萬科總裁郁亮說，人才其實比“資本”更重要。因為一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上的創(chuàng)新才是最根本的，而一個企業(yè)的格局往往也彰顯在如何對待“員工”的態(tài)度上。
最近聽到一個頗有意思的事情：
一個朋友三年前離開原公司，帶走了在公司的整個開發(fā)部門，自己和合伙人開了個公司，現(xiàn)在開發(fā)的游戲已經(jīng)獲得了B輪投資，于是把之前離開的公司給收購了。
在原公司時，朋友和部門并未能受到真正重視，雖然他們是核心技術部門，但是因為產(chǎn)品尚在開發(fā)階段，且不知未來市場價值，公司主要賺錢的是運營部，所以每年到了年底運營部的年終獎都是最豐厚的，平時開會老板也總是表揚運營部，并且總是想辦法克扣朋友部門的資金，一度導致研發(fā)項目無法進行。
真正導致朋友想辭職的最后一根稻草，是有次公司組織聚會，酒過三巡后，老板直接當著所有人的面指著朋友鼻子罵他沒用。第二天，朋友便遞上辭呈離開，而受打壓已久的整個部門也跟著一起離開了。原公司老板看到朋友要走，不僅沒有給他結算當月工資，還扣了本該分給他的幾萬塊績效獎金。
這口氣朋友忍了，只想快點跟原公司劃清界限，本該也到此就結束了，從此橋歸橋路歸路，結果在尋找融資的過程中，朋友從別處聽說原公司老板給好幾個客戶打了招呼，讓他們不要和朋友的公司合作。背后惡意詆毀的行為，令朋友憋屈了好一段時間，他說創(chuàng)業(yè)期間就是憑著這口氣挺過來的，要證明給原公司老板和其他不看好的人看，等拿到B輪融資后，正好公司也需要進一步發(fā)展，便收購了江河日下的原公司。
這事聽上去真解氣，不知道多少人在職業(yè)生涯中遇到過類似的事。在原公司沒受到應得的待遇，離開后還要被原公司老板在背后捅刀？
01 企業(yè)文化，決定離職員工的多少
馬云說，員工的離職原因很多，只有兩點最真實：1. 錢，沒給到位；2. 心，委屈了。
根據(jù)全球知名的民意測驗和商業(yè)調查公司蓋洛普最近的一份《全球職場環(huán)境調查報告》顯示：一半的美國職場人士曾為了離開上司而離職。在歐洲、亞洲、中東和非洲職場人士中，這一比例與美國的情況相近，甚至更高。
中國的一些企業(yè)，領導者都習慣稱為“獨裁者”，把公司當成自己的帝國，用什么狼性文化給員工洗腦。大早上跳操，晨會喊口號，更有甚者，一些公司組織員工做“素質擴展訓練”，除了傳統(tǒng)的游戲外，竟然還有脫衣舞環(huán)節(jié)，無論男女，都要脫得只剩下內衣，越夸張者越能得到好評。之前一段多名年輕女子跪在臺上互扇耳光的視頻熱傳，該視頻出自一家標榜著'狼性團隊'的美容機構，說是為了增強團隊凝聚力，讓員工們每天互扇耳光。早在2015年，江蘇某工廠就被爆出要求實習生喝洗廁所的水，并將此行為稱之為企業(yè)文化。
打著為了企業(yè)發(fā)展，遵循企業(yè)文化的狼性幌子，做的卻都是一些沒人性的行為。與之相比的是，一直被餐飲行業(yè)模仿的海底撈，在“尊重”員工方面做得非常好。
很多餐飲企業(yè)給服務員的待遇很差，住地下室，吃店里的伙食。但是海底撈的宿舍都是有物管的，伙食都是由阿姨單獨做菜。最關鍵的是，他們尊重每一個員工的想法，現(xiàn)在被許多餐飲店抄襲的頭繩、眼鏡布、塑料手機套等服務措施，都是來自海底撈的服務生。我想這才是真正的企業(yè)文化，而不是“洗腦”。
在海底撈有個說法叫“嫁妝”，一個店長如果離職，只要任職超過一年以上，就會給他8萬塊的“嫁妝”，哪怕這個人是被別的公司挖走的，錢照給不誤。但是海底撈至今十幾年，店長以上干部上百，拿走嫁妝的只有三個人。
老板和員工間的關系，歸根究底就是“尊重”兩字。老板尊重員工的勞動成果和獨立人格，員工尊重公司給予的薪酬和平臺，互相發(fā)揮己用，將公司和個人利益最大化，我想一家企業(yè)做到這樣，離職員工是會大大減少的。
02 如何對待離職員工，是企業(yè)的格局問題
在現(xiàn)代社會中，終身雇傭關系已經(jīng)很少見了，也越來越不現(xiàn)實。員工的離職，人才的流動，都會對公司造成一定損失，甚至可能是一筆財富。
朋友在之前的公司工作了十年，期間多次有公司要以更高的薪資挖走他，都因為心存對公司的感恩被他拒絕了。雖然他能力很強，但是一直都沒得到公司的重視，只給了他一些虛職，甚至在公司內斗中成為邊緣人士，這讓朋友很心寒，最后在他人的建議下離職創(chuàng)業(yè)，而之前朋友給公司簽的許多合同業(yè)務的相應報酬，則一直被原公司拖欠，甚至在公司會議上被當成反面案例。
無論是在職員工，還是離職員工，企業(yè)都必須認真對待。藍色光標就因為沒處理好離職員工的問題，被離職員工在公眾號上控訴，給整個企業(yè)造成了巨大的公關危機。
萬科總裁郁亮說，人才其實比“資本”更重要。因為一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上的創(chuàng)新才是最根本的，而一個企業(yè)的格局往往也彰顯在如何對待“員工”的態(tài)度上。
途牛在2017年年末裁員近400人，但是每個被離職的員工都非常開心地接受了。首先，公司開誠布公地宣布了裁員的措施，并且按照相關標準補償了每位員工工資，還有加班費、績效工資和年終獎。有個員工說，自己光補償工資就拿了12萬，感覺中了大獎。
雖然表面上看途牛因為裁員花費了不少的資金，但是離職的員工都非常感恩，一方面相當于傳播了途牛的企業(yè)文化和口碑，另一方面也能令在職員工更加安心工作，因為這樣的企業(yè)讓員工覺得是值得托付的，才能更好地企業(yè)工作。
說到底，一切的管理都跟人性有關。當離職員工對公司心存感恩，離職以后遇到新的業(yè)務機會，如果有合作可能也會首先想到原公司，給離職員工留條后路，也是給未來多制造一個機會。
03 離職員工，其實是一筆隱形財富
Bain&Co 國際顧問公司執(zhí)行董事湯姆·蒂藺尼曾說:，“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人, 而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價值的事業(yè), 使他們多停留一天、一個月或一年。但如果你認為你能永遠困住人才, 那才是愚蠢的。你應該在他們離職之后, 繼續(xù)與他們保持聯(lián)系, 把他們變成擁護者、客戶或者商業(yè)伙伴。企業(yè)有這樣開放的心態(tài)，才能更好地招賢納士，為企業(yè)發(fā)展積累人才?！?/p>
企業(yè)應該與離職員工好聚好散，甚至經(jīng)常保持聯(lián)絡。因為這些離職員工很可能會成為你將來的寶藏。一來，你對離職員工表示隨時歡迎他們回來，如果他們在別的企業(yè)工作不順，極有可能重新回到公司。而舊員工對工作流程更加熟悉和有經(jīng)驗，可以幫你節(jié)省不少時間。據(jù)《財富》統(tǒng)計，500強公司通過積極招聘離職員工每年就能平均節(jié)約1200萬美元，同時離職員工的重新回來，會大大提升其忠誠度。
麥肯錫直接將員工離職當作“畢業(yè)離校”看待，并建立了一個“前雇員關系數(shù)據(jù)庫”。數(shù)據(jù)庫里包含了離職員工的個人情況和聯(lián)系方式，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫深知隨著這些離職員工的職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一筆巨大的資源。
所以，與其僵化地對待離職員工，不如和他們保持友好的聯(lián)系，建立合作關系，用開放的心態(tài)和制度來激活這筆隱形財富。
大衛(wèi)·利連塔爾說，一個公司管理的目標是激發(fā)人們的靈感、欲望及想象力。如何管理離職員工也是一門學問，就算不能像麥肯錫這些跨國企業(yè)建立數(shù)據(jù)庫，但至少不要把離職員工逼成敵人，給自己埋下不必要的隱患，斷掉所有的退路。
