xiàn)了定義，于是就體現(xiàn)不同的管理意圖，實現(xiàn)了管理的便利，獲得了管理的效益。
科學的發(fā)展，就是一個不斷的重新分類或不斷細分過程。管理科學也是如此，所以在企業(yè)管理里面，又按照職能分為：戰(zhàn)略、組織、人力資源管理、財務管理、采購管理等等。在職能里面，又進一步細化為領域，比如人力資源職能可以分為：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與發(fā)展、績效管理、薪酬管理、員工關系等領域。領域細分成職責，職責細分為任務，任務細分為動作……
一個問題，一個非常難于解決的問題，出現(xiàn)了。凡人無從下手，無所適從，是因為對問題的定義出現(xiàn)了問題。在錯誤的定義下，越走只會離目標越遠。舉例看一下：
某企業(yè)的薪酬是兆富老師設計的，在輔導實施的過程中，該薪酬經(jīng)理問我一個問題——“臨時借調(diào)到某拼混工序的員工，沒有完成工時定額，工資該怎么算”。當時，我就愣了，為啥呢？因為這不是一個問題，而是一個現(xiàn)象，是薪酬核算過程中出現(xiàn)的一個現(xiàn)象。
經(jīng)過細膩的溝通，現(xiàn)象進行了細分變成了問題，并對問題下定義如下：1、員工在該工序的工作時間是多長？2、員工從其他車間拼混工序借調(diào)到拼混工序，還是員工從其他工序借調(diào)到拼混工序，抑或是員工從其他序列借調(diào)到拼混工序？3、員工當月的工時定額完成了么？這樣，一個現(xiàn)象就演變成了六種可能的問題：
| 員工在該拼混工序工作多少天 | 員工從其他車間拼混工序借調(diào)到拼混工序 | 員工完成了當月工時定額 |
| 員工從其他工序借調(diào)到拼混工序 | ||
| 員工從其他序列借調(diào)到拼混工序 | 員工沒有完成當月工時定額 |
變成了上述六種可能的問題后，薪酬經(jīng)理告訴我：李老師，我自己知道怎么做了。而考核在很大程度上與上述問題相似。
績效是績效
績效管理問題，分為組織績效和員工績效，前者是為了提升組織競爭力，后者是為了提升員工能力，最終實現(xiàn)組織的目標“活下去，獲得更好”。
績效管理的核心是提升組織或員工能力，績效管理的方法論是：計劃-輔導-評估-反饋。非常多的績效管理，無論是外面講的內(nèi)容，還是企業(yè)實際操作的內(nèi)容，都違背了績效管理的核心和績效管理的方法論。將績效管理的結(jié)果應用作為核心，尤其是在績效工資的分配上用力頗多，在此基礎上努力越多，收效越差。
迫不得已，很多企業(yè)中HR管理者都在相同的壓力下，不斷地在工具層面輪換，久而久之，績效問題就成了非常多企業(yè)的痼疾。甚而至于，因為不當?shù)目冃Ч芾淼膶嵤?，又引發(fā)了新的管理問題出現(xiàn)。
我等解決問題，必須抓住績效管理的核心和方法論。從提升能力出發(fā)，嚴格遵循績效管理的四步循環(huán)“績效計劃-績效輔導-績效評估-績效反饋”，才能解決管理中的實際問題，否則，用績效管理去解決薪酬問題，屬于典型的邏輯錯誤：工具適用不當。
這就好比，用一把鐵鍬在一堵墻上打孔，打不出孔來，不斷地更換鐵鍬的型號，殊不知再好的鐵鍬也是鐵鍬，鐵鍬永遠解不了風鉆和鉆頭能夠解決的問題。
績效是績效，績效是解決績效問題的工具。
薪酬是薪酬
薪酬管理問題是一個分配問題，是通過分配激勵員工發(fā)揮能力的工具。企業(yè)對薪酬問題的重視程度比較低，原因有三：第一，薪酬問題是涉及到花錢的問題，一般老板不提，HR管理者也就這樣了；第二，薪酬問題就是一個工資核算問題，算算工資，不是什么難題；第三，績效管理，也就是考核，已經(jīng)取代了薪酬管理，故此，薪酬管理沒有存在的必要。
我們依次看看前述的這三個原因。在第一個原因中，管理者遵循了早期管理的“二律背反”原則，亦即“公司一共賺的錢是個固定值，員工拿多了，老板就拿少了”，但“二律背反”是否發(fā)揮作用，與適用情景非常相關，在人力資源管理上，“二律背反”通常都是不適用的，因為“人員的努力是可以降低成本或增加收入的”。要解決第一個原因，首先要打破人力資源管理中“二律背反”的認知和應用，其次就是一個溝通技巧問題了。
在第二個原因中，犯下了非常嚴重的“以點帶面”錯誤。在薪酬管理上，薪酬的核算只是一件微不足道的操作細節(jié)，以點帶面，以局部代整體，其效果和效用必然沒有保障。薪酬管理，是分配，也是激勵，沒有系統(tǒng)的、高維的薪酬管理體系設計，僅僅是核算，不會起到任何實際性的作用。
第三個原因中，我們在前面已經(jīng)分析過了，屬于典型的“工具適用”錯誤，在這里就不多贅述了，既影響了績效管理的效用，也影響了薪酬管理的效用。
績效是績效，是幫助員工提升能力的工具，薪酬是薪酬，是激勵員工發(fā)揮能力的工具，二者不可混用，不可濫用?？冃c薪酬，企業(yè)管理上分署人力資源的兩個功能，而恰恰這兩個功能沒有太多的必然聯(lián)系，而世人卻把它們當做一回事兒。
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李兆富，卓越的績效薪酬管理專家，資深管理顧問，中國科學技術大學MBA。14年管理咨詢經(jīng)驗，曾幫助400多家企業(yè)進行績效薪酬改革與變革，并獲得了極高的項目效益和效用。長期擔任多家集團公司、上市公司人力資源顧問。著有《薪規(guī)則——開啟薪酬管理的4.0時代》。歡迎交流，并敬請關注微信公眾號：taoismin。李老師個人微信號：lzf13911495877。
