前言

總部與門店的關(guān)系，就像就像大腦中樞神經(jīng)和身體各部分的關(guān)系；就像一座大廈的地基和整個(gè)樓層的關(guān)系；就像一部手機(jī)中的處理器和各個(gè)零部件的關(guān)系。

建設(shè)一個(gè)高效的總部，會(huì)帶給企業(yè)天翻地覆的改變，幫助企業(yè)提高運(yùn)營(yíng)效率，降本增效。

總結(jié)出來，至少會(huì)有以下7大核心優(yōu)勢(shì)：

1）解決人才缺失的問題

2）有效控制人工成本

3）有利于標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行

4）有利于發(fā)揮信息系統(tǒng)的威力

5）有利于集中培訓(xùn)

6）有利于塑造企業(yè)文化

7）有利于資源的整合及專業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮

第一節(jié)，優(yōu)勢(shì)一：解決人才缺失的問題

（一）零售企業(yè)人才嚴(yán)重缺失

據(jù)智聯(lián)招聘聯(lián)合銀泰百貨發(fā)布的《2020年新零售產(chǎn)業(yè)人才報(bào)告》中顯示，新零售崗位需求直線飆升，2019年的缺口已經(jīng)為477萬人了。而在待遇方面，平均薪酬就達(dá)到了11488元，比大多數(shù)行業(yè)都要高。

但是就算如此，零售人才依然短缺，而且其人才能力的提升也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

（二）麥當(dāng)勞和肯德基的用人觀

從大企業(yè)的發(fā)展過程中，我們能發(fā)現(xiàn)他們的一些特別的地方，比如麥當(dāng)勞和肯德基，他們總部才有高學(xué)歷，綜合素質(zhì)高的人才，而終端門店的店長(zhǎng)，幾乎都是高中生或者?？粕?/p>

為什么如此呢？因?yàn)榈觊L(zhǎng)是個(gè)矮個(gè)子里拔將軍的事情，能力高，文憑高的都自己去創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板了，能力太低的又不行。所以，店長(zhǎng)只能是水平中等的人擔(dān)任最合適了。反觀我們國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)，必須高學(xué)歷，高能力的人才能應(yīng)聘及擔(dān)任店長(zhǎng)，這種對(duì)比和差異帶來的結(jié)果，值得我們深思。

（三）門店簡(jiǎn)化，標(biāo)準(zhǔn)化，解決人次瓶頸

門店越低端，對(duì)員工的素質(zhì)要求就越高，因?yàn)樾枰幚砑皯?yīng)對(duì)的事情太多了。而麥當(dāng)勞，肯德基，名創(chuàng)優(yōu)品等企業(yè)給了我們啟示，當(dāng)總部特別強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，門店的很多工作都被標(biāo)準(zhǔn)化了，換句話說，就是讓門店的店長(zhǎng)成為“機(jī)器人”，一切按照程序流程做事就好。

所以，當(dāng)門店實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化或者標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工招聘的問題就解決了，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)到處都是我們可以需要的人。

第二節(jié)，優(yōu)勢(shì)二：有效控制人工成本

（一）“一高一低”的人工成本模式

何為“一高一低”，即高總部，低門店。所謂高總部，就是總部的人員配置，成本可以高；相應(yīng)的，所謂的低門店，就是門店的人員配置和成本要盡可能降低。

零售企業(yè)的精髓就是不斷開店，當(dāng)我們開了100家，500家以后，總部的成本再高，也沒法和門店相比。因?yàn)榭偛孔疃嘁仓皇莻€(gè)總部，而門店卻是可以無限制地復(fù)制開下去。門店越開越多，總部的成本平均到各個(gè)門店上面，也就微乎其微了。

（二）總部和門店的人工成本

總部和門店的人工成本到底是怎樣的？

標(biāo)超門店的人工成本大約占到銷售額的3％～3.5％，大賣場(chǎng)基本也是這個(gè)水平，便利店大約是4％～5％，甚至可以是6％。而總部的人工成本占到銷售額的比例大概是0.5％，原則上不應(yīng)超過0.8％?？偛亢烷T店合并報(bào)表之后，門店的3.5％再加上總部的0.5％，零售企業(yè)的人工總成本大約占銷售額的4%。

而中國(guó)的零售企業(yè)，包括超市和大賣場(chǎng)，平均商品毛利率大約是12％～13％，其中人工成本約為4％。如果人工成本高于這個(gè)比例就會(huì)很危險(xiǎn)。有些成本是固定的，例如場(chǎng)租，絕對(duì)不能超過3％（家樂?？梢猿^3％，和其商業(yè)模式有關(guān)），一旦越界以后，虧損的概率將會(huì)上升到80％以上。

所以，從成本角度考慮，門店成本降低是主要的，而不是總部成本，這一點(diǎn)不可本末倒置哦。

（三）沃爾瑪和家樂福的人工成本

家樂福門店高管的薪資水平明顯高于沃爾瑪30％以上，因?yàn)榧覙犯５牡觊L(zhǎng)承擔(dān)的職能更多，他們的綜合素質(zhì)水平很高，而且不只店長(zhǎng)的薪資高，中級(jí)管理人員特別是關(guān)鍵部門的人員的薪資也很高，否則薪資體系就無法保持平衡。這樣的門店越多，對(duì)企業(yè)的成本壓力越大。

但從管理的跨度講，管理總部更容易一些；而如果單個(gè)門店的人工成本提高一點(diǎn)，整體門店的人員成本就會(huì)增加很多，而且管理的難度也大很多。

XX企業(yè)的費(fèi)用支出

第三節(jié)，優(yōu)勢(shì)三：有利于標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行

（一）標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，做事越簡(jiǎn)單

如果產(chǎn)品，模式，服務(wù)等不能被標(biāo)準(zhǔn)化的話，那就沒有什么商業(yè)價(jià)值。好比我國(guó)中餐的大師傅，雖然做菜水平一流，但是其手藝不易被標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，大師傅做的就是比二師傅的好，這樣就影響力了門店擴(kuò)張的速度。所以，現(xiàn)在才有很多中央廚房的出現(xiàn)，就是為了解決菜品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的問題。

標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，就意味著我們做事越簡(jiǎn)單。比如我國(guó)餐飲行業(yè)中的火鍋品類，麻辣燙，雞排等，都是標(biāo)準(zhǔn)化易復(fù)制的東西，其中的代表有劉一手火鍋，全球1000多家門店；楊國(guó)福麻辣燙，全國(guó)10000多家門店；正新雞排，全國(guó)20000多家門店。

劉一手火鍋創(chuàng)始人劉梅總在逸馬連鎖節(jié)現(xiàn)場(chǎng)分享

（二）人力資源的標(biāo)準(zhǔn)化

零售行業(yè)中所有的門店都要定崗定編，定崗定編細(xì)化到什么程度、涉及哪些部門、整個(gè)門店的人員占比是多少、場(chǎng)次人員的比例是多少，甚至連管理和非管理層的比例是多少、收銀員的比例是多少等，我們?cè)诙◢彾ň帟r(shí)，都應(yīng)做明確的規(guī)定。

這就意味著，只要告訴我4個(gè)變量——這家門店的面積、預(yù)估銷售額、聯(lián)營(yíng)的比例、是新店還是老店，我保證在10分鐘內(nèi)全部測(cè)算完畢，準(zhǔn)確率在98％以上。

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是從哪里來的？是我們研究了300個(gè)零售企業(yè)以后，整理完同一個(gè)業(yè)態(tài)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)后得出的結(jié)果。如果有300個(gè)新店長(zhǎng)，我會(huì)把這些標(biāo)準(zhǔn)加到定崗定編手冊(cè)里，很多事情都標(biāo)準(zhǔn)化了，我們的成功概率就大了。

(三）沒有總部，就沒有標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)肯定需要總部來研究，制定，然后交給終端去執(zhí)行，而沒有總部，談標(biāo)準(zhǔn)化等于白說。（當(dāng)然規(guī)模小的時(shí)候，比如幾家門店，總部就在某個(gè)門店當(dāng)中）

所以，只有總部強(qiáng)大以后，才能有利于標(biāo)準(zhǔn)化的制定。制定標(biāo)準(zhǔn)之后，還要靠總部監(jiān)督執(zhí)行?？偛糠浅?qiáng)大的案例就是麥當(dāng)勞，肯德基了，他們總部都在美國(guó)，但是卻可以在萬里之外的美國(guó)遙控全球幾萬家門店，不出一點(diǎn)差錯(cuò)，不能說不強(qiáng)大啊。