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1997年,任正非開(kāi)始謀劃人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國(guó)合益集團(tuán)(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系,以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制。

早期，Hay Group幫華為設(shè)計(jì)了三張表格，用來(lái)客觀評(píng)價(jià)正常情況下每個(gè)崗位的能力要求、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任度，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)相應(yīng)的級(jí)別，從而建立起了25級(jí)的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的相對(duì)公平。

其核心包括以下三個(gè)方面。

在職務(wù)晉升上,任正非提出“要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)”。這里所說(shuō)的“責(zé)任心”,不是傳統(tǒng)意義上的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé),而是對(duì)事物、對(duì)工作結(jié)果的負(fù)責(zé),并以績(jī)效目標(biāo)的改進(jìn)作為晉升的主要依據(jù)。

在薪資問(wèn)題上,任正非提出我們“決不羞羞答答”,而是“堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是:以能力、貢獻(xiàn)和崗位的重要性來(lái)確定員工的報(bào)酬,使那些認(rèn)真負(fù)責(zé)、業(yè)績(jī)出眾的員工能得到豐厚的回報(bào)。

在股權(quán)分配上,員工的持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險(xiǎn)承諾”等情況綜合確定,從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級(jí)員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。

三者綜合起來(lái)就形成了這樣的效果:你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)致富的夢(mèng)想嗎？那就認(rèn)真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績(jī)效吧!

更為關(guān)鍵的是,在規(guī)范的HR機(jī)制之下,華為的人力資源部每天可以對(duì)數(shù)萬(wàn)名員工進(jìn)行精確的績(jī)效考核,這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問(wèn)題逐步擺脫了人為因素的影響,從而使敏感問(wèn)題不再敏感,各類能人志士所渴望的“公平競(jìng)爭(zhēng)”也因此而水到渠成。

華為通過(guò)與PwC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革，在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督的原則指導(dǎo)下，參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過(guò)落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和IT平臺(tái)的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國(guó)家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過(guò)審計(jì)、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)“計(jì)劃-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績(jī)效考核的宏觀牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。到目前為止，華為公司在國(guó)內(nèi)賬務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上財(cái)務(wù)管理。建立了彈性計(jì)劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨(dú)立的審計(jì)體系，并構(gòu)建了外部審計(jì)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級(jí)監(jiān)控，來(lái)降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。

華為與德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（FhG）合作，對(duì)華為整個(gè)生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)，包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時(shí)，還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。華為的很多合作伙伴對(duì)華為生產(chǎn)線進(jìn)行認(rèn)證的時(shí)候，都認(rèn)為華為的整個(gè)生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。華為還建立了一個(gè)自動(dòng)物流系統(tǒng)，使原來(lái)需要幾百個(gè)人來(lái)做的庫(kù)存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個(gè)人，并且確保了先入先出。

任正非說(shuō)，創(chuàng)業(yè)初期，誰(shuí)干得好誰(shuí)干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒(méi)辦法對(duì)所有人評(píng)價(jià)了，沒(méi)有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，老板也不敢把權(quán)力下放。那時(shí)華為內(nèi)部有種說(shuō)法，老板就像天上的鳥(niǎo)，越飛越高，老板說(shuō)的話讓人越來(lái)越聽(tīng)不懂，下面人天天琢磨。一個(gè)組織如果沒(méi)有共同的語(yǔ)言、目標(biāo)、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進(jìn)來(lái)就會(huì)稀釋公司文化。

1996年人大以彭劍鋒為首的幾位教授（彭劍鋒、黃衛(wèi)偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)。

通過(guò)這一個(gè)過(guò)程使得高層管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成了共識(shí)，形成了統(tǒng)一的意志。現(xiàn)在華為高層的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）成員都是當(dāng)年《華為基本法》形成過(guò)程的主要參與者。

力出一孔，利出一孔：任正非在2013年新年獻(xiàn)詞中寫(xiě)道：“我們這些平凡的15萬(wàn)人25年聚焦在一個(gè)目標(biāo)上持續(xù)奮斗，從沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。就如同在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來(lái)的水可以切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就?！边@就是“力出一孔”的威力！我們的聚焦戰(zhàn)略就是要提高在某一方面的世界競(jìng)爭(zhēng)力。他證明，不需要什么背景，也可以進(jìn)入世界強(qiáng)手之林。

而關(guān)于“利出一孔”，可以說(shuō)是華為干部政策的底線。任正非的原話是這樣的：我們堅(jiān)持利出一孔的原則，EMT宣言，就是表明 我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過(guò)關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。

人生病了，要去看醫(yī)生；企業(yè)出現(xiàn)管理體系的問(wèn)題，要請(qǐng)管理咨詢公司，這是同一個(gè)道理。

國(guó)內(nèi)企業(yè)幾十年的發(fā)展進(jìn)步，離不開(kāi)兩股力量的強(qiáng)勢(shì)引導(dǎo)，一是管理咨詢的導(dǎo)入為企業(yè)帶來(lái)的強(qiáng)大的變革牽引，二是信息化建設(shè)帶來(lái)海量信息處理能力的提升以及標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的保障。

放眼海內(nèi)外，所有大牌公司都是這樣一路走來(lái)，一是依靠自身能力建設(shè)，包括技術(shù)的提升、市場(chǎng)的把握、趨勢(shì)的判斷、人力的改善等等；二是依靠外部智力的幫助，通過(guò)咨詢機(jī)構(gòu)提供的戰(zhàn)略規(guī)劃、頂層設(shè)計(jì)、模式改善、資源整合等，達(dá)到公司發(fā)展少走彎路、快速致用，以全世界最優(yōu)秀的智力成果為我所用的效果。

早期的通用公司引入管理大師德魯克作為第一代咨詢顧問(wèn)，德魯克依據(jù)通用公司的實(shí)踐著書(shū)立說(shuō)，在管理學(xué)史上第一次將管理建立成一門(mén)學(xué)科，同時(shí)也成就了通用公司的發(fā)展經(jīng)典，以及斯隆本人在公司治理領(lǐng)域教父般的地位。國(guó)內(nèi)的新東方，俞敏洪在公司發(fā)展迷惘階段，果斷引入以王明夫?yàn)槭椎淖稍儓F(tuán)隊(duì)，為公司指明戰(zhàn)略升級(jí)、業(yè)務(wù)重構(gòu)、資本規(guī)劃、赴美上市等路徑，使俞敏洪一舉帶領(lǐng)新東方突破公司發(fā)展瓶頸。這樣的例子不勝枚舉，像瓜子二手車(chē)、加多寶、紅花郎酒、方太廚具、東阿阿膠、諾貝爾瓷磚等等，都是在關(guān)鍵階段通過(guò)外部智力因素的引入，準(zhǔn)確把握了公司發(fā)展時(shí)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)快速提升或業(yè)績(jī)騰飛。

華為成功的管理模式，是建立在眾多管理咨詢公司的基礎(chǔ)之上。時(shí)至今日，華為先后與17家管理咨詢公司合作。從1996年開(kāi)始，華為歷年來(lái)累計(jì)支付給各類咨詢公司的咨詢費(fèi)高達(dá)幾十億美金，光升級(jí)管理流程這一項(xiàng)，華為5年期間就花了4億美元，由此可見(jiàn)“管理咨詢”智囊團(tuán)對(duì)華為的重要性。

正如任正非接受采訪時(shí)說(shuō)到的：正是因?yàn)檫@些公司，幫助華為構(gòu)建了從研發(fā)到供應(yīng)鏈再到財(cái)經(jīng)、人力資源、市場(chǎng)等方面的制度以及完善的流程體系，才使得華為生產(chǎn)過(guò)程從粗放式到精細(xì)化、科學(xué)化、正常化，才使得華為越辦越好！這些錢(qián)花的值！

為什么大牌企業(yè)都請(qǐng)外部管理咨詢公司？究其原因可概括為以下四條：

1、企業(yè)改革需要強(qiáng)大的推動(dòng)力，單靠企業(yè)內(nèi)部力量難以達(dá)成，就像企業(yè)內(nèi)部人員都被放入一個(gè)氣球里面來(lái)推動(dòng)上坡是很困難的，如果有一組外力來(lái)在外面推就會(huì)很快。

2、“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，咨詢公司的中立更有說(shuō)服力。

3、咨詢公司更專業(yè)、更科學(xué)，改革的效率也更高，企業(yè)可以少走彎路。

4、企業(yè)內(nèi)部人員忙于日常事務(wù)，有借口不去做完善體系的事，就算去做了，也因存在個(gè)人愛(ài)好的趨避，或利益的糾葛，而導(dǎo)致改革的成效打折，甚至失敗。更何況部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和配合所帶來(lái)的阻力是很難實(shí)現(xiàn)改革的。

賽瑞研究是專注于中國(guó)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的研究咨詢機(jī)構(gòu)，深耕新材料領(lǐng)域多年，已為50+政府園區(qū)、100+科研院所/機(jī)構(gòu)、1000+知名材料企業(yè)、100+知名投資機(jī)構(gòu)、20+知名券商等客戶提供專業(yè)的咨詢服務(wù)。同時(shí)，賽瑞研究已與數(shù)十家知名咨詢公司、專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、創(chuàng)新載體、律所、券商等建立合作伙伴關(guān)系，為新材料企業(yè)提供一站式全生命周期管理咨詢服務(wù)。