變化無常，組織有常，無論到什么時(shí)候，人們都要結(jié)成社區(qū)（community），就像千百年來一樣。
先從一個(gè)案例說起。
廣州A公司：2005年12月成立于廣州，主營業(yè)務(wù)是液晶電視主板的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，在這個(gè)領(lǐng)域做到全球第二名，占全球液晶電視出貨量的比例為13.08%，還有兩塊業(yè)務(wù)是交互智能平板和移動(dòng)智能終端。
現(xiàn)在經(jīng)營增長較快，2011年、2012年、2013年的營業(yè)收入分別約為11億元、18億元、32億元，凈利潤約為5千萬元、1億元、1.6億元，最近三年的復(fù)合增長率分別為67.72%和77.24%。公司員工1161人，技術(shù)人員占65%，30歲以下人員占74%。
該公司的核心能力在于“可視化的智能連接”。同時(shí)由于處在電子行業(yè)，行業(yè)性的應(yīng)用升級(jí)與消費(fèi)升級(jí)，變化很快，A公司希望在醫(yī)療、教育、人工智能和企業(yè)信息化等四個(gè)方向有所創(chuàng)新。
公司的主要?jiǎng)?chuàng)始人都是技術(shù)出身，但盡管如此，這家公司并沒有患上“大樹底下不長草”的毛病，而是相信機(jī)會(huì)要從員工中來，要讓創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)富在組織內(nèi)部發(fā)生。甚至，團(tuán)隊(duì)頭人在創(chuàng)業(yè)之初就決意在幾年之后讓出股權(quán)，給年輕人留出空間，現(xiàn)在僅是第三大股東，只有約10%的股份。關(guān)于這家公司的管理，有兩點(diǎn)值得關(guān)注：
倒三角的組織管理
“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切回到人，給年輕人以機(jī)會(huì)和平臺(tái)，才是真義所在”，這家公司的內(nèi)部創(chuàng)新是這樣做的，大體分成四個(gè)步驟：
――如果員工提出一個(gè)很好的點(diǎn)子，認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品未來應(yīng)該會(huì)有市場，公司就會(huì)提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研報(bào)告，讓他據(jù)此調(diào)研，可以調(diào)動(dòng)公司資源來做此事;
――公司戰(zhàn)略規(guī)劃部如果認(rèn)為調(diào)研合理，就會(huì)為他和項(xiàng)目先成立一個(gè)事業(yè)部，確保讓產(chǎn)品有一年的銷售;
――當(dāng)每個(gè)月的盈利都能保障的時(shí)候，就會(huì)為他成立一個(gè)子公司，公司規(guī)定，子公司團(tuán)隊(duì)要先持20%的股份;
――團(tuán)隊(duì)如果連續(xù)三年都能保持盈利的話，團(tuán)隊(duì)將占60%股份，公司只占40%?，F(xiàn)在這樣孵化出來的子公司有十余個(gè)，還有一些正在孵化中。
全心全意做好員工服務(wù)
關(guān)于怎么用人？公司高管認(rèn)為，在嚴(yán)把入門關(guān)的基礎(chǔ)上，很難用一個(gè)什么標(biāo)準(zhǔn)去考這個(gè)人效率是高還是低，唯一能做的事就是把那些會(huì)降低效率的問題給消除掉，然后自然而然的，按道理說，大家的效率就能高起來。當(dāng)時(shí)公司高管分析說以后對(duì)個(gè)人影響最大的就是父母的身體健康、子女教育這些東西。所以從成立公司開始，這家公司就慢慢想辦法著手解決這些問題。
例如，員工父母每年都會(huì)過來體檢、旅游，公司會(huì)在廣州找最好的醫(yī)院，然后做非常全面的體檢;如果員工父母有病的話，我們會(huì)找廣州的醫(yī)院去治療，沒有什么問題的話就帶他們出去旅游，基本上員工父母身體的狀況都能得到控制。父母就是查出來有問題，住院的時(shí)候子女跟著送去醫(yī)院，出院的時(shí)候去接就好了，剩下的東西他們都不用管。
再如，當(dāng)早期員工陸續(xù)有了小孩以后，子女教育成了困擾員工的一件麻煩事兒，公司便下決心開始自己建立幼兒園，現(xiàn)在已辦了三家，是廣州最高端的幼兒園，希望所有員工的小孩從最開始都接受一流的教育。
你想想這是什么感覺？從管理的角度，廣州A公司對(duì)它員工的關(guān)照，圈住了這個(gè)行業(yè)的“金頭腦”，使他們更樂意留在公司，持續(xù)推動(dòng)公司戰(zhàn)略走出一個(gè)大模樣。
企業(yè)管理絕不是“失控”
或許只有很少幾代人能夠有幸經(jīng)歷“時(shí)代的變換”，我們所處的商業(yè)環(huán)境從穩(wěn)態(tài)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)時(shí)代，切換到動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。許多邏輯要暫時(shí)倒過來，在工業(yè)時(shí)代，更多的是“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”，但現(xiàn)在則更需要“愿景驅(qū)動(dòng)人才，人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”。
2014年，許多企業(yè)不約而同地想到了同樣的辦法。海爾提出了“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化”“人人都是CEO”，萬科啟動(dòng)了“事業(yè)合伙人”改造，所謂“經(jīng)理人時(shí)代已死，合伙人時(shí)代誕生”。
但這家公司的難能可貴之處在于，它懂得一放必有一收，收放之間的分寸感最為重要。在新時(shí)代面前，許多概念來得并不準(zhǔn)確，不是“去組織化”，而是“再組織化”。因?yàn)槿伺c人之間有分必有合。如果你想實(shí)現(xiàn)“自由人的自由聯(lián)合”，放而不亂，那就要想辦法建成一個(gè)守望相助、慰藉心靈的人情原鄉(xiāng)。
這幾年，凱文?凱利先生的《失控》一書很熱，然后很多人說，企業(yè)管理要學(xué)會(huì)“失控”。但實(shí)際上，說“失控”其實(shí)并不準(zhǔn)確。更恰當(dāng)?shù)奶岱ɑ蛟S是“混序”。
凱文?凱利后來也修正了自己的說法：“失控雖是事物起始的最佳模式，但無法僅依靠去中心化的失控模式獲得完美的工作結(jié)果，最終人們希望添加領(lǐng)導(dǎo)力和控制的元素――所以我調(diào)整原先的說法，做新的補(bǔ)充說明，我把它稱之為‘混合控制’（co-control）?！?
VISA創(chuàng)始人迪伊?霍克的提法更值得欣賞，混序（chaord），在混亂（chaos）與秩序（order）之間，這是更接近于自然的狀態(tài)，就像硬幣的正反面，當(dāng)你以為它混亂的時(shí)候，其實(shí)有序;有序的時(shí)候，其實(shí)混亂。這很像A公司的組織狀態(tài)。
其實(shí)無論是凱文?凱利，還是迪伊?霍克，都深受復(fù)雜性科學(xué)的影響，深受圣塔菲研究所的影響?；艨苏J(rèn)為，變化無常，組織有常，無論到什么時(shí)候，人們都要結(jié)成社區(qū)（community），就像千百年來一樣。他非常推崇人類學(xué)家貝特森的觀點(diǎn)：今天的所有問題都源于我們?nèi)绾嗡伎寂c大自然如何運(yùn)作之間的差距。霍克認(rèn)為，要去除心中以錯(cuò)誤的隱喻為根據(jù)的關(guān)于組織的理解，而回到天良的狀態(tài)。
2014年，管理學(xué)中的“返祖”現(xiàn)象愈加明顯。例如“品牌返祖”，在前工業(yè)時(shí)代，品牌是人格化的，張小泉剪刀、胡慶余堂，現(xiàn)在大家愿意拿“褚橙”說事兒。組織管理也類似，指導(dǎo)后工業(yè)文明的隱喻與法則，似乎存在于前工業(yè)文明。
但是歷史總歸是要進(jìn)步的，這不妨礙我們從歷史中學(xué)到東西，做繼承性創(chuàng)新、批判性創(chuàng)新，但是去粗取精、去偽存真的過程其實(shí)并不容易。同時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，迪伊?霍克在將近20年前提出的管理準(zhǔn)確，既有前瞻性又具準(zhǔn)確性。
論文來源：《新智囊》 2015年4期
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