国产一级a片免费看高清,亚洲熟女中文字幕在线视频,黄三级高清在线播放,免费黄色视频在线看

回顧近兩年花樣繁多的市場(chǎng)案例，我們歸納出幾種員工持股的典型模式。

這一模式適用于旗下?lián)碛蠥股上市子公司的國(guó)有企業(yè)，其政策依據(jù)是2014年6月份證監(jiān)會(huì)頒布的《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》。

典型案例是上海國(guó)資委作為實(shí)際控制人的上港集團(tuán)（600018.SH）員工持股計(jì)劃。作為我國(guó)最大的港口股份制企業(yè)，上港集團(tuán)在國(guó)有企業(yè)人才激勵(lì)建設(shè)體系方面一直是走在前列。早在2012年，上港集團(tuán)面向集團(tuán)高管推出了為期四年的獎(jiǎng)勵(lì)基金計(jì)劃，依據(jù)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，按一定比例計(jì)提激勵(lì)基金。隨后在2014年正式實(shí)施員工持股計(jì)劃，上港集團(tuán)總部及下屬相關(guān)單位員工參與，覆蓋面相當(dāng)廣泛，共16053人參與該計(jì)劃，占總員工72%。

這一模式最大的優(yōu)點(diǎn)是方案簡(jiǎn)單規(guī)范，有章可循，且股權(quán)標(biāo)的是上市公司股權(quán)，具有相對(duì)靈活的流通性。但是這一方案也有一定的不足，比如持股定價(jià)具有嚴(yán)格的操作局限性，按照證監(jiān)會(huì)規(guī)定增發(fā)股票發(fā)行價(jià)格不低于定價(jià)基準(zhǔn)日前20個(gè)交易日公司A股股票交易均價(jià)的90%，一定程度上影響了員工持股的獲益空間，激勵(lì)性不夠充足。

這一模式的操作是設(shè)計(jì)一攬子改革方案，以上市計(jì)劃為目標(biāo)，將員工持股計(jì)劃作為資本運(yùn)作計(jì)劃之一同步實(shí)施。典型案例是招商局蛇口控股，通過(guò)“換股吸收合并+引入外部投資者+員工持股”多管齊下，同步實(shí)現(xiàn)改革多重目標(biāo)。這一攬子方案可拆解如下：

動(dòng)作一：換股吸收合并招商地產(chǎn)。面向招商地產(chǎn)（除與蛇口控股有關(guān)聯(lián)的公司外）其他股東提供換股或現(xiàn)金選擇權(quán)，以此吸收合并招商地產(chǎn)；

動(dòng)作二：引入戰(zhàn)略投資者。以23.6元/股向戰(zhàn)略投資者非公開(kāi)發(fā)行A股，募集總金額不超過(guò)140億元；

動(dòng)作三：實(shí)施員工持股計(jì)劃。面向?qū)ο鬄椴怀^(guò)2585名員工（其中董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員共20人），定向增發(fā)不超過(guò)10億元的A股，約占重組完成后總股本0.5%。

通過(guò)本次組合式改革方案，不但解決了招商局蛇口自身的證券化，還從集團(tuán)股東層面解決了業(yè)務(wù)整合問(wèn)題、從被吸收方（招商地產(chǎn)）股東角度解決了歷史B股問(wèn)題，可謂是多贏的解決方案。而其中嵌套的員工持股方案更是亮點(diǎn)之一，與外部投資者采取的同股同價(jià)定價(jià)策略，體現(xiàn)了員工對(duì)公司價(jià)值的認(rèn)可，也是對(duì)外部投資者信心的提振。

這一模式主要適用于有歷史員工持股的國(guó)有企業(yè)，基于當(dāng)前政策實(shí)踐，對(duì)原有的職工持股會(huì)、工會(huì)持股會(huì)進(jìn)行清理、改造，使其成為符合政策法規(guī)要求的、規(guī)范化的員工持股計(jì)劃。

典型案例是上海綠地集團(tuán)，在借殼金豐投資整體上市的進(jìn)程中，完成了對(duì)歷史職工持股會(huì)的規(guī)范化改造。先由綠地集團(tuán)核心人員43人設(shè)立管理公司（格林蘭投資），格林蘭投資作為普通合伙，與不超過(guò)49名持股員工成立一家合伙企業(yè)。以此方式成立32家合伙企業(yè)，最終由格林蘭投資與這32家合伙企業(yè)再組建出一家有限合伙企業(yè)(上海格林蘭)，由上海格林蘭吸收合并職工持股會(huì)的資產(chǎn)和債權(quán)債務(wù)，成為上海綠地的股東。

這一改造模式，將歷史特定時(shí)期產(chǎn)物職工持股會(huì)賦予了新的合法身份，實(shí)現(xiàn)了更加規(guī)范化的運(yùn)作。通過(guò)普通合伙人、有限合伙人的角色區(qū)分，將員工持股的管理決策權(quán)集中授予給了核心管理團(tuán)隊(duì)，避免了持股人數(shù)眾多導(dǎo)致的表決權(quán)分散問(wèn)題，使得管理層通過(guò)有限合伙架構(gòu)獲得對(duì)外執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)的法定權(quán)利，有利于控制權(quán)的穩(wěn)定與決策效率的提升。

這一模式主要適用于地方國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，央企層面不能在一級(jí)企業(yè)集團(tuán)做員工持股計(jì)劃。早在2015年1月12日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第十八次全體會(huì)議審議《關(guān)于混合所有制企業(yè)實(shí)行員工持股試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》中指出，試點(diǎn)企業(yè)實(shí)施層面：集團(tuán)層面和央企重要的子企業(yè)不推行，試點(diǎn)企業(yè)必須是二級(jí)或者二級(jí)以下企業(yè)。

但是從全國(guó)地方國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)度來(lái)看，部分省份選擇了以地方國(guó)資委直接控股的省屬一級(jí)企業(yè)集團(tuán)、省屬?lài)?guó)有獨(dú)資企業(yè)作為混改試點(diǎn)。比如江西省國(guó)資委直接以三家省屬?lài)?guó)有企業(yè)集團(tuán)作為混改試點(diǎn)，山東省國(guó)資的58家改革試點(diǎn)主要是省屬二級(jí)企業(yè)，但是也包含了部分省屬一級(jí)企業(yè)集團(tuán)。

這一模式下，由于改革主體是一級(jí)地方國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，由于規(guī)模較大而為員工持股計(jì)劃帶來(lái)更大挑戰(zhàn)，比如存量資產(chǎn)過(guò)大引發(fā)的股權(quán)定價(jià)壓力、員工資金投入與企業(yè)資本金差距過(guò)大引發(fā)的問(wèn)題、員工人數(shù)眾多（比如幾萬(wàn)、幾千名員工）與非公開(kāi)發(fā)行下公司持股人數(shù)限制的問(wèn)題等。

這一模式主要適用于央企的下屬企業(yè)，以及部分省市的改革模式。比如廣東省在推進(jìn)國(guó)企體制機(jī)制改革創(chuàng)新試點(diǎn)工作中，以50家省屬二、三級(jí)及以下企業(yè)為試點(diǎn)企業(yè)，選擇符合要求的試點(diǎn)企業(yè)推進(jìn)國(guó)企改革及員工持股計(jì)劃。

在這一模式中，需要注意的是，如果是選擇了下屬企業(yè)作為試點(diǎn)企業(yè)實(shí)施混改暨員工持股計(jì)劃，則需要注意集團(tuán)的人員不得參與下屬企業(yè)的員工持股計(jì)劃。這就是現(xiàn)在一再被提及的《關(guān)于規(guī)范國(guó)有企業(yè)職工持股、投資的意見(jiàn)》（國(guó)資發(fā)改革[2008]139號(hào)文），這一文件中規(guī)定：“職工入股原則限于持有本企業(yè)股權(quán)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司及其各級(jí)子企業(yè)改制，經(jīng)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)或集團(tuán)公司批準(zhǔn)，職工可投資參與本企業(yè)改制，確有必要的，也可持有上一級(jí)改制企業(yè)股權(quán)，但不得直接或間接持有本企業(yè)所出資各級(jí)子企業(yè)、參股企業(yè)及本集團(tuán)公司所出資其他企業(yè)股權(quán)?？蒲小⒃O(shè)計(jì)、高新技術(shù)企業(yè)科技人員確因特殊情況需要持有子企業(yè)股權(quán)的，須經(jīng)同級(jí)國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，且不得作為該子企業(yè)的國(guó)有股東代表?！痹趯?duì)于員工持股更進(jìn)一步的政策指引出臺(tái)之前，139號(hào)文的這一規(guī)定目前仍是一個(gè)參照。

這一模式主要是應(yīng)用于傳統(tǒng)國(guó)企在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，為了鼓勵(lì)員工投身于新的領(lǐng)域，會(huì)在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃出專(zhuān)項(xiàng)額度用于員工持股。一種普遍的做法是在新公司注冊(cè)成立之時(shí)，員工持股的載體就直接作為新公司的股東之一。當(dāng)然需要提示的是，這一操作的合規(guī)前提還是要匹配模式5里面的139號(hào)文?，F(xiàn)在很多國(guó)企都在鼓勵(lì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展，這一模式可以鼓勵(lì)員工在業(yè)務(wù)創(chuàng)新中能夠更加積極投入，尤其適合于有創(chuàng)業(yè)激情的人才。

在這一模式中，需要加強(qiáng)對(duì)于新公司風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督管理機(jī)制，畢竟對(duì)于國(guó)企來(lái)講，投入了公司的資源支持（如公司品牌、以及部分系統(tǒng)的共享，如營(yíng)銷(xiāo)渠道、財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持等）、資金支持(比如新公司注冊(cè)中國(guó)企業(yè)股東占比通常在80%-90%，核心管理團(tuán)隊(duì)通常占比10%~20%)，如果創(chuàng)業(yè)失敗，則國(guó)企承擔(dān)的損失更大。因而需要對(duì)新公司建立完善的決策機(jī)制、過(guò)程監(jiān)督機(jī)制、以及未來(lái)的收益分享機(jī)制、退出機(jī)制。同時(shí)，對(duì)參與持股計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)講，也要做好規(guī)劃，如何在創(chuàng)業(yè)初期，最大化程度利用國(guó)有企業(yè)股東資源、度過(guò)企業(yè)的初創(chuàng)期，之后如何逐步提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、減少營(yíng)業(yè)收入中依賴(lài)于股東的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)占比，逐步成長(zhǎng)為市場(chǎng)化的企業(yè)。

簡(jiǎn)單總結(jié)來(lái)看，不同員工持股模式的選擇都需要首先確認(rèn)實(shí)施國(guó)企改革的主體，即標(biāo)的公司是一級(jí)集團(tuán)、還是二級(jí)及以下子公司。在合規(guī)的前提下，大的原則是如已有上市公司主體，則直接借助上市平臺(tái)；反之，則需要綜合考慮未來(lái)證券化道路，借殼上市、IPO可能性，在未來(lái)資本運(yùn)作計(jì)劃中，將多種改革重組方案、引入戰(zhàn)略投資者、員工持股作為綜合方案配套實(shí)施。

在每個(gè)改革成功的案例背后，都有著不為人言說(shuō)的艱辛。遇到困難與挑戰(zhàn)，有時(shí)候在迷霧中停滯不前，有時(shí)候在摸索中跌跌撞撞前進(jìn)?；趯?shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)，我們從不同利益主體對(duì)國(guó)有企業(yè)混改員工持股的焦慮點(diǎn)來(lái)逐一分析，以期對(duì)癥下藥、尋找解決方案。

從過(guò)往來(lái)看，有很多企業(yè)認(rèn)為改革最不可承受的風(fēng)險(xiǎn)是國(guó)有資產(chǎn)流失的嫌疑，因而導(dǎo)致了不作為，寧肯保守不犯錯(cuò)，即便不要國(guó)有資產(chǎn)的增值創(chuàng)收，也不要承受風(fēng)險(xiǎn)。因而，在本次改革之初，我們看到部分國(guó)有企業(yè)試點(diǎn)，本著完成任務(wù)的態(tài)度來(lái)對(duì)待改革：“我們并不想改革，既然政府把我選為了試點(diǎn)，那么我就按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)，推一步我就動(dòng)一步，不推就停下?！?/p>

這樣的態(tài)度，改革是無(wú)法真正出成效的。對(duì)國(guó)有股東和國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)來(lái)講，不要過(guò)分擔(dān)心國(guó)企改革方案的對(duì)錯(cuò)問(wèn)題，而導(dǎo)致因噎廢食。改革是允許試錯(cuò)的，但是關(guān)鍵是要建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與防范機(jī)制，可以及時(shí)糾偏：一是要建立完善的改革流程機(jī)制，從試點(diǎn)篩選、企業(yè)診斷自查、方案擬定、審議審批、改革實(shí)施、過(guò)程監(jiān)督、年度備案審視調(diào)整等多個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上建立規(guī)范的流程，保證改革有序、有條不紊；二是要建立約束與監(jiān)督機(jī)制，在每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，借助于職代會(huì)、監(jiān)事會(huì)、審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察以及法律財(cái)務(wù)等組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司治理與群眾輿論監(jiān)督的多種手段結(jié)合，更可以從嚴(yán)參照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行相應(yīng)信息披露，接受員工、多方股東的監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)從過(guò)程到結(jié)果的公開(kāi)，將改革置于陽(yáng)光之下；三是要學(xué)會(huì)借助專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的力量，對(duì)于持股范圍、持股載體形式、國(guó)有股權(quán)流轉(zhuǎn)與退出機(jī)制等進(jìn)行規(guī)范設(shè)計(jì)，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)化的評(píng)估、市場(chǎng)化的定價(jià)機(jī)制、國(guó)有產(chǎn)權(quán)進(jìn)場(chǎng)交易的規(guī)范性，避免內(nèi)幕交易、關(guān)聯(lián)交易，降低國(guó)有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。

這里需要厘清一個(gè)觀點(diǎn)，本次混改所涉及的“員工持股計(jì)劃”，雖然名義上是面向“員工”，但是并不是面向全員的福利大鍋飯行為，其本質(zhì)還是要面向?qū)景l(fā)展有重要作用的核心骨干員工。因而在實(shí)際操作中，我們一般定義為核心人才持股計(jì)劃。既然有此界定，則在企業(yè)內(nèi)部會(huì)遇到一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)，即通過(guò)方案將員工分為了兩類(lèi)：持股員工與非持股員工。

一方面，是來(lái)自非持股員工的質(zhì)疑與腹誹：“為何不允許我參與持股？”“你們是不是又要侵吞國(guó)有資產(chǎn)將企業(yè)私有化？”

此種情況需要做好充分的員工溝通與引導(dǎo)工作，貫穿于整個(gè)改革的始終。通過(guò)員工宣講、訪談、問(wèn)卷調(diào)研多種方式，讓員工明白本次改革的導(dǎo)向、取得對(duì)改革的支持。面對(duì)有幾千、幾萬(wàn)名員工的大型國(guó)企集團(tuán)，更加需要通過(guò)政策的合規(guī)性(如上市之前股東人數(shù)穿透計(jì)算不得超過(guò)200人的限制等)、方案設(shè)計(jì)的科學(xué)合理性(如建立定量化、定性化的篩選標(biāo)準(zhǔn)，公平有效的界定核心骨干)減少來(lái)自非持股人員的阻力。同時(shí)，也會(huì)通過(guò)方案的整體規(guī)劃，讓員工理解，只要個(gè)人符合條件、未來(lái)有機(jī)會(huì)參與到新的激勵(lì)計(jì)劃中去，有期望才有前進(jìn)的動(dòng)力。

另一方面，是來(lái)自持股員工的質(zhì)疑與擔(dān)心：“為什么不是一塊錢(qián)一股的原始價(jià)?為什么我要與外部投資者同股同價(jià)？”“我投入的入股資金，將來(lái)虧損了怎么辦？”

此種情況同樣需要做好解釋與溝通工作。從國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理的角度講述定價(jià)原理，同時(shí)也明確自愿參與的原則，闡明“激勵(lì)與約束并存”、“收益與風(fēng)險(xiǎn)并存”的雙向性，讓持股人員自發(fā)、主動(dòng)積極參與到計(jì)劃中來(lái)，通過(guò)個(gè)人資金投入、形成與股東風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的機(jī)制，從思想意識(shí)上改變身份定位，從行政領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，通過(guò)資金投入、股權(quán)紐帶，真正形成與股東同呼吸共命運(yùn)。我們也曾遇到過(guò)主動(dòng)要求與外部投資者同股同價(jià)的國(guó)企管理者，一方面體現(xiàn)了向投資者展現(xiàn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心，另一方面可以減少內(nèi)部員工阻力，當(dāng)前沒(méi)有折扣入股可以做到在職工代表大會(huì)上更加坦蕩蕩的接受非持股員工的質(zhì)疑，說(shuō)明收益的獲取要靠未來(lái)將企業(yè)發(fā)展更好、而不是當(dāng)前侵占國(guó)有資產(chǎn)。

我們?cè)趲椭恍﹪?guó)有企業(yè)與外部投資人接洽的時(shí)候，投資人顧慮非常之多:“我已經(jīng)看到了這家國(guó)企多年發(fā)展緩慢的現(xiàn)狀，我如何相信，投資之后這家企業(yè)能夠煥發(fā)活力?”“我的投資進(jìn)入這家國(guó)企、我對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展有何話語(yǔ)權(quán)？”“我看好這家企業(yè)的董事長(zhǎng)(或總經(jīng)理)，相信他的改革魄力，但是可能政府一紙調(diào)令，就把他調(diào)走，如何保證戰(zhàn)略的延續(xù)性？”……

投資圈里都說(shuō)，要給投資人講好你的故事，但是國(guó)企向投資者展現(xiàn)的未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖再美，如果上述問(wèn)題不做出解決方案，則難以吸引到高質(zhì)量的投資者。

對(duì)于投資者來(lái)講，投哪家企業(yè)可能會(huì)看重企業(yè)所在行業(yè)，即“選賽道”，那么最終決定是否要投的重要因素就是“投選手”，看這家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理團(tuán)隊(duì)是否值得信任。投資者一方面擔(dān)心的是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的能力不足、難以成為勝任的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者；另一方面擔(dān)心的是部分國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)的官本位思想，把企業(yè)管理當(dāng)作政績(jī)墊腳石，損害投資者利益。

基于上述問(wèn)題，我們需要在國(guó)企混改方案暨員工持股計(jì)劃中做出相應(yīng)考慮，以解決投資者的顧慮。比如通過(guò)公司治理解決不同股東的權(quán)責(zé)利問(wèn)題，保障外部投資者股東的一定話語(yǔ)權(quán)；比如對(duì)于核心管理團(tuán)隊(duì)與投資者的同股同價(jià)入股、對(duì)股權(quán)的自愿鎖定承諾、對(duì)于管理層股權(quán)退出機(jī)制中對(duì)投資人利益的保障，以及管理層的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)承諾等；比如對(duì)于管理層團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的承諾，對(duì)市場(chǎng)化人才選聘機(jī)制的完善等，增強(qiáng)投資者的信心。

任何改革都難以做到一帆風(fēng)順，面對(duì)員工持股遇到的種種困難與挑戰(zhàn)，止步不前并不是解決方案。一方面，要通過(guò)方案本身的合規(guī)性、科學(xué)性來(lái)解決前述的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)；另一方面，企業(yè)還需要多角度的內(nèi)功修煉，以此來(lái)保障改革及員工持股計(jì)劃的有效性。

一方面是公司實(shí)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的統(tǒng)一，這是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)、國(guó)有股東、戰(zhàn)略投資者都需要達(dá)成共識(shí)的，這也是精明與理性的投資者愿意投入資本、計(jì)算投資回報(bào)率與回收期的根基所在。在過(guò)往發(fā)展中，有部分國(guó)企曾借助了政策壁壘、資源壟斷獲得了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是時(shí)至今日，需要重新審視，在產(chǎn)權(quán)多元化改革的當(dāng)前環(huán)境下，如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)不足，保持、重占行業(yè)的領(lǐng)先地位。因而，既包括了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)煥發(fā)活力，也包括了培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，通過(guò)資源配置，以內(nèi)部孵化和外部并購(gòu)的手段實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)化，提升盈利空間。

另一方面是資本證券化道路的規(guī)劃，這也是各類(lèi)股東共同關(guān)注的問(wèn)題，尤其外部投資者在投資之初就會(huì)要求明確未來(lái)退出機(jī)制。伴隨著我國(guó)多層次資本市場(chǎng)的構(gòu)建，無(wú)論是選擇主板、創(chuàng)業(yè)板、新三板、區(qū)域股權(quán)交易市場(chǎng)，IPO或借殼，整體上市或分拆，總的來(lái)講，國(guó)有企業(yè)未來(lái)的資本化道路將會(huì)越來(lái)越寬廣。

在清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指引下，借助相輔相成的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作，經(jīng)營(yíng)管理層方能將企業(yè)提升到新的發(fā)展階段。同時(shí)，員工持股計(jì)劃的收益性也將在此體現(xiàn)，不僅是來(lái)自實(shí)體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的年度利潤(rùn)分紅，更多是來(lái)自未來(lái)資本市場(chǎng)退出的增值收益，實(shí)現(xiàn)多方股東價(jià)值的共同增長(zhǎng)。

在混合所有制改革中，國(guó)有企業(yè)將會(huì)從單一股東結(jié)構(gòu)變成多元股東結(jié)構(gòu)，增加了公司治理的復(fù)雜度?；旄牟⒉皇呛?jiǎn)單的股權(quán)架構(gòu)多元化，更需要從公司治理機(jī)制上進(jìn)行本質(zhì)的改變，以此實(shí)現(xiàn)國(guó)有股東、外部投資者股東、員工股東的相互制衡監(jiān)督機(jī)制。

一是整體治理結(jié)構(gòu)需要符合混合所有制改革之后的多元化股東背景。

在《公司法》的架構(gòu)下，股東大會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)，在混合所有制改革之后可能會(huì)帶來(lái)變化。舉一個(gè)案例，某一國(guó)有獨(dú)資企業(yè)引進(jìn)了外資股東之后，觸發(fā)了合資企業(yè)股權(quán)比例，對(duì)公司治理提出新的挑戰(zhàn)。比如根據(jù)《中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法實(shí)施條例》，“董事會(huì)是合營(yíng)企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定合營(yíng)企業(yè)的一切重大問(wèn)題”，此時(shí)傳統(tǒng)的三會(huì)一層（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高管層）治理架構(gòu)發(fā)生了變化，需要賦予董事會(huì)更高的權(quán)責(zé)而不是股東會(huì)。因而在混改之后，需要根據(jù)公司治理架構(gòu)、重新梳理各治理主體的權(quán)利邊界范圍，對(duì)于重大事項(xiàng)決策進(jìn)行更深入的權(quán)責(zé)利劃分。

二是各治理主體尤其是董事會(huì)及各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的構(gòu)建，需要均衡多方股東的利益。

在傳統(tǒng)治理主體（三會(huì)一層）的構(gòu)建中，董事會(huì)一向是各類(lèi)股東爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。在這需要建立明確的董事會(huì)組建規(guī)則。原則上是要參考各類(lèi)股東出資比例來(lái)確定各自的董事會(huì)席位，但在實(shí)踐運(yùn)作中，考慮國(guó)有股東的特定要求、在不違背現(xiàn)行法規(guī)、各方股東均認(rèn)可的情況下可能會(huì)有一些靈活的設(shè)置，比如：黨管干部與公司治理的結(jié)合，對(duì)照《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，符合條件的黨組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員可以通過(guò)法定程序進(jìn)入董事會(huì)；在原來(lái)作為國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股公司的背景下設(shè)立的職工董事，在混合所有制改革之后部分國(guó)有控股企業(yè)仍然希望保留這一職工董事席位；為了保障國(guó)有企業(yè)的特定社會(huì)責(zé)任延續(xù)性，由國(guó)有股東提名委派董事長(zhǎng)，并賦予董事長(zhǎng)在某些特定事項(xiàng)的一票否決權(quán)，如涉及到國(guó)家利益、公眾利益的一些事項(xiàng)；而員工持股計(jì)劃也將根據(jù)其合計(jì)持股比例在董事會(huì)中占有一定的席位，通常會(huì)根據(jù)員工持股計(jì)劃的管理規(guī)則，選出特定的人(通常為公司核心管理人員)作為股東代表、董事代表；外部投資者股東通常根據(jù)其持股比例也有一定的董事提名權(quán)，在投資者數(shù)量較多、持股較為分散的情況下，也可能會(huì)有幾名投資者聯(lián)合、一致行動(dòng)人的方式來(lái)聯(lián)合提名。

治理架構(gòu)的搭建只是基礎(chǔ)，各治理主體的運(yùn)作機(jī)制還需要從形式上的完備到運(yùn)作有效性的本質(zhì)改變，以決策高效、委托代理、利益均衡、權(quán)責(zé)分明、資源整合為原則，形成各主體規(guī)范運(yùn)作的議事規(guī)則制度與運(yùn)作流程。

其三，以產(chǎn)權(quán)改革為契機(jī)，全面提升內(nèi)部管理的完善度。

混合所有制改革與員工持股計(jì)劃，不僅僅是產(chǎn)權(quán)層面的改革，更是需要整個(gè)管理體系的變革來(lái)共同推進(jìn)改革的成功。

過(guò)往國(guó)有企業(yè)要考慮的要素很多，國(guó)有資產(chǎn)的保值增值、社會(huì)的穩(wěn)定等目標(biāo)分散了對(duì)盈利性的要求。股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化之后，新的投資者尤其是財(cái)務(wù)投資人要求的股東價(jià)值回報(bào)，則是明確的數(shù)字化要求。而持股的員工，往往是個(gè)人投入了自有資金、更甚至于背負(fù)巨額的資金借貸，需要依靠未來(lái)的分紅、股權(quán)增值來(lái)獲益。新股東的利益訴求將會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提出新的要求，這將是一個(gè)持續(xù)的工程。從戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)與銷(xiāo)售管理、組織人事管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等多方面均需要做出配套的變革。

比如在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面，為了提高直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的決策效率，一方面要賦予經(jīng)營(yíng)管理層更清晰的權(quán)限，但同時(shí)也要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，確定公司風(fēng)險(xiǎn)管理的策略、組織與相應(yīng)職責(zé)，分析公司的風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)、風(fēng)險(xiǎn)容忍度、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量和規(guī)避方法，在風(fēng)險(xiǎn)、收益、效率中尋找有效平衡。

比如在組織與人事管理方面，堅(jiān)持對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的分類(lèi)分層管理，建立選任制、委任制、聘任制的多樣化選人用人機(jī)制，同時(shí)匹配相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于市場(chǎng)化選聘人才要注意加強(qiáng)契約化管理，用科學(xué)的績(jī)效管理體系匹配薪酬的市場(chǎng)化；對(duì)于組織任命的人才，既要注意根據(jù)企業(yè)性質(zhì)分類(lèi)合理確定其基本年薪、績(jī)效年薪和任期激勵(lì)，又要注意與市場(chǎng)化人才之間薪酬雙軌制的矛盾；對(duì)于各層級(jí)的員工，要通過(guò)改革宣導(dǎo)，促使其從傳統(tǒng)國(guó)企的穩(wěn)定性中覺(jué)醒過(guò)來(lái)，積極響應(yīng)內(nèi)部的人才流動(dòng)性、競(jìng)聘上崗等制度，真正盤(pán)活企業(yè)人力資源。

回復(fù)以下關(guān)鍵詞

給您曾經(jīng)錯(cuò)過(guò)或忘卻的精彩

中國(guó)黃金 / 誠(chéng)通 / 市值管理 / 華生 / 曹鳳岐 / 創(chuàng)新 / 宋志平 / 鋼鐵 / 去產(chǎn)能 / 員工持股 / 人才 / 科茲 / 三菱 / 投資運(yùn)營(yíng)公司 / 湖北 / 廣東 / 國(guó)家電投 / 航天科技 / 中車(chē) / 核潛艇 / 中國(guó)節(jié)能 / 李曙光 / 國(guó)新 / 神華 / 國(guó)家電網(wǎng) / 顛覆央企 / 馬澤華 / 寧高寧 / 劉德樹(shù) / 中興 / ?？低?nbsp;/ 中石化 / 十大新聞 / 深圳 / 國(guó)投 / 羅鉀 / 2016會(huì) / 通號(hào) / 私有化 / 混改 / 張卓元 / 弘毅 / 國(guó)藥 /  雙創(chuàng) / 電科 / 穩(wěn)增長(zhǎng) / 王忠禹 / 供給側(cè) / 胡鞍鋼 / 中交建 / 劉起濤 / 建設(shè)科技集團(tuán) / 境外國(guó)資 / 一帶一路 / 新加坡 / 新興際華 / 熊貓 / 紀(jì)委 / 中冶 /  德國(guó)經(jīng)濟(jì) / 央企重組