邢杰點(diǎn)評(píng)
已為世界通信業(yè)巨擘的華為，擁有近20萬頂尖級(jí)各類人才，正因?yàn)槿绱耍街旁街獰o知，華為才真正知道專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和智慧的無價(jià)！20年來，研發(fā)投入中國(guó)無人能及，超3000億元；而其對(duì)管理咨詢的投入更是無人能及地超過研發(fā)投入的10%，達(dá)300多億元！從早年年終差點(diǎn)需要去借債來支付IBM的巨額咨詢費(fèi)，到20年來持續(xù)用遍全球各大優(yōu)秀咨詢公司，到身邊始終保持一批優(yōu)秀的外部咨詢顧問，有幾個(gè)顧問更是長(zhǎng)年在總裁辦擁有辦公位、服務(wù)任正非長(zhǎng)達(dá)10多年之久。很多企業(yè)把顧問當(dāng)花瓶，而不是像任正非那樣當(dāng)他們亦師亦友亦同學(xué)亦對(duì)手，所以也收獲不到任正非與優(yōu)秀顧問們PK、研討、共同探索的樂趣和價(jià)值。其大無外、基小無內(nèi)：不少中小企業(yè)的老板反而是封閉自大的，唯真正開放的企業(yè)家才能可持續(xù)強(qiáng)大......
失敗的企業(yè)都是相似的，成功的企業(yè)都有各自成功的道理。
近些年來，我們都很關(guān)注華為成功的原因，社會(huì)上也有很多的總結(jié)，最近英國(guó)劍橋大學(xué)賈吉商學(xué)院管理學(xué)畢馬威教席教授大衛(wèi)·德克萊默和浙江大學(xué)田濤在其文章中說到華為的成功，一是解決了評(píng)價(jià)機(jī)制，二是解決了分配機(jī)制，三是解決了決策機(jī)制。解決了評(píng)價(jià)機(jī)制讓有能力的人上，無能力的人下，干得好上，干得不好的下。這樣才能保證企業(yè)永遠(yuǎn)有活力，永遠(yuǎn)積極向上。解決了分配機(jī)制，做到財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，通過這個(gè)強(qiáng)大分配機(jī)制形成巨大的凝聚力。解決決策機(jī)制，讓更多聽得到炮火的人決策，參與決策。這個(gè)一個(gè)企業(yè)才能不脫離市場(chǎng)，永遠(yuǎn)接地氣。
任正非1988年2萬元?jiǎng)?chuàng)辦華為，到2014年公司營(yíng)收超過2870億元，成為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，這得益于任正非及其團(tuán)隊(duì)恭恭敬敬地向西方學(xué)習(xí)管理。
而在華為近30年的成長(zhǎng)歷程中，有一個(gè)角色不容忽視，也是華為成長(zhǎng)中一個(gè)十分重要的見證方——那就是華為的外部“管理咨詢”智囊團(tuán)。
而1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為IPD和ISC項(xiàng)目的建立，其手筆之大，決心之強(qiáng)烈，更是業(yè)內(nèi)少見。
除了IBM，華為還曾聘請(qǐng)過埃森哲、波士頓咨詢公司、普華永道、美世和合益的咨詢師，5年期間共計(jì)花費(fèi)4億美元升級(jí)了管理流程。
本文盤點(diǎn)了二十多年來華為引入的一些管理咨詢團(tuán)隊(duì)，呈現(xiàn)了其在華為成長(zhǎng)過程中扮演的角色，或許從這個(gè)角度，我們能進(jìn)一步得以窺視華為這個(gè)不到30歲的“年輕人”是如何一步步成長(zhǎng)為了令國(guó)際巨頭都敬畏的地步。
一、初體驗(yàn)：華為與IBM
IBM曾經(jīng)向華為提供西方管理技能培訓(xùn)，并在華為的產(chǎn)品中融入了自己的技術(shù)，幫助其從一家本土企業(yè)成長(zhǎng)為跨國(guó)公司。自1990年代末以來，IBM的咨詢師便一直與華為合作，目前仍在一些關(guān)鍵項(xiàng)目上為其提供幫助。
2000年，這兩家公司宣布合作開發(fā)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。2011年，IBM建議華為向智能手機(jī)和平板電腦領(lǐng)域擴(kuò)張，該業(yè)務(wù)已于2011年為華為貢獻(xiàn)了五分之一的營(yíng)收。
1998年，華為還不太為公眾所知，IBM在開始為華為做咨詢顧問時(shí)，請(qǐng)華為介紹一下組織機(jī)構(gòu)，看到組織圖都畫得有點(diǎn)亂；而現(xiàn)在去新展廳看看，展板上的介紹、圖示、標(biāo)識(shí)等方式都進(jìn)步很大。當(dāng)華為還在南山科技園時(shí)，華為對(duì)IBM顧問的介紹是：華為跟西方某某公司合作開發(fā)什么產(chǎn)品，華為為能與他們合作而感到自豪；而現(xiàn)在，華為是自己開發(fā)了產(chǎn)品，提供技術(shù)來讓別人去做。
IBM在華為進(jìn)行這些顧問項(xiàng)目時(shí)最多達(dá)到270人，平時(shí)也有20－30人。為華為提供服務(wù)的顧問有兩類，一類是專職顧問（consultants），對(duì)策略、方法、流程有深刻的認(rèn)識(shí)；一類是實(shí)際從業(yè)者，有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人（Practitioners）。一些華為同事看待IBM顧問，也是有傾向性的，他們更喜歡的是IBM從事業(yè)務(wù)工作有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目人員，認(rèn)為他們可以很快地把自己的經(jīng)驗(yàn)用過來，效果明顯。而對(duì)于專職的顧問，大家卻不太喜歡，認(rèn)為顧問不如實(shí)際從業(yè)者，不能迅速產(chǎn)生輸出。
每人的經(jīng)驗(yàn)都不同，沒有哪個(gè)重要不重要，因?yàn)樗麄兊乃L(zhǎng)不一樣。比如，顧問一般溝通能力、表達(dá)能力比較好，他可以說出來怎么做以及為什么要這樣做；而實(shí)際從業(yè)者和具體實(shí)施的人，他們對(duì)實(shí)際情況熟悉，但為什么這樣做卻不一定很深入地理解，兩類顧問如何彼此很好地配合，并且能發(fā)揮作用，確實(shí)是最難的。我們需要兩方面的人合作，不要分彼此。
任正非多次說過要重視流程：企業(yè)的人是會(huì)流動(dòng)、會(huì)變的，但流程和規(guī)范會(huì)留在華為，必須有一套機(jī)制，無論誰在管理公司，這種機(jī)制不因人而變。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人對(duì)流程的理解。而對(duì)流程了解比較多的是管理者，只有他們而不是基層人員，才清楚為什么這樣設(shè)定流程。IPD流程本身不是最有價(jià)值的，它的管理理念才最有價(jià)值。華為的各級(jí)管理者如何管理IPD，他們的理念如何，是要大家去體會(huì)和學(xué)習(xí)的，如果人不改變，流程就是沒有用的，就不能深刻理解任總講話的真實(shí)含義。所以要先看自己是否愿意改變？如果不改，顧問也幫不上什么。
二、加強(qiáng)客戶關(guān)系：華為與埃森哲
2007年開始，華為聘用埃森哲啟動(dòng)了CRM(客戶關(guān)系管理)，加強(qiáng)從“機(jī)會(huì)到訂單，到現(xiàn)金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對(duì)CRM體系進(jìn)行重新梳理，打通從“機(jī)會(huì)到合同，再到現(xiàn)金”的全新流程，提升了公司的運(yùn)作效率。
2014年10月，華為和埃森哲已正式簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，共同面向電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)信息與通信技術(shù)（ICT）兩大市場(chǎng)的客戶需求開發(fā)并推廣創(chuàng)新解決方案。
華為輪值CEO徐直軍對(duì)此表示：“在現(xiàn)實(shí)世界與數(shù)字世界加速融合的時(shí)代，任何單獨(dú)一家企業(yè)都很難滿足客戶的所有需求。企業(yè)需要開放合作，整合優(yōu)勢(shì)資源和能力，共同助力客戶成功。與埃森哲的合作，將進(jìn)一步加強(qiáng)華為在企業(yè)ICT市場(chǎng)的能力，使我們?cè)谪S富的產(chǎn)品組合基礎(chǔ)上，為企業(yè)和運(yùn)營(yíng)商客戶提供更多創(chuàng)新的軟件和服務(wù)解決方案，幫助其提升效率和增加收入?！?/span>
三、規(guī)范的HR機(jī)制——華為與HayGroup
1997年,任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國(guó)合益集團(tuán)(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系,以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制。
早期，Hay Group幫華為設(shè)計(jì)了三張表格，用來客觀評(píng)價(jià)正常情況下每個(gè)崗位的能力要求、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任度，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)相應(yīng)的級(jí)別，從而建立起了25級(jí)的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的相對(duì)公平。
其核心包括以下三個(gè)方面
在職務(wù)晉升上,任正非提出“要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)”。這里所說的“責(zé)任心”,不是傳統(tǒng)意義上的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé),而是對(duì)事物、對(duì)工作結(jié)果的負(fù)責(zé),并以績(jī)效目標(biāo)的改進(jìn)作為晉升的主要依據(jù)。
在薪資問題上,任正非提出我們“決不羞羞答答”,而是“堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是:以能力、貢獻(xiàn)和崗位的重要性來確定員工的報(bào)酬,使那些認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績(jī)出眾的員工能得到豐厚的回報(bào)。
在股權(quán)分配上,員工的持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾”等情況綜合確定,從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級(jí)員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。
三者綜合起來就形成了這樣的效果:你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)致富的夢(mèng)想嗎？那就認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績(jī)效吧!
更為關(guān)鍵的是,在規(guī)范的HR機(jī)制之下,華為的人力資源部每天可以對(duì)數(shù)萬名員工進(jìn)行精確的績(jī)效考核,這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響,從而使敏感問題不再敏感,各類能人志士所渴望的“公平競(jìng)爭(zhēng)”也因此而水到渠成。
網(wǎng)傳一句話“華為員工愛加班，因?yàn)榉众E分的好”，和其人力資源的科學(xué)管理是分不開的。
四、組織管理——華為與華為基本法
從《華為基本法》開始，任正非對(duì)企業(yè)外腦的利用，在中國(guó)企業(yè)里真是罕見的。
任正非說，創(chuàng)業(yè)初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對(duì)所有人評(píng)價(jià)了，沒有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，老板也不敢把權(quán)力下放。那時(shí)華為內(nèi)部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高，老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個(gè)組織如果沒有共同的語言、目標(biāo)、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進(jìn)來就會(huì)稀釋公司文化。1996人大以彭劍鋒為首的幾位教授是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。
通過這一個(gè)過程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志?，F(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過程的主要參與者。
那么《華為基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。
任正非在2013年新年獻(xiàn)詞中寫道：“我們這些平凡的15萬人25年聚焦在一個(gè)目標(biāo)上持續(xù)奮斗，從沒有動(dòng)搖過。就如同在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就?！边@就是“力出一孔”的威力！我們的聚焦戰(zhàn)略就是要提高在某一方面的世界競(jìng)爭(zhēng)力。他證明，不需要什么背景，也可以進(jìn)入世界強(qiáng)手之林。
而關(guān)于“利出一孔”，可以說是華為干部政策的底線。任正非的原話是這樣的：我們堅(jiān)持利出一孔的原則，EMT宣言，就是表明 我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。
除了以上列出的幾家外部顧問公司，華為還與德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（FhG）合作對(duì)其生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。同時(shí)，華為與PWC、畢馬威、德勤等的合作，完善了其核算體系、預(yù)算體系和審計(jì)體系流程。華為在品牌管理上與奧美、正邦的合作，在戰(zhàn)略咨詢、客戶滿意度調(diào)查、股權(quán)激勵(lì)等方面與多家國(guó)際管理咨詢公司合作，使其在多方面借用外腦，實(shí)現(xiàn)全面的成長(zhǎng)。
信任先行——華為如何引入外部顧問
華為雇傭管理咨詢顧問的時(shí)候，并不能夠完全為公司內(nèi)部的元老接受，一來華為內(nèi)部的員工自己也是名校MBA、多年職業(yè)經(jīng)理，其管理理念并不少；二來華為的發(fā)展速度與業(yè)績(jī)是元老親自做出來的，連外企對(duì)手們也不敢小瞧。
公司內(nèi)部員工瞧不上外部顧問，是外部顧問初進(jìn)公司最普遍的現(xiàn)象。
而任正非那時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)的指示是：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項(xiàng)目組，降職、降薪處理。
那是因?yàn)?，任正非遠(yuǎn)在簽顧問合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部，與IBM作管理交流時(shí)，早已投下了信任票。那年任正非回到公司后寫了一篇文章，《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》，其實(shí)也就是說我們向以IBM為代表的世界級(jí)公司學(xué)習(xí)什么。之后不到半年,把IBM顧問請(qǐng)了過來。
——任正非不允許其團(tuán)隊(duì)在老師請(qǐng)進(jìn)門后，玩頑童戲師的游戲，因?yàn)樗滥鞘抢速M(fèi)公司資源。
不像一般的企業(yè)，請(qǐng)進(jìn)來后挑戰(zhàn)，華為請(qǐng)顧問是信任在前。要么不請(qǐng)，請(qǐng)進(jìn)來不信任，還不如不請(qǐng)。拜神不信，一定不靈，而且會(huì)褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。
另外，華為請(qǐng)顧問是由任正非本人完成信任考察，而不是文武百官。這就是信任由上，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。----怎么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問呢？
一些企業(yè)請(qǐng)顧問，進(jìn)門三盤，上堂四考，動(dòng)不動(dòng)就是PK挑戰(zhàn)。其實(shí)，顧問工作的特殊性注定了他不是一個(gè)供應(yīng)商或服務(wù)員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態(tài)，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進(jìn)水呢？
結(jié)語
西班牙電信前高管特雷弗·海利(Trevor Healy)曾表示，由于華為的管理能力源自西方企業(yè)，導(dǎo)致美國(guó)政府頗為尷尬。“你不能先教給別人如何走向市場(chǎng)，然后等到他們真的走向市場(chǎng)時(shí)，再埋怨他們?！?/span>
法國(guó)電信CEO史蒂芬·理查德(Stephane Richard)表示，西方風(fēng)格的管理和客戶關(guān)系使得華為成為了一家棘手的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“他們的研發(fā)能力很強(qiáng)，”他說，“管理人員也很能干?！?/span>
華為的成功，不單單是其老板任正非有多么強(qiáng)，也不只是因?yàn)樗凶詈玫膱F(tuán)隊(duì)，而是充分借用外部智慧，”專業(yè)的事，讓專業(yè)的人做“，才得以讓本土的華為，成長(zhǎng)為國(guó)際巨頭。
（文|優(yōu)董編輯小組匯編）
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