文 / 黎志鋒，華夏基石業(yè)務(wù)合伙人，組織能力發(fā)展研究中心資深咨詢師
來(lái)源：華夏基石e洞察
引言：
“人才，是企業(yè)最寶貴的資源”，稍有抱負(fù)的老板都已接受這個(gè)觀念，并開始付出行動(dòng)。在激烈的人才和人心爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，老板們卻往往會(huì)遭遇百般坎坷，有時(shí)候被打擊得簡(jiǎn)直要懷疑人生。
在人才策略上，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)與成熟型企業(yè)相比，到底存在什么差別？在吸引人才方面，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)到底在哪里？老板如何才能招募到自己的“十八羅漢”或者“五虎將”？
改變思路才能尋得出路，創(chuàng)業(yè)老板如果能樹立三種人才思維模式，相信定能走出人才的困境。
（Ⅰ）七成定律：樹立正確的識(shí)人用人理念
創(chuàng)業(yè)老板普遍存在兩個(gè)可能連自己都不愿意、也不容易覺(jué)察的用人誤區(qū)，很多本可勝任的人才無(wú)意中已被拒之門外。
誤區(qū)（1）：十全十美
因?yàn)楦冻隽恕案咝健?，老板的期望值也就高了，否則會(huì)感覺(jué)“虧得慌”。
所以，無(wú)論對(duì)人才的內(nèi)在要求，如基本素質(zhì)、專業(yè)技能、資歷經(jīng)驗(yàn)；還是外在形象，如相貌氣質(zhì)、穿著打扮，甚至面相風(fēng)水，都求全責(zé)備。
誤區(qū)（2）：類我效應(yīng)
老板大都是社會(huì)的精英人物。正因?yàn)槿绱?，就不那么容易承認(rèn)別人也是精英。
無(wú)論表面多么尊重人才的差異性，老板內(nèi)心的主要標(biāo)準(zhǔn)卻是：是否喜歡這人。
創(chuàng)業(yè)老板需要樹立的第一種人才思維，就是“七成定律”。
七成定律
當(dāng)候選人具備應(yīng)征崗位70%的要求時(shí)，就完全可以使用，不必要一開始就100%勝任崗位。
工作業(yè)績(jī)能做到70%的人，就不應(yīng)過(guò)分苛求，而要給予欣賞和激勵(lì)。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)有70%的人符合要求，工作盡心盡力，就是一個(gè)不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)。
從字面上看， “七成定律”似乎在勸老板“將就著用”，“要知足”一樣。實(shí)則不然，七成定律是完全符合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)用人特點(diǎn)的。為什么這么說(shuō)？
1、信任激發(fā)之能量，足以彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)之不足
通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)人往往都會(huì)高估自己的能力，而低估別人的能力；高估自己的業(yè)績(jī)，而低估別人的貢獻(xiàn)。這是人性使然。
人才投奔新生企業(yè)，圖的無(wú)非就是兩途：“錢途和前途”。“錢”，在創(chuàng)業(yè)起始的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，基本上都是會(huì)處于緊缺狀態(tài)。但 “前途”——成長(zhǎng)機(jī)會(huì)卻是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)相比成熟型企業(yè)要豐富得多的一項(xiàng)激勵(lì)資源。
如果一個(gè)人在達(dá)到崗位要求的70%的時(shí)候給他機(jī)會(huì)，他就會(huì)感受到信任和期待，從而激發(fā)他的工作熱情和潛能。否則，假設(shè)這個(gè)人已經(jīng)達(dá)到100%的崗位要求才用他，所謂的機(jī)會(huì)在他看來(lái)只不過(guò)是企業(yè)在“還他的債”而已。
老板總希望把機(jī)會(huì)留給“有100%把握”的人，本質(zhì)上是“做生意”的思維。但人才背后應(yīng)對(duì)的潛臺(tái)詞或許是這樣的：既然你我都互不虧欠，我又為何要嘔心瀝血，許你以驅(qū)馳？
2、創(chuàng)業(yè)期工作需要快速迭代，苛求完美沒(méi)有意義
創(chuàng)業(yè)時(shí)期，最為重要的就是企業(yè)能活下去。環(huán)境變化快，業(yè)務(wù)變化快，目標(biāo)變化快、工作也必然要跟著快速發(fā)生調(diào)整。因此，在這個(gè)階段的很多工作，業(yè)績(jī)只要達(dá)到70%，就足以覆蓋目標(biāo)的當(dāng)下意義。
不惜投入，費(fèi)盡力氣去尋得一個(gè)完美的人（PS.世間本就不存在完美的人），來(lái)做一些目前階段并不要求完美的工作，這筆賬怎么算也是劃不來(lái)的。
3、老板寬以待人，才能攏聚人才
彭劍鋒老師曾寫過(guò)一篇文章：有道德潔癖的人當(dāng)不了老板。大意是，人才都是有缺陷的，老板自身也是有缺陷的。做老板要有懂得灰度，灰度就是寬容，要學(xué)會(huì)裝糊涂，還要懂得善意的示弱。
那么，何謂寬容？曾有老板問(wèn)過(guò)施煒老師這個(gè)問(wèn)題。施老師笑答，如果老板認(rèn)定這個(gè)人是個(gè)人才，即使折騰了老板小半條命，還能夠給予信任和支持者，謂之寬容。
在管理實(shí)踐中，如何操作“七成定律”?很簡(jiǎn)單，同時(shí)抓住兩點(diǎn)即可。
1、結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)和業(yè)務(wù)特征，定義3-4項(xiàng)左右的通用素質(zhì)
很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)人數(shù)不多，管理卻十分復(fù)雜，工作效率低下。
為什么？原因在于經(jīng)常忽視通用素質(zhì)的甄選，更為看重的是能力和經(jīng)驗(yàn)。
打個(gè)比方。烹飪一份素菜，如果既要有上海青、空心菜，又要放胡蘿卜、萵筍等，因?yàn)椴牧掀沸圆煌?，各自?duì)加工、火候、調(diào)料等要求的差別是非常太大的，這菜要做好就變得相當(dāng)復(fù)雜和艱難了！
什么叫通用素質(zhì)？就是對(duì)全體員工（至少包含關(guān)鍵崗位）都要求的某種品性。這些素質(zhì)要適合行業(yè)和企業(yè)的特征，偏向態(tài)度、價(jià)值觀一類的意識(shí)層面要求。比如，誠(chéng)實(shí)、艱苦奮斗、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神等等。
2、鎖定當(dāng)期業(yè)務(wù)發(fā)展階段需要的、相關(guān)崗位2-3項(xiàng)核心專業(yè)技能
很多創(chuàng)業(yè)老板用人都喜歡走極端。
錢多的，經(jīng)常搞人才高消費(fèi)，超前配置的牛人，卻往往只是裝點(diǎn)了門面；錢少的，經(jīng)常搞人才湊合用，弄個(gè)人樁立在那也能心安。
創(chuàng)業(yè)階段，重任所托非人固然是一種悲哀，英雄無(wú)用武之地又何嘗不是一種難堪？合適的才是最好的。從當(dāng)前發(fā)展階段真正需要的崗位績(jī)效要求和崗位周邊績(jī)效要求入手，擇其緊要的幾項(xiàng)即可，再加上專業(yè)類和管理類崗位所需的成長(zhǎng)潛質(zhì)方面的考察，足矣。
（Ⅱ）一將百兵：重新定義人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)
下面說(shuō)的兩種現(xiàn)象，一定會(huì)讓不少老板感到頭疼與困惑。
現(xiàn)象（1）：“人才泡沫”
百把個(gè)人的企業(yè)，擁有副總、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、主管頭銜者，一摞摞。
工作才幾年，年薪在10萬(wàn)至30萬(wàn)的占比不小，其收入與產(chǎn)出卻十分不對(duì)稱。
人才動(dòng)不動(dòng)就不滿意，耍性子，談條件，講理由，老板十分嘔火。
現(xiàn)象（2）： “經(jīng)營(yíng)打轉(zhuǎn)”
老板堅(jiān)信戰(zhàn)略是正確的，但是企業(yè)老做不出成績(jī)。
老板做高層的事，高層做中層的事，中層做基層的事，而基層，卻正在為老板的事情憂心忡忡。上上下下普遍很疲憊、很委屈、很迷茫。轉(zhuǎn)久了、轉(zhuǎn)多了、也就轉(zhuǎn)暈了，開始不停的換人，最終還是老樣子，搞得老板開始懷疑自己的戰(zhàn)略。
為什么會(huì)出現(xiàn)這兩種現(xiàn)象呢？可以用一個(gè)公式來(lái)解釋背后的成因。
成功=正確的戰(zhàn)略+卓越的執(zhí)行。
姑且認(rèn)為戰(zhàn)略是沒(méi)有問(wèn)題的，我們主要從縱向和橫向兩個(gè)角度來(lái)分析“執(zhí)行”存在的問(wèn)題。因?yàn)樵诶习蹇磥?lái)，這才是他高薪聘請(qǐng)的人才需要干的事情。
所謂縱向角度，指戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)的一體化組合，即戰(zhàn)略執(zhí)行的連貫。
什么叫策略？策略就是尋找實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略背景下既定系列目標(biāo)的，最直接、最有效的路徑及謀略，當(dāng)然還包括執(zhí)行的計(jì)劃。
問(wèn)題就往往出現(xiàn)在“策略”這個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)榉彩怯行┠芰Φ娜?，都想找個(gè)平臺(tái)證明自己的存在，都想在企業(yè)里面有一定的話語(yǔ)權(quán)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，如果“半生不熟”的中間人才多了，會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致策略上舉棋不定！執(zhí)行上爭(zhēng)論不休！出了問(wèn)題還找不到責(zé)任人！
所謂橫向角度，指團(tuán)隊(duì)橫向協(xié)同運(yùn)作，即戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。
管理大師明茲伯格指出，三個(gè)要素實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化：技能標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、輸出成果標(biāo)準(zhǔn)化，是組織高效協(xié)同的基礎(chǔ)。
好比一輛車。如果它的發(fā)動(dòng)機(jī)是寶馬的，輪胎是奇瑞的，制動(dòng)系統(tǒng)是長(zhǎng)安的，燃油可能是91號(hào)的……（技能不標(biāo)準(zhǔn)）；一會(huì)要在高速上跑，一會(huì)又要在鄉(xiāng)間小道上竄……（流程不標(biāo)準(zhǔn)）；車上的油表、跑速、發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)速等儀表盤顯示也是自相矛盾的……（輸出成果不標(biāo)準(zhǔn)）。
這樣的車能讓人開著奔跑起來(lái)才怪！
要改變上述兩種現(xiàn)象，老板需要樹立的第二個(gè)思維就是“一將百兵”。
一將百兵
以策略型和果敢型人才為將，以“職場(chǎng)小白”為兵，削減中間混沌層，做到“眼明手快”。
組織扁平化，命令短程化。
充分授予“將軍”指揮、管理士兵的權(quán)力。
什么樣的人才，具備“將才”之資？
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)大多是弱小的，唯一強(qiáng)大的，可能只有老板的夢(mèng)想。
若有成名之將愿意舍身追隨，固然是幸運(yùn)，但是這種情況畢竟是少數(shù)的。
歷史告訴我們，諸葛亮受命之前，不過(guò)是躬耕于南陽(yáng)的闊論書生，韓信拜將之前，也不過(guò)是項(xiàng)羽帳中的執(zhí)戟衛(wèi)士。阿里巴巴的董文紅曾經(jīng)也只是一個(gè)前臺(tái)，華為的孟晚州當(dāng)年是從接線員干起。
老板要善于去發(fā)掘尚隱囊中的毛遂，要敢于啟用文秘出身的衛(wèi)鞅。
具備“將才”之資的人才特征
先公后私：大局觀強(qiáng)，公司利益先于、高于個(gè)人利益。
客戶思維：善于站在他人角度思考問(wèn)題。
現(xiàn)場(chǎng)意識(shí)：實(shí)事求是，不想當(dāng)然，工作接地氣。
分析能力：能夠全面系統(tǒng)分析問(wèn)題，抓得住問(wèn)題的要害，可化復(fù)雜為簡(jiǎn)單。
成就動(dòng)機(jī)：追求進(jìn)步，肯吃苦，具有極強(qiáng)的毅力和耐力。
那么，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)老板應(yīng)如何選“將”？
1、先理清楚戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是老板的事情，不要將戰(zhàn)略的混沌，轉(zhuǎn)嫁為對(duì)“人才”的依賴。
在用人上問(wèn)題上總是猶豫難決，其實(shí)都是戰(zhàn)略問(wèn)題沒(méi)有真正想清楚。
2、在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈核心環(huán)節(jié)確立唯一的、策略型的領(lǐng)軍人物
根據(jù)波特的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，如有必要，部分環(huán)節(jié)可進(jìn)一步細(xì)分。
細(xì)分到什么程度比較合適？每一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)于產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都具備可衡量的、明確的、有重要的成果產(chǎn)出為準(zhǔn)。這些環(huán)節(jié)相互勾連，但關(guān)系明確。
3、老板要花1/2以上的時(shí)間在物色將才上。
坐等釣魚的是姜太公，三顧茅廬的是劉備。
老板要想盡一切辦法，拿出足夠誠(chéng)意，安排足夠時(shí)間主動(dòng)去物色將才。
（Ⅲ）營(yíng)銷思維：精準(zhǔn)設(shè)計(jì)人才引進(jìn)的流程
人才缺位是企業(yè)浪費(fèi)時(shí)間，錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇的最大原因！以最快的速度，最合適的代價(jià)去物色人才，并讓人才以最佳的狀態(tài)參與戰(zhàn)斗——應(yīng)是創(chuàng)業(yè)階段人才引進(jìn)的主導(dǎo)思想。
創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)和人才相比較，總體上屬于弱勢(shì)一方。
因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要樹立的第三個(gè)人才思維是：營(yíng)銷思維。在設(shè)計(jì)人才引進(jìn)流程的時(shí)候，要突破HR專業(yè)局限，要將眼光延伸到企業(yè)外部的地方。
當(dāng)然，以下四個(gè)要素不是獨(dú)立考慮的，需要思路一致，動(dòng)作連貫。
1、P（Production）產(chǎn)品——崗位需求和人才需求的識(shí)別
百把人的公司，不必要找資深的HRD。50萬(wàn)用戶的APP，不必要找一個(gè)大數(shù)據(jù)和高并發(fā)領(lǐng)域的大拿。這是崗位需求的甄別。
舍身處境站在人才的角度，主動(dòng)、細(xì)致地考慮他們的顯性和隱性需求，妥善平衡相關(guān)待遇和條件。這是人才需求的甄別。很多企業(yè)很容易輕視這一點(diǎn)，要么以賣方姿態(tài)去審視，要么以媒婆心思去撮合。
只有較為準(zhǔn)確的對(duì)接了二者需求，才能做到人崗合一，而不是同床異夢(mèng)。
2、P（Price）定價(jià)——薪酬策略
可能是受蔡崇信放棄70萬(wàn)美元年薪，以500元月薪加盟阿里巴巴的刺激，創(chuàng)業(yè)老板遇到質(zhì)優(yōu)價(jià)高的人才，都喜歡砍砍價(jià)?？伤麄儧](méi)有注意馬云的另外一句話：人才不高興，主要兩個(gè)原因——心委屈了，錢沒(méi)給夠。
第1步：在候選人給出價(jià)格之前，讓其充分了解企業(yè)真實(shí)情況。
為了完成任務(wù)，HR總喜歡為企業(yè)涂脂抹粉，尤其是在老板重壓之下。
可曾想，相親時(shí)面若桃花，洞房時(shí)滿臉雀斑，接下來(lái)雙方怎么可能一起好好過(guò)日子？
要知道，創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多，剛毅堅(jiān)持天方闊。如果對(duì)現(xiàn)實(shí)沒(méi)有清醒的認(rèn)知，企業(yè)靠忽悠蒙騙把人才搞進(jìn)來(lái)，又怎么可能同甘共苦，患難與共？緊要關(guān)頭，又怎敢對(duì)托付重任？
疑人勿用，用人勿疑！
黃埔軍校建校伊始，大門就貼有這樣一副對(duì)聯(lián)：貪生怕死莫入此門，升官發(fā)財(cái)請(qǐng)往他處。所以，老板一定要對(duì)自己和自己的事業(yè)保持充分自信。革命形勢(shì)越是嚴(yán)峻的時(shí)候，能夠“嚇跑”革命投機(jī)分子，只會(huì)是一件幸事。
第2步：對(duì)人才要正確的估值定價(jià)。
對(duì)人才的估價(jià)要根據(jù)人才給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，而不是他目前的薪酬成本。
如果要談到成本，其隱性成本也許要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于顯性成本（工資和獎(jiǎng)金）。隱性成本包括溝通成本、管理成本、團(tuán)隊(duì)成本，最重要的是機(jī)會(huì)成本。這些成本不像支出，很難量化，也不會(huì)在財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)出來(lái)，但最終都會(huì)通過(guò)你的目標(biāo)是否能夠預(yù)期達(dá)成上顯現(xiàn)出來(lái)。
老板付薪，購(gòu)買的是人才的未來(lái)，而不是他的過(guò)去；購(gòu)買的是人才的能力，而不是他的經(jīng)驗(yàn)。
我們用一個(gè)公式說(shuō)明下這個(gè)關(guān)系。
人才估值 = 人才創(chuàng)造價(jià)值 - 人才成本
如果能給企業(yè)帶來(lái)一個(gè)億的價(jià)值，人家要一千萬(wàn)，你會(huì)覺(jué)得貴嗎？
道理不難懂，難就難在如何對(duì)人才進(jìn)行正確的估值。
首先，老板要對(duì)自己的戰(zhàn)略和以及階段內(nèi)目標(biāo)的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行充分考量。
其次，老板要熟悉人才績(jī)效創(chuàng)造的基本原理。
斯蒂芬· P·羅賓斯教授指出，績(jī)效受能力、激勵(lì)、機(jī)會(huì)三種內(nèi)外部因素的綜合影響。其中，機(jī)會(huì)指組織的環(huán)境支持，機(jī)遇，業(yè)務(wù)運(yùn)作原理等。企業(yè)越大、越成熟，外在因素對(duì)于員工績(jī)效的影響比率就越大，甚至占主要部分。
當(dāng)企業(yè)評(píng)估人才價(jià)值的時(shí)候，不要被對(duì)方以往的光環(huán)所迷惑，要搞清楚他的成功更多是源于外部因素，還是個(gè)人能力，其業(yè)績(jī)產(chǎn)生的原理是否適合新的情境。
第3步：薪酬約談不砍價(jià)。
平時(shí)購(gòu)買一個(gè)稍有品牌的物件都很難砍價(jià)，何況人才乎？
在我看來(lái)，薪酬砍價(jià)這個(gè)事情，是對(duì)人才的一種侮辱（對(duì)方情愿降薪除外）。對(duì)于優(yōu)質(zhì)人才，如果他提出的薪酬要求偏低，老板要主動(dòng)加價(jià)才對(duì)，不要竊喜撿了個(gè)便宜。
當(dāng)然，企業(yè)首先要制定一個(gè)符合戰(zhàn)略要求的薪酬策略，先預(yù)設(shè)一個(gè)合理的崗位薪酬區(qū)間，不是說(shuō)來(lái)者不拒。
有兩種情況會(huì)讓老板犯難：（1）雖然在預(yù)設(shè)薪酬區(qū)間內(nèi)，但總感覺(jué)對(duì)方的能力不值他提出的那么多，怎么辦？（2）人才的確很不錯(cuò)，但他提出的薪酬過(guò)高，又當(dāng)如何？
第1種情況好辦。如果有把握甄別對(duì)方的能力，就坦誠(chéng)告訴對(duì)方你對(duì)他的判斷，如果對(duì)方服氣，給個(gè)你愿意支付的價(jià)格。如果不服氣，不可要他；如果沒(méi)有把握甄別，也不可要他，更別去談價(jià)，因?yàn)檎劜磺逅?，只?huì)談出怨恨和憋屈。
第2種情況就更好辦。不要他。他和你有緣無(wú)分。不是你的菜，強(qiáng)行咽下去一定會(huì)胃疼。
最終目的，只有一個(gè)：讓人感受到誠(chéng)意，來(lái)之能安，安之愿戰(zhàn)。
第4步：風(fēng)險(xiǎn)管控——成果和資源約束。
人才入職之前，就能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的甄別，此為上策。
但是，面試官再資深，談的再深入，總有一些問(wèn)題是無(wú)法預(yù)見(jiàn)的。比如團(tuán)隊(duì)的融合，文化的契合，技能的遷移，態(tài)度的提升等。
如果實(shí)在沒(méi)有把握甄別，或者根本不知道怎么甄別的時(shí)候，入職之前通過(guò)雙方都能接受的、明確的成果要求和資源條件進(jìn)行約束，是最后一道防線，此為中策。
雙方稀里糊涂，虛情假意，半推半就，等入職后再去扯皮，相互指責(zé)，此為失策。
3、P（Place）渠道——通道場(chǎng)景
單把人買過(guò)來(lái)是不夠的，更重要的是把“心”一起帶過(guò)來(lái)。
所以，引進(jìn)通道的設(shè)計(jì)，絕不僅是選擇幾個(gè)合適的招聘渠道。從可能的意向者，可能接觸招聘信息的那一刻起，到他融入和認(rèn)可企業(yè)過(guò)程中的所有情境，都是設(shè)計(jì)通道場(chǎng)景時(shí)需要斟酌的。要像和情人對(duì)話一樣去考慮其間的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，要讓人才感到舒服、方便、坦誠(chéng)。
整個(gè)過(guò)程中，人才大致要經(jīng)歷四個(gè)角色的轉(zhuǎn)變：有意向前，是受眾角色；溝通時(shí)，是購(gòu)買者角色；入職前期，是體驗(yàn)者角色；融入后，是傳播者角色。
在每一個(gè)角色轉(zhuǎn)變的環(huán)節(jié)，要反復(fù)問(wèn)以下幾個(gè)問(wèn)題：他會(huì)在什么地方，以什么方式注意到我？怎么才能引起他的興趣？怎么才能打動(dòng)他？他有哪些疑慮？怎么消除他的疑慮？
4、P（Promotion）推廣——招聘廣告/解說(shuō)/話術(shù)
不要總在講企業(yè)有多么的好，對(duì)一些貌似高大上的東西，大家都是心知肚明的。
溝通時(shí)重要的是，要站在對(duì)方的角度說(shuō)話，“給客戶一個(gè)購(gòu)買的理由”，“給人才一個(gè)心動(dòng)的理由”。
這就要求對(duì)潛在人才的潛在需求提前進(jìn)行細(xì)致到位的分析。什么類型的人最有可能來(lái)我這里？他為什么要來(lái)我這里？來(lái)這里他要舍棄什么？希望得到什么？我能給他需要的嗎？要圍繞這個(gè)邏輯去策劃招聘廣告、溝通話術(shù)等。
（Ⅳ）結(jié)語(yǔ)
三種思維最好一體運(yùn)行的，否則在操作上，企業(yè)總會(huì)覺(jué)得有些互相矛盾的地方。
不認(rèn)可“七成定律”，你就一定會(huì)經(jīng)常陷入薪酬談判的糾結(jié)當(dāng)中，因?yàn)闆](méi)有幾個(gè)漂亮又賢淑的姑娘愿意帶著豐厚的嫁妝下嫁給一個(gè)前途未卜的“窮鬼”。
不接受“一將百兵”，你就不會(huì)，也無(wú)法用心去體諒將才說(shuō)出口了的和沒(méi)法說(shuō)出口的需求，因?yàn)椤按蟛?、小才”太多，他們的需求你根本考慮不過(guò)來(lái)。
不運(yùn)用“營(yíng)銷思維”去做人才引進(jìn)，真正的將才是很難迅速歸于麾下的，因?yàn)槭繛橹赫咚?，女為悅己者容?/p>
另外，愿意嘗試的企業(yè)最好符合這兩個(gè)條件：認(rèn)認(rèn)真真做產(chǎn)品，誠(chéng)心正意待人才。因?yàn)檫@三種思維的背后，隱藏的是一種富有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)?、充滿信任和誠(chéng)意的、腳踏實(shí)地的運(yùn)作邏輯。
——————————————
華夏基石e洞察（微信號(hào)ID：chnstonewx）：由我國(guó)人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實(shí)踐意義的管理文章，是中國(guó)頂尖管理智庫(kù)平臺(tái)和原創(chuàng)中國(guó)管理思想策源地。權(quán)威、理性、睿見(jiàn)，高級(jí)管理者必讀！
聯(lián)系客服
