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內(nèi)容來源：華彩咨詢高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理聶偉

概念澄清

在講事業(yè)部設(shè)置與運(yùn)作之前，我們必須首先澄清或者界定幾個(gè)關(guān)鍵詞的定義，使得我們?cè)谡J(rèn)識(shí)上保證一至。

第一個(gè)概念母公司：母公司就是最上一級(jí)的出資法人。

第二個(gè)概念總部：母公司和管理型的子集團(tuán)和事業(yè)部的加總，或者母公司和經(jīng)營(yíng)性子集團(tuán)、事業(yè)部的管理機(jī)構(gòu)的加總。

理解這兩個(gè)概念非常重要，因?yàn)槲覀円欢ㄒ宄腹?、事業(yè)部以及子集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)加總后才是完整的，功能和作用互補(bǔ)，略有交叉。所以，一般來說大母公司對(duì)應(yīng)小事業(yè)部，小母公司對(duì)應(yīng)大事業(yè)部，中母公司對(duì)應(yīng)中事業(yè)部，所謂中的意思是母公司主要做行政性的事，事業(yè)部主要是做專業(yè)性的事，事業(yè)部里沒有行政性職能，而母公司里沒有專業(yè)性職能，以此平衡綜合型集團(tuán)管理的需要。

第三個(gè)概念事業(yè)部：事業(yè)部就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來設(shè)立若干業(yè)務(wù)專業(yè)化管理中心，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門。

事業(yè)部從成熟度來劃分可分為產(chǎn)業(yè)管理辦公室（虛擬事業(yè)部-主要是幾個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)一起協(xié)商重大事項(xiàng)的機(jī)制，并無實(shí)質(zhì)上的職能部門），半事業(yè)部（人事、財(cái)務(wù)等專業(yè)職能采用共享方式，本身只設(shè)置對(duì)接人員），全事業(yè)部。

第四個(gè)概念子集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)：子集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)從職能上來講與全事業(yè)部一致，功能與事業(yè)部也基本一致，唯一的區(qū)別在于子集團(tuán)整體是實(shí)體法人，而事業(yè)部不是，一句話總結(jié)兩者的核心區(qū)別就是在于事業(yè)部是集權(quán)下的分權(quán)，而子集團(tuán)是分權(quán)下的集權(quán)。

以上就是我們實(shí)現(xiàn)需要比較清楚認(rèn)識(shí)和掌握的幾大關(guān)于事業(yè)部設(shè)置的核心概念。下面再來說說我們通常對(duì)事業(yè)部設(shè)置的幾大誤區(qū)。

常見誤區(qū)

第一大誤區(qū)：我們通常認(rèn)為事業(yè)部相當(dāng)于從原來的二級(jí)管控轉(zhuǎn)變?yōu)槿?jí)管控，是不是增加了管理層級(jí)管理效率更低了？實(shí)際上這是對(duì)事業(yè)部設(shè)置最大的誤解，也是最常見的誤解。

集團(tuán)從兩層架構(gòu)向三層架構(gòu)轉(zhuǎn)移，其實(shí)并不是集團(tuán)管理體系的臃腫化。許多領(lǐng)導(dǎo)和管理者擔(dān)心，原本集團(tuán)管理效率以及審批流程等已經(jīng)夠繁瑣了，管理效率已然很低，如若變成了三層，恐怕會(huì)更加擴(kuò)展原有的層級(jí)使得下級(jí)與上級(jí)的溝通多了一道管理枷鎖和障礙。

然而實(shí)際上我們認(rèn)為，很多企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，企業(yè)兩層架構(gòu)，看似扁平實(shí)則是低效的。

一方面總部無法構(gòu)建能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)類別的實(shí)行專業(yè)化管理服務(wù)的職能，另外一方面分子公司由于發(fā)展成熟度的問題，同樣無法具有較完善的管理能力，導(dǎo)致僅能通過各類人員增加來彌補(bǔ)專業(yè)空白，實(shí)則徒勞，客觀造成了機(jī)構(gòu)人員偏多，多而不精，事情一堆就是管不好。

而事業(yè)部恰恰解決了此類弊病，通過構(gòu)建“小而強(qiáng)”的總部，功能齊全且高度專業(yè)化的“事業(yè)部”，簡(jiǎn)化子分公司專業(yè)管理壓力，把過去需要承擔(dān)多重功能的子公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)執(zhí)行單位的方式，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)專業(yè)資源集中管理?？偛颗c子分公司的角色功能轉(zhuǎn)變，大幅去除了專業(yè)無效崗位，增強(qiáng)了各業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)集約性，不但解決了總部決策壓力過大，子公司專業(yè)管理能力不足的問題增強(qiáng)了專業(yè)穿透力，更進(jìn)一步精簡(jiǎn)了人員機(jī)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)總部和子公司的高效運(yùn)作。

第二大誤區(qū)：事業(yè)部導(dǎo)致子公司空心化，使得子公司更加受到約束。

事業(yè)部的設(shè)置之后，由于母子功能角色會(huì)發(fā)生變化，原來子公司可能承擔(dān)部分決策管理功能被上升到事業(yè)部層面，這會(huì)使得很多子公司感覺自己的權(quán)利小了，被總部奪權(quán)了。實(shí)際上這也是一大誤解。

事業(yè)部設(shè)置后，子公司的專業(yè)管理權(quán)或者人才會(huì)出現(xiàn)進(jìn)一步上移，表面上看子公司不管是在人才還是權(quán)利上都被進(jìn)一步削弱了。但實(shí)際上從實(shí)踐上來看我們發(fā)現(xiàn)，事業(yè)部設(shè)置后，子公司執(zhí)行實(shí)力往往會(huì)被強(qiáng)化，隨著執(zhí)行力的強(qiáng)化，子公司不僅不會(huì)被空心化，而且在執(zhí)行層面可以做的更加專注，而且執(zhí)行的靈活性更強(qiáng)。

對(duì)于管理和決策權(quán)以及人才的上移導(dǎo)致的暫時(shí)性的“失血”狀態(tài)，一方面會(huì)隨著時(shí)間的推移子公司會(huì)逐漸適應(yīng)自身的新角色，另一方面事業(yè)部在后續(xù)的發(fā)展是會(huì)就相關(guān)權(quán)限進(jìn)行循序漸進(jìn)式下放的，滿足執(zhí)行單位的一定的自主性，是一個(gè)先收，做強(qiáng)，再放的過程。

設(shè)置事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)及何時(shí)設(shè)置事業(yè)部

設(shè)置事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)，總結(jié)起來總共有以下幾點(diǎn)核心優(yōu)勢(shì)。

1、母公司可以直接干預(yù)——–事業(yè)部非獨(dú)立法人，不存在治理問題，從法理上說，股份公司可對(duì)其進(jìn)行直接干預(yù)，因此管控更易實(shí)施，更容易保持控制力

2、責(zé)權(quán)安排靈活——–收放權(quán)靈活，總部可根據(jù)具體條件和需要靈活對(duì)事業(yè)部授權(quán)，提高管控針對(duì)性和有效性

3、人員安排靈活——–在人員安排上更為靈活，可以通過總部和事業(yè)部、事業(yè)部和控股公司人員重合實(shí)現(xiàn)扁平化管理

4、繞過產(chǎn)權(quán)等問題——–在進(jìn)行業(yè)務(wù)集中管理時(shí)可擱置產(chǎn)權(quán)、債務(wù)重組問題，利于改革推進(jìn)

5、降低管理成本——–集約化管理，可節(jié)省人力和運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用

當(dāng)然事業(yè)部也有自身的不足，主要是事業(yè)部和母公司沒有風(fēng)險(xiǎn)防火墻，沒有利潤(rùn)支配權(quán)、沒有融資和投資權(quán)限、無法享受稅收優(yōu)惠政策，這是因?yàn)槠洳皇仟?dú)立法人的帶來的另外一面。總的來說事業(yè)部在合適事宜進(jìn)行科學(xué)設(shè)置具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。下面我們就進(jìn)一步講一講什么時(shí)候才需要事業(yè)部。

事業(yè)部不是一上來就蒙頭搞一個(gè)事業(yè)部，我們只有在企業(yè)發(fā)展的合適的時(shí)機(jī)和合適的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)置才能達(dá)到事半功倍的效果。企業(yè)發(fā)展我們把集團(tuán)大致分為三個(gè)核心階段，其中只有當(dāng)集團(tuán)進(jìn)入第二個(gè)階段時(shí)進(jìn)行事業(yè)部設(shè)置最為合理，過早設(shè)立企業(yè)還不成熟，難以形成專業(yè)化管理和風(fēng)險(xiǎn)管控；設(shè)置過晚則不利于分權(quán)決策，難以實(shí)現(xiàn)高效管控。

具體來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了一下幾類管理需求時(shí)，我們就有必要考慮采用事業(yè)部形式來強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理：

● 總部管理壓力過大、多元決策過多，決策效率低下。

● 產(chǎn)業(yè)資源多而散，共享和產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展亟待突破。

● 下屬單位實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的訴求日益強(qiáng)烈。

怎么設(shè)置事業(yè)部

1、設(shè)置的前提——明定位

設(shè)置事業(yè)部前必須明確集團(tuán)管控架構(gòu)的層級(jí)定位，只有在明確定位的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步確定相應(yīng)職能，進(jìn)一步進(jìn)行授權(quán)才有理有據(jù)，保障大線條上前后貫通。我們認(rèn)為三層級(jí)定位應(yīng)該如下。

總部層面：總體定位為多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展中心，——主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、人才建設(shè)、審計(jì)監(jiān)察、企業(yè)文化等宏觀核心層面的決策與服務(wù)事項(xiàng)，是企業(yè)的決策與服務(wù)中心。

事業(yè)部層面：專業(yè)經(jīng)營(yíng)中、產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)、創(chuàng)新提升中心，——主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品，業(yè)務(wù)的專業(yè)化決策管理，是企業(yè)的利潤(rùn)中心。

子/分公司層面：業(yè)務(wù)執(zhí)行、效益提升、成本控制、管理夯實(shí)中心，——主要負(fù)責(zé)決策執(zhí)行，成本的控制，是企業(yè)的成本中心、執(zhí)行中心。

2、設(shè)置的操作原則

一是權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，什么是權(quán)責(zé)利對(duì)等原則？

就是你要讓我對(duì)某個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)那么影響該結(jié)果的重要因素的管理權(quán)和決策權(quán)都要給我，同時(shí)要給我承擔(dān)這個(gè)結(jié)果對(duì)應(yīng)的合理報(bào)酬。舉個(gè)例子一個(gè)地產(chǎn)公司總經(jīng)理要對(duì)一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，那么在規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)以及營(yíng)銷策劃方面都需要有決定權(quán)，而不是規(guī)劃設(shè)計(jì)由事業(yè)部管，自己只管工程建設(shè)，營(yíng)銷策劃歸另外團(tuán)隊(duì)管，這樣就屬于典型的權(quán)責(zé)不對(duì)等。利則主要是基于責(zé)任和收益貢獻(xiàn)為負(fù)責(zé)人制定的合理的激勵(lì)和報(bào)酬，不要僅僅依靠負(fù)責(zé)人的責(zé)任心使命感來辦事，那是不可持續(xù)的。

二是微笑曲線原則，什么是微笑曲線原則？

要理解這點(diǎn)核心就是，第一、業(yè)務(wù)的兩端一般應(yīng)納入事業(yè)部，第二就是要把業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，核心管理環(huán)節(jié)納入事業(yè)部，這是通常的做法，需要根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務(wù)判斷，在無法確定時(shí)采用該類原則往往不會(huì)出什么問題。

三是有效集約原則

就是要真正實(shí)現(xiàn)專業(yè)化集約化管理才去設(shè)置，而不是為了設(shè)置而設(shè)置，必須是針對(duì)企業(yè)管理資源比較豐富，專業(yè)分散，但共享效果又比較好的專業(yè)能力進(jìn)行職能設(shè)置，沒有共享效果同時(shí)專業(yè)能力較弱的可待專業(yè)能力強(qiáng)化后逐步放入，或者不放入。比較常見的一些共享職能比如規(guī)劃設(shè)計(jì)、成本合約，項(xiàng)目投資、營(yíng)銷管理等。

四是循序漸進(jìn)原則

事業(yè)部的設(shè)置華彩不鼓勵(lì)大家一步到位，尤其是職能部門的設(shè)置受到人才資源，專業(yè)能力，變革阻力等多重因素的影響，優(yōu)先采用循序漸進(jìn)原則進(jìn)行設(shè)置，把影響最大、專業(yè)化管理效果最好、最需集約化管理、同時(shí)人才比較充沛的職能優(yōu)先設(shè)置。

明確界面，精準(zhǔn)對(duì)接

核心職能部門設(shè)置按照以上原則設(shè)置好之后，我們還需要處理一件非常重要的事情，就是如何與總部的其他職能部門形成清晰的管理界面和流暢的對(duì)接？

一般來講在初期也就是半事業(yè)部時(shí)期，建議設(shè)置一個(gè)綜合部門來對(duì)口總部其他職能，比如人事、財(cái)務(wù)、行政等放在一起，前面講過中總部對(duì)應(yīng)中事業(yè)部就是這個(gè)道理。

如果是一個(gè)全事業(yè)部，那么一般來說總部的職能部門在事業(yè)部都需要一個(gè)職能部門來對(duì)應(yīng)較好，在一些具有同樣功能上的事業(yè)部職能與總部職能，往往通過功能定位來劃分其管理界面，事業(yè)部職能是專于某個(gè)特定的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、客戶來行使專業(yè)管理權(quán)，總部同類職能部門更多的側(cè)重是統(tǒng)計(jì)和匯總多個(gè)業(yè)務(wù)的綜合信息，這是兩者之間最大的區(qū)別。

比如運(yùn)營(yíng)管理部，總部層面的運(yùn)營(yíng)管理部更多的是負(fù)責(zé)全集團(tuán)下的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，信息匯總；事業(yè)部下的運(yùn)營(yíng)管理部則包含更多的針對(duì)該業(yè)務(wù)具體的計(jì)劃、分析、決策建議等專業(yè)化內(nèi)容。

設(shè)置后如何運(yùn)作

以上我們是把架子搭起來了，但是離真正成功的事業(yè)部設(shè)置還有一段關(guān)鍵的路要走，那就是如何保障的運(yùn)作，我們認(rèn)為分以下幾個(gè)部分：

第一、細(xì)化各職能部門的職責(zé)、規(guī)劃各部門的職責(zé)發(fā)育時(shí)間表，確保各部門步調(diào)一致，穩(wěn)步落地。

第二、明確主流程，理順管理機(jī)制。厘清總部各部門對(duì)事業(yè)部平臺(tái)的管控授權(quán)，細(xì)化對(duì)應(yīng)各線條管理流程。同時(shí)，厘清總部及各事業(yè)部平臺(tái)的重大決策事項(xiàng)、決策流程及決策依據(jù)、決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)各環(huán)節(jié)的有效管控，提升決策效率及準(zhǔn)確性。

如圖必須首先明確各個(gè)事業(yè)部的主線流程的工作機(jī)制、決策機(jī)制，確保各個(gè)部門高效銜接，在此基礎(chǔ)上再逐步細(xì)化完善非核心工作流程和制度的設(shè)計(jì)。

特別要提醒的是事業(yè)部的設(shè)置，前面在講了前提、原則以及一些操作要點(diǎn)，這里必須強(qiáng)調(diào)一下的是，在設(shè)置之初我們也要考慮運(yùn)作的可行性，很多時(shí)候我們從理論上感覺這些職能都應(yīng)該設(shè)置，但是企業(yè)實(shí)踐起來往往會(huì)覺得非常的別扭，主要就是在可行性考慮上前期欠周到，可行性主要考慮哪幾個(gè)方面呢？一是主流程能否較順暢，清晰的走完，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)缺口，出現(xiàn)混亂交叉情況、二是授權(quán)是否符合權(quán)責(zé)對(duì)等、三是報(bào)告關(guān)系是否清晰與順暢。

第三權(quán)責(zé)界面劃分：在完善了內(nèi)部的流程機(jī)制后，一般而言，需要進(jìn)一步明確各層級(jí)決策事項(xiàng)的界面劃分如，子公司提議——子公司總經(jīng)理審核——事業(yè)部審議/審批——總部備案/審批，至于到底上到總部去決策審批還是備案，一是看事項(xiàng)的重大程度以集團(tuán)管控大綱為參考標(biāo)準(zhǔn)，二是看事項(xiàng)的投資風(fēng)險(xiǎn)，包括投資額等內(nèi)容，看總部給予的額度授權(quán)。在事業(yè)部授權(quán)范圍內(nèi)的由事業(yè)部審批。

第四從治理、控制、宏觀管理三個(gè)層面對(duì)子公司進(jìn)行管控：在明確母公司與事業(yè)部職責(zé)劃分，運(yùn)作流程以及權(quán)責(zé)界面的基礎(chǔ)上，最后一步的運(yùn)作就是關(guān)于事業(yè)部如何管控旗下子公司，首先第一點(diǎn)個(gè)人認(rèn)為旗下子公司一般需要首先按照功能進(jìn)行定位，每個(gè)子公司具體是干什么的，要理順，股權(quán)關(guān)系也跟進(jìn)理順。然后通過治理、控制、宏觀管理三個(gè)維度表達(dá)管控意圖，該方面的內(nèi)容與集團(tuán)管控內(nèi)容差不多，在次就不加贅述。

其他注意事項(xiàng)

● 團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和安排

第一、事業(yè)部決策層：事業(yè)部經(jīng)理建議由總部領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任、副經(jīng)理建議由各子公司推薦競(jìng)聘當(dāng)選、各職能部門長(zhǎng)由股份公司組織安排專業(yè)范圍內(nèi)競(jìng)聘，圍繞個(gè)人專業(yè)能力，綜合素質(zhì)等方面進(jìn)行綜合考量，以專業(yè)能力為核心選拔錄用。

第二、專業(yè)條線人才：可從相關(guān)子公司專業(yè)條線上的人員建議采用競(jìng)聘或者提拔方式內(nèi)部整合一部分，市場(chǎng)招聘補(bǔ)充一部分，聯(lián)盟合作引進(jìn)一部分。

第三、非核心部門工作人員：建議總部人員兼任或者專業(yè)外包

第四、對(duì)于有異地管理安排需要的：建議當(dāng)?shù)靥岚位蛘吒?jìng)聘錄用優(yōu)秀專業(yè)線員工或者招聘相關(guān)員工，人事關(guān)系掛靠總部事業(yè)部，行使事業(yè)部派駐區(qū)域辦公核心員工角色，向職能部長(zhǎng)以及事業(yè)部副總經(jīng)理匯報(bào)工作。

● 績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制

事業(yè)部設(shè)置后，意味著原有的考核體系都要發(fā)生變化，考核內(nèi)容也要做相應(yīng)的調(diào)整，我們認(rèn)為在考核方面應(yīng)該依托集團(tuán)整體戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、基礎(chǔ)績(jī)效三個(gè)維度開展，在執(zhí)行時(shí)根據(jù)角色和功能在權(quán)重上進(jìn)行不同的側(cè)重即可。此外在績(jī)效考核體系調(diào)整的基礎(chǔ)上我們還需要特別關(guān)注基于激勵(lì)機(jī)制的探索和創(chuàng)新，從而最大程度上推進(jìn)事業(yè)部改革的順利推進(jìn)，調(diào)動(dòng)核心人員的積極性，一般而言采用項(xiàng)目跟投、虛擬股權(quán)、利潤(rùn)分享等形式在國(guó)有企業(yè)層面具有較好的效果，同時(shí)可以較好規(guī)避國(guó)有資產(chǎn)流失的

● 重大事項(xiàng)推進(jìn)機(jī)制

事業(yè)部設(shè)置好后不會(huì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，必須先就一些重大戰(zhàn)略事項(xiàng)設(shè)定好推進(jìn)機(jī)制，明確重大事項(xiàng)的推進(jìn)計(jì)劃，由誰(shuí)組織牽頭、誰(shuí)主責(zé)、誰(shuí)配合順利的推動(dòng)事業(yè)部圍繞重大事項(xiàng)先運(yùn)轉(zhuǎn)起來，不斷完善。

● 資源的支撐事

業(yè)部設(shè)置好后，還必須積極就未來發(fā)展尋求資源的支撐，如項(xiàng)目資源支撐、資金支撐、外部市場(chǎng)專業(yè)人才引進(jìn)支撐等，一方面樹立起事業(yè)部的價(jià)值形象，一方面也保障事業(yè)部在初期能夠較好的推進(jìn)相關(guān)工作。

下期微課預(yù)告（7月15日）

你們有企業(yè)文化缺失癥嗎？

● 進(jìn)行營(yíng)銷宣傳卻難以形成品牌影響力

● 通過并購(gòu)獲得的團(tuán)隊(duì)無法融入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)

● 關(guān)鍵崗位的得力人手總是處于緊缺狀態(tài)

● 好不容易培養(yǎng)起來一個(gè)干部卻又跳槽了

● 新招聘的員工融入速度很慢

● 高薪聘請(qǐng)的“空降兵”很難存活

● 員工流動(dòng)率居高不下

滴~確診為企業(yè)文化缺失癥

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