一、信息技術(shù)戰(zhàn)略
信息技術(shù)戰(zhàn)略（ITStrategy）是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分，和財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略等一樣，是公司的職能戰(zhàn)略。它是關(guān)于企業(yè)信息技術(shù)職能的目標(biāo)及其實現(xiàn)的總體謀劃。對于大的集團公司而言，子公司或大的業(yè)務(wù)單元（BusinessUnit）也會有其相對獨立的信息技術(shù)戰(zhàn)略。
信息技術(shù)戰(zhàn)略由以下部分組成：
使命（Mission）：闡述信息技術(shù)存在的理由、目的以及在企業(yè)中的作用。
遠(yuǎn)景目標(biāo)（Vision）：信息技術(shù)的發(fā)展方向和結(jié)果。
中長期目標(biāo)（MediumtoLong-termObjectives）：遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體化，即企業(yè)未來2~3年信息技術(shù)發(fā)展的具體目標(biāo)。
策略路線/戰(zhàn)略要點（StrategyPoint）：實現(xiàn)上述中長期目標(biāo)的途徑或路線。主要圍繞信息技術(shù)內(nèi)涵的四個方面展開：即應(yīng)用（Application）、數(shù)據(jù)（Data）、技術(shù)（Technology）和組織（Organization）。
二、信息技術(shù)行動計劃（ITActionPlan）
信息技術(shù)行動計劃（ITActionPlan）是落實信息技術(shù)戰(zhàn)略（ITStrategy）而制訂的中長期的詳細(xì)行動計劃，它包括：
1.信息化項目進程：未來2-3年信息化項目的投資進程及項目之間的邏輯關(guān)系
2.項目描述和投資分析：每個項目的具體描述和ROI(投資回報率分析)
3.信息化核心能力發(fā)展計劃：為實現(xiàn)上述信息化進程，企業(yè)應(yīng)相應(yīng)具備的核心能力及其培養(yǎng)計劃，同時也會涉及公司的IT資源策略：如外包策略、自主開發(fā)等。
第一階段：項目啟動階段
項目啟動：確定信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃項目的目標(biāo)范圍、組織結(jié)構(gòu)和計劃。
第二階段：信息技術(shù)戰(zhàn)略制定階段
通過從業(yè)務(wù)（理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和描述業(yè)務(wù)模型和3.定義高階流程和運作模型）和IT（4.信息化現(xiàn)狀調(diào)查與評估和5.信息技術(shù)趨勢和最佳實踐分析）兩條線索進行分析，制訂企業(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略（6.信息技術(shù)戰(zhàn)略制定），包括信息技術(shù)的使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)、中長期目標(biāo)和相應(yīng)的策略路線。
第三階段：信息化行動計劃制定階段
根據(jù)已制訂的信息技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)狀進行差距分析（現(xiàn)狀與未來差距分析），并制訂消除差距的行動計劃（8.信息技術(shù)行動計劃制訂），包括項目進程、投資分析和相應(yīng)核心能力培養(yǎng)計劃。
整個信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，項目啟動、信息技術(shù)戰(zhàn)略制定和信息技術(shù)行動計劃制訂為項目重要的里程碑。
現(xiàn)狀分析、戰(zhàn)略分析、差距分析和路徑分析是信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心組成要素。就企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃與信息技術(shù)規(guī)劃的關(guān)聯(lián)而言，信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃始于對未來企業(yè)業(yè)務(wù)運作理念和目標(biāo)的理解，這些業(yè)務(wù)運作理念和目標(biāo)隨后將構(gòu)成信息技術(shù)使命、長遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略和信息技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，而業(yè)務(wù)運作理念和目標(biāo)、信息技術(shù)使命、長遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略和信息技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等都是信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要素。
信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃包括如下幾個主要步驟：
（1）業(yè)務(wù)分析，主要內(nèi)容是理解業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)在與未來，理解業(yè)務(wù)部門的政策，定義目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；
（2）評估現(xiàn)行系統(tǒng)，主要檢查當(dāng)前的信息技術(shù)系統(tǒng)和信息技術(shù)體系結(jié)構(gòu)，重點是評估信息系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)部門的程度、信息系統(tǒng)計劃是否適合業(yè)務(wù)部門、信息系統(tǒng)供應(yīng)的效能與效率、指出信息系統(tǒng)能夠提供的潛在業(yè)務(wù)機會；
（3）識別機會，重點是定義通過信息系統(tǒng)改進業(yè)務(wù)的機會、消除那些不能夠帶來投資回報或?qū)?a class="link_red" title="業(yè)務(wù)目標(biāo)" href="" target="">業(yè)務(wù)目標(biāo)貢獻較小的信息系統(tǒng)；
（4）選擇方案，主要任務(wù)是尋找和確定內(nèi)在一致的機會和方案。
自上而下進行規(guī)劃
在對IT進行規(guī)劃時，很多企業(yè)把大部分精力花在了解決中層經(jīng)理日常所遇到的棘手問題的項目上。此類項目被稱作“維持性項目”，它們可能在很多方面有用，但它們的凈現(xiàn)值往往很低或為負(fù)值。維持性項目能輕輕松松地花掉企業(yè)10%到20%的IT預(yù)算，但它們中的大多數(shù)都不能提高企業(yè)的盈利能力。
為了使企業(yè)在IT上的投資取得更大回報，它們必須改進自己的規(guī)劃過程， 讓IT項目更好地反映業(yè)務(wù)目標(biāo)和商業(yè)戰(zhàn)略，獲得真正的效益。傳統(tǒng)上，企業(yè)的高級主管把大部分時間花在決定企業(yè)的未來走向上，具有先進理念的企業(yè)高級主管則至少花同樣多的時間、甚至更多的時間，研究如何才能達(dá)到目標(biāo)以及為什么這么做能夠成功。
統(tǒng)籌治理
一旦投資方案得到了批準(zhǔn)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人員、流程和技術(shù)方面的轉(zhuǎn)型作為一個不可分割的項目來進行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）松散地依附于一些小項目。這種辦法不會成功，因為它沒有考慮到有關(guān)人員、流程和技術(shù)的決策是相互依賴的。比如，在集中實施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。
沒有縝密計劃但是也能成功實施轉(zhuǎn)型項目的經(jīng)理們，通常依靠的是個人關(guān)系和達(dá)成目標(biāo)的強制力－－－這種辦法不是對任何項目經(jīng)理都行得通的。缺乏統(tǒng)籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發(fā)生項目趕不上進度、資源浪費、為等待決策而原地踏步的情況。
在項目早期，管理人員有很多機會可以提出自己對項目的要求，但這段時間不會持續(xù)很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經(jīng)理需要給項目定位，推動對企業(yè)盈利能力有實質(zhì)性影響的流程、系統(tǒng)和工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動，代價非常高，因為項目的各項費用主要發(fā)生在這個階段。對管理人員來說，他們在IT項目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項目范圍和目標(biāo)的優(yōu)化、取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。統(tǒng)籌規(guī)劃可以提高IT項目的投資回報率、降低項目失敗的風(fēng)險、使項目預(yù)算和進度安排更加精確。
標(biāo)準(zhǔn)化的實施方法
自上而下的規(guī)劃、統(tǒng)籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會“正確地做事”。
被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗。在當(dāng)今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段，所有的項目成員都能完成自己的工作職責(zé)。造成項目失敗的另外一個關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項目成員承擔(dān)的具體角色和職責(zé)，成員也沒有就這一點達(dá)成共識。
平衡供求
很多企業(yè)都說它們的項目有輕重緩急之分，但是很少有企業(yè)真正把優(yōu)先次序落到實處。顧名思義，優(yōu)先級別高的項目可以“借用”優(yōu)先級別低的項目的資源。但是真正做到這一點則意味著企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過于謹(jǐn)慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關(guān)系之間進行正確的權(quán)衡取舍。
當(dāng)企業(yè)同時進行多個項目時，就會出現(xiàn)瓶頸，每個項目得不到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分?jǐn)偙〉膰?yán)重性。如果現(xiàn)有項目所需資源超過企業(yè)的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓(xùn)，如果某個部門發(fā)現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機動性，那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同時進行的項目太多了。
平臺管理
業(yè)務(wù)管理人員必須了解，對于每個投入使用的信息化解決方案來說，每年的運營、維護和安全保障費用是其實施預(yù)算的20%到40%。因此，在大多數(shù)公司里，固定的IT營運費用占到IT預(yù)算的70%之多。也就是說，大部分IT開支僅僅被用于維持系統(tǒng)現(xiàn)有的性能。
為了使信息化項目和服務(wù)更加有效，企業(yè)必須從這些錯誤中吸取教訓(xùn)，提高對應(yīng)用和技術(shù)平臺的管理水平。重要的是企業(yè)在對平臺進行計劃時應(yīng)更加主動。具體說來，就是：
在引進新的平臺時進行更深入的分析，明確新的系統(tǒng)如何才能在整個公司范圍內(nèi)更有效地發(fā)揮作用；
在系統(tǒng)升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個平臺的新功能，以降低成本、改進工作流（workflow）或提高信息的可獲得性，提高決策能力；
明確平臺之間的依賴關(guān)系，整合各業(yè)務(wù)部門所使用的平臺，以此加快業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，使業(yè)績信息具有透明度。
1.確保公司IT的投資支持公司的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，進而實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略；
2.確保公司投資的各IT系統(tǒng)的信息架構(gòu)可以整體集成；
3.確保公司整體的信息架構(gòu)在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，應(yīng)對業(yè)務(wù)流程和組織的變化；
4.避免公司在IT項目上的錯誤投資和重復(fù)投資，保證整體的投資回報。
[1] 信息化 http://cio.ccidnet.com/art/18439/20080526/1457927_1.html
[2] UM軟件工程組織 http://www.uml.org.cn/qiyexinxi/200805065.asp
[3] 中關(guān)村科貿(mào)電子城 http://cio.it168.com/i/2007-09-14/200709121731860_4.shtml
