那日，在西湖茅家埠的淺陽(yáng)下，我和7天CEO鄭南雁促膝而談。鄭一路風(fēng)塵，在我們談話的當(dāng)口，他的行李箱就擱在一旁。其時(shí)，初春的西湖西岸風(fēng)景秀美卻人跡罕至，而我們的話題也圍繞著7天的核心競(jìng)爭(zhēng)力問題。關(guān)于此點(diǎn)，鄭南雁在描繪過7天的模型后，說出了一個(gè)關(guān)鍵的形容詞--"從不競(jìng)爭(zhēng)",意思恰是：7天雖然處于競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，但其賴以生存的公司理念卻是良性和諧發(fā)展，7天從不挖人、不破壞公司叢林環(huán)境，它是在經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)業(yè)的對(duì)岸發(fā)展，尋找著屬于自己的空間。閑談半晌，鄭南雁又提箱再行，他還有下一站的任務(wù)，我們一同離開西湖邊，茅家埠外的杭城熙熙攘攘地滿是人，恰似下午所談的寫照。而關(guān)于7天的這本書也從那天起，被定名為《從不競(jìng)爭(zhēng)》，此后雖然又提過不少書名選擇，但最終花落于此。
研究企業(yè)的人都知道：一個(gè)新行業(yè)的早期往往是一片"藍(lán)海",市場(chǎng)規(guī)模雖小，但競(jìng)爭(zhēng)者少，成長(zhǎng)空間大；當(dāng)這個(gè)行業(yè)因?yàn)橹饾u擴(kuò)大而不斷引來新進(jìn)者時(shí)，往往便會(huì)進(jìn)入"紅海"時(shí)期，競(jìng)爭(zhēng)者互相廝殺，血流如洗。在跟鄭南雁聊天的那個(gè)下午，我知道7天找到了一片風(fēng)景獨(dú)特的天地，而在看過這本書后，則又知道了7天帶給中國(guó)公司的一種思考：如何在"紅海"中尋找到"藍(lán)海".
7天賴以生存的諸多招數(shù)
其實(shí)自從德魯克在完成對(duì)公司價(jià)值的闡述后，現(xiàn)代人對(duì)于公司已有了更多的認(rèn)識(shí)：公司是追逐利益的機(jī)器，但也是社會(huì)的一個(gè)組織，是一群人為了一個(gè)共同目標(biāo)的集合。公司競(jìng)爭(zhēng)并非是你死我亡的零和游戲，那種"走別人的路，讓別人無路可走"的思想早已成為一種玩笑……盡管先哲已描繪了未來，但現(xiàn)實(shí)中我們卻還是經(jīng)?？吹狡髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)得血流成河，尤其是在那些食物豐富、鯊魚密集的產(chǎn)業(yè)里。7天便身處在已近白刃化的連鎖酒店業(yè)里，這里聚集了包括如家、錦江之星、漢庭、格林豪泰、速8、莫泰等品牌在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者。因此，在這本書中，你一定能看到7天賴以生存的諸多招數(shù)，比如讓房間變得更緊湊而床變得更舒服，或是率先使用高效率的網(wǎng)上預(yù)訂系統(tǒng)，或是7天高層以身作則地住偏遠(yuǎn)酒店、不用大辦公室等等，這些方法很實(shí)用，也可能會(huì)給閱讀者帶去思考，但我認(rèn)為這些都是作為一名競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)該擁有的品質(zhì)。7天吸引我的是，它對(duì)于人性的管理，即如何讓來自五湖四海、背景各不相同的人朝一個(gè)方向而去？
在這本書中，很多地方都提到了"放羊式管理",也介紹了7天的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度--"比起對(duì)手，7天擁有更全面的結(jié)果導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制；通過獎(jiǎng)金和期權(quán)的方式使員工和公司達(dá)成目標(biāo)一致。我還對(duì)鄭南雁提到的7天從來不挖其他競(jìng)爭(zhēng)者的墻腳印象深刻--而這些都是這個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的普遍現(xiàn)象。但與這些相比，最讓我有感觸的是鄭南雁所說的一個(gè)細(xì)節(jié)，他說："在7天，每一位員工都會(huì)主動(dòng)為客人開門，不管是迎賓、清潔員，還是店長(zhǎng)！"
我想，這是一個(gè)很輕巧的描述，但背后卻應(yīng)該藏著一套良好的制度。因?yàn)槿耸冀K是企業(yè)的主體，個(gè)中雖然會(huì)有個(gè)人英雄主義或是集體的智慧，但只有在好制度的引導(dǎo)下，才能最終讓千萬個(gè)水分子匯聚成激流，并向著同一個(gè)方向奔騰而去。
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