戰(zhàn)略性思維：以掠食之姿捕捉變化
——戰(zhàn)略學(xué)大師理查德·魯梅特專訪
一位戰(zhàn)略領(lǐng)域的卓越人物對戰(zhàn)略規(guī)劃、多樣化與專注以及首席執(zhí)行官職責(zé)的思考。
2007年11月 • Dan P. Lovallo and Lenny T. Mendonca
本文包括：
圖表： 加州大學(xué)洛杉磯分校理查德·魯梅特簡歷。作者簡介作為一名登山家，加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院的戰(zhàn)略學(xué)教授理查德·魯梅特曾獲得多項首攀山峰的榮譽。魯梅特的學(xué)術(shù)生涯也同樣輝煌。1972年，他成為揭示企業(yè)戰(zhàn)略與盈利能力之間統(tǒng)計聯(lián)系的第一人；他發(fā)現(xiàn)適度多樣化的企業(yè)業(yè)績超過了高度多樣化的企業(yè)，這一結(jié)論在進行該項研究的三十多年以后仍然成立。魯梅特1991年在《戰(zhàn)略管理期刊》（Strategic Management Journal）上發(fā)表了頗具爭議的論文“行業(yè)的重要性有多大？”，向占主導(dǎo)地位的觀點發(fā)起了挑戰(zhàn)。他的研究指出，無論是行業(yè)還是企業(yè)的所有權(quán)都無法解釋導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元之間盈利能力差距的最主要原因。處于適當(dāng)?shù)男袠I(yè)內(nèi)固然重要，但更為重要的是，無論處于哪個行業(yè)你都必須精通你的業(yè)務(wù)。這篇研究論文是有關(guān)基于資源的戰(zhàn)略觀點的早期文獻之一，現(xiàn)在關(guān)于這方面的研究已經(jīng)形成了一個很大的學(xué)術(shù)文獻體系。
魯梅特在安德森學(xué)院負責(zé)Harry和Elsa Kunin的商業(yè)與社會課程。最近，他在舊金山接受了艘麥肯錫資深董事Lenny Mendonca和西澳大利亞大學(xué)戰(zhàn)略學(xué)教授Dan Lovallo的專訪。
《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：理查德，您從事有關(guān)工商戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的教學(xué)、研究和咨詢工作已經(jīng)有35年了，在這些年里您目睹了哪些變化？
理查德·魯梅特：一些最大的變化發(fā)生在制定商業(yè)戰(zhàn)略（我稱之為“戰(zhàn)略工作”）的過程中。在1980年前后，被廣為接受的明智之舉是向業(yè)務(wù)單元放權(quán)，這導(dǎo)致每個業(yè)務(wù)單元都會制定一個戰(zhàn)略計劃。然后將這些計劃以某種組合方式按層級合并后，提供給高管層?，F(xiàn)在這種方法已經(jīng)完全消失了，我們看到的是，戰(zhàn)略工作戲劇性地重新集權(quán)化。
理查德·魯梅特
個人情況
·1942年11月10日生于美國華盛頓特區(qū)
·已婚，有兩個孩子
教育背景
·畢業(yè)于加州大學(xué)伯克利分校，分別于1963年和1965年獲得電氣工程學(xué)士和碩士學(xué)位
·1972年獲得哈佛商學(xué)院商業(yè)管理博士學(xué)位
工作經(jīng)歷
加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院（1976年~至今）
·教授
·Harry 和 Elsa Kunin 教研主任，負責(zé)商業(yè)與社會的教研工作
歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD） (1992年~1996年)
·教授
·企業(yè)創(chuàng)新舉措研究室主任 (1994年~1996年)
·Shell 主任，負責(zé)人力資源和組織發(fā)展教研工作
哈佛商學(xué)院 （1971年~1974年）
·助理教授
其他情況
·伊朗管理研究中心創(chuàng)建元老之一
·戰(zhàn)略管理學(xué)會創(chuàng)始人之一；自1995年至1998年擔(dān)任該學(xué)會主席，并于2005年當(dāng)選戰(zhàn)略管理學(xué)會特別會員
·擔(dān)任《俄羅斯管理雜志》國際學(xué)術(shù)咨詢委員會成員和《行業(yè)和企業(yè)變革》雜志副主編
返回頂端《季刊》：去年，《麥肯錫季刊》在對戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)高管中存在對戰(zhàn)略規(guī)劃的大量不滿情緒，很多人認為他們在戰(zhàn)略規(guī)劃上浪費了太多時間。您對他們有何忠告？
理查德·魯梅特：大多數(shù)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎與戰(zhàn)略無關(guān)，它們僅僅是三年或五年的滾動資源預(yù)算和某種類型的市場份額預(yù)測。將這種東西稱為戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)致了的錯誤的預(yù)期，即認為這樣做將以某種方式產(chǎn)生一種條理清晰的戰(zhàn)略。
請注意，計劃是基本的管理工具。以一家快速增長的零售連鎖店為例，它需要一個計劃來指導(dǎo)資產(chǎn)收購、建筑施工、員工培訓(xùn)等。這個計劃協(xié)調(diào)資源的配置，但它不是戰(zhàn)略。這些資源預(yù)算完全不可能提供高管層想要的東西：即一條可獲得實實在在更優(yōu)異業(yè)績的途徑。
要做好戰(zhàn)略規(guī)劃有兩條路。一條是你可以自己創(chuàng)造成功之路。不幸的是，這條路靠不住。第二條路是利用你所處環(huán)境中的一些變化（如技術(shù)、消費者喜好、法律、資源價格或競爭行為的變化），并快速而嫻熟地駕馭這些變化。這第二條路就是大多數(shù)成功企業(yè)所做的。然而，變化的到來并非伴隨著完善的年度計劃，因此對戰(zhàn)略工作的需求是偶發(fā)性的，而不一定是年度性的。
現(xiàn)在，很多人認為戰(zhàn)略規(guī)劃問題的解決方案就是向年度進程注入更多的戰(zhàn)略內(nèi)容。這一點我不敢茍同。我認為，按年度滾動的資源預(yù)算應(yīng)該與戰(zhàn)略工作分開。因此，我的基本建議是做兩件事：避免使用“戰(zhàn)略計劃”這個標(biāo)簽（將這些預(yù)算稱為“長期資源計劃”）；為戰(zhàn)略工作啟動一個獨立的、非年度性的、以機遇為主導(dǎo)的進程。
《季刊》：也就是說，戰(zhàn)略始于去發(fā)現(xiàn)變化，對嗎？
理查德·魯梅特：對。讓我們舉一個例子。目前，3G
1蜂窩技術(shù)的出現(xiàn)使得通過移動電話傳送流式視頻成為可能。移動電話生產(chǎn)商、電信公司和媒體公司都需要制定利用這一變化的戰(zhàn)略。雖然這些變化有著長期的影響，但企業(yè)必須現(xiàn)在就搶占位置。我所說“搶占位置”的意思就是，在目前發(fā)生的變化將使其更具價值的資源上進行投資。
例如，我認為高帶寬機會在這場3G博弈中正在被過度宣傳。正如Clayton Christensen
2 指出的那樣，技術(shù)專家經(jīng)常過分夸大消費者的需求。我想，這種情況目前正在3G領(lǐng)域發(fā)生，因此，我對較高帶寬（如流式視頻）的應(yīng)用比對較低帶寬（如流式音頻和移動搜索）的應(yīng)用興趣小得多。給我一部結(jié)合了語音識別和區(qū)位過濾搜索結(jié)果的移動電話，你就有了一種可使移動電話公司獨樹一幟的產(chǎn)品。
目前，這類投機性判斷是戰(zhàn)略思維的本質(zhì)，它們可以作為搶占位置的起點。你能清楚地預(yù)測哪些位置將有所回報嗎？那并不容易。如果我們能準(zhǔn)確地計算出這種選擇的財務(wù)結(jié)果，我們就用不著戰(zhàn)略性思維了，我們只需使用電子數(shù)據(jù)表就行了。從本質(zhì)上講，戰(zhàn)略思維就是取而代之，是對搶占不同位置與其相應(yīng)經(jīng)濟結(jié)果之間清晰聯(lián)系的一種替代。
戰(zhàn)略思維幫助我們在一個混亂和不確定的世界中搶占位置。你不可能擺脫模糊不清和不確定性，它們是機遇的另一面。如果你希望機遇既明確又清晰，那就只能等別人來搶占位置，看別人怎么做。到那時你就知道什么可行了，但你要想從這些知識中獲利就為時太晚。
《季刊》：那么企業(yè)應(yīng)如何搶占有利位置呢？
理查德·魯梅特： 一個重要因素是，要以掠食姿態(tài)，專注于撲捉變化。上世紀(jì)九十年代中期，我研究全球電子工業(yè)的戰(zhàn)略。我拜訪了二、三十位高管人員、CEO和部門經(jīng)理，并向他們詢問了一些相當(dāng)簡單的問題：哪家企業(yè)是他們所在市場中的領(lǐng)導(dǎo)者？那家企業(yè)是如何變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者的？他們自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？
我聽到的的答案很有意思。大多數(shù)高管輕松地解釋了企業(yè)如何成為市場領(lǐng)導(dǎo)者：某種機會之窗打開，第一個成功跳過那個窗口的企業(yè)就成為了領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是第一個開始做的企業(yè)，而是第一個做對的企業(yè)。
但是，當(dāng)我向這些高管詢問有關(guān)他們自己企業(yè)的戰(zhàn)略時，我聽到很多類似“門把手磨垢刮光”式的回答：他們正在做全方位反饋、組建聯(lián)盟、外包、削減成本，等等，但沒有一個人提到在行業(yè)發(fā)生變化時快速搶占有利位置。
1998年，在Steve Jobs回來領(lǐng)導(dǎo)蘋果公司轉(zhuǎn)型之后，我有機會與他談過一次話。我當(dāng)時在那里是為了幫助意大利電信公司與蘋果公司達成一筆交易，但在談完公事后，我忍不住問了他一個問題，我說：“Steve，蘋果公司的這次轉(zhuǎn)型令人印象深刻。但是，我們了解的有關(guān)個人電腦的所有情況都表明，蘋果公司始終只能占有很小的利基市場位置。網(wǎng)絡(luò)的外部效應(yīng)過于強大，以至于無法動搖事實上的“微軟英特爾（Wintel）
3 ”標(biāo)準(zhǔn)。那么你現(xiàn)在努力做些什么？你的長期戰(zhàn)略是什么？
對我就市場的評價，他既不表贊同，也不置反對，只是笑了笑說：“我在等待下一個重大機會”。
Jobs并沒有給我一個“門把手磨垢刮光”式的答案，他并沒有說“我們正在削減成本，我們正在組建聯(lián)盟”。他在等待，伺機做那掠奪性捕食的一躍，對他來說，那就是Pixar，然后是更大手筆的iPod。這種跳越機會之窗的奪食之姿和對大贏的始終專注（而非集中精力于日常維持現(xiàn)狀）才是真正企業(yè)家戰(zhàn)略的獨到之處。
《季刊》：因此他發(fā)現(xiàn)了變化，并善加利用了這個意味著他的時代到來的變化，是這樣嗎？
理查德·魯梅特： 是的。這并不表明這些變化是無形的。業(yè)界內(nèi)外的很多人都知道音樂下載，你隨便拿起任何一本雜志不可能讀不到有關(guān)Napster
4的內(nèi)容。人們也都知道隨之而來的MP3播放器。正如在大多數(shù)變革時期一樣，變化有主角，有關(guān)鍵資源，但這些有關(guān)鍵資源的主角當(dāng)初不愿意登臺主演。這就是那些音樂制作公司和音樂零售商。
Jobs來登臺主演。他被完美地定位得益于他既算得上是娛樂業(yè)的業(yè)內(nèi)人士，但又沒有任何既得利益會受到威脅。他并不需要為遙遠未來的想象而作出精彩的跳躍。他找到了一整套創(chuàng)意，只需要對這些創(chuàng)意采取快速而堅定的行動。
《季刊》：為了利用這些創(chuàng)意，企業(yè)需要哪些能力？
理查德·魯梅特： 企業(yè)的洞察力是不可替代的，但幾乎所有的創(chuàng)新都來自兩種或多種事物的意外結(jié)合，因此，企業(yè)需要有獲得正確知識和技能庫的途徑， 有時，甚至是控制正確知識和技能庫的能力。
目前，我正在跟蹤一家叫作Sherline Products的小公司，它為模具制造商生產(chǎn)機床。產(chǎn)品都是價格約為3，000美元的小型機床，如計算機控制的車床和小型立式銑床。Sherline將產(chǎn)品銷售給模具制造商和制造樣板的企業(yè)。Sherline的首席執(zhí)行官說，如果不是當(dāng)初他既酷愛機械又做過專業(yè)機械師的話，他不可能構(gòu)思設(shè)計出這些產(chǎn)品。作為專業(yè)機械師的一面使他知道機床真正應(yīng)該具備哪些能力，而作為機械愛好者的一面使他知道如何利用有限的預(yù)算在狹小的空間里操作。因此，他同時擁有兩種事物的知識，而這兩種事物并非時常結(jié)合在一起。這使他能夠創(chuàng)造出這些產(chǎn)品。
與此類似，iPod來自于知識與資源的巧妙結(jié)合。有很多人了解音樂行業(yè)，有很多人精通硬件，還有很多人熟悉網(wǎng)絡(luò)。但是，能迅速而巧妙地獲得這三種資源和知識庫才是最了不起的本事。
《季刊》：那么我們?nèi)绾尾拍苤滥男┳兓侵匾?，以及?yīng)該將哪些資源結(jié)合起來呢？
理查德·魯梅特： 這是個很難回答的問題。關(guān)鍵問題是下一個新領(lǐng)域在哪里。這是個尚未被充分研究、未被充分論述和未被充分理解的問題，我稱之為“戰(zhàn)略動態(tài)”。
當(dāng)今使用的大多數(shù)戰(zhàn)略概念都是靜態(tài)的，它們解釋了競爭優(yōu)勢的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。許多戰(zhàn)略概念如核心能力、經(jīng)驗曲線、市場份額、進入障礙、規(guī)模、企業(yè)文化，甚至“優(yōu)勢資源”的概念本質(zhì)上都是靜態(tài)的，這些概念告訴我們?yōu)槭裁茨硞€特定位置是可防衛(wèi)的（為什么能保持優(yōu)勢）。
如果地形永遠不變，故事也就結(jié)束了。高地永遠是高地，低地永遠是低地。但商業(yè)領(lǐng)域與地質(zhì)領(lǐng)域不同，商業(yè)上變化的發(fā)生是以幾年計，而不是以千年計。在現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域，隨時都會有地震發(fā)生，它能迅速將低地升高，同時也能將山峰沉入水下。
戰(zhàn)略動態(tài)是研究這些變化將如何改變一個行業(yè)的方方面面。這個行業(yè)將變得更集中還是更分散？整合程度更高還是更低？產(chǎn)品的差異性更大還是更??？市場細分程度如何？考慮到消費者需要和可利用的技術(shù)，這個行業(yè)或企業(yè)在（比如說）十年后應(yīng)該是什么樣子？經(jīng)濟力量正試圖將你帶向何方？你的戰(zhàn)略應(yīng)該駕馭這些力量還是應(yīng)該與之抗?fàn)帲?div style="height:15px;">
有一些工具和做法有助于激發(fā)對戰(zhàn)略動態(tài)的歸納。其中一種工具是常見偏見表，這種列表可以幫助一些人超越標(biāo)準(zhǔn)輿論的視角，去認識正在發(fā)生的變化。例如，大多數(shù)分析人士都高估規(guī)模的重要性而低估購買者的慣性，因此，如果我們調(diào)整自己的觀點來控制這些可預(yù)見的偏見時又會出現(xiàn)什么情況呢？
另一個有用的做法是重新思考下面的比喻。在1997年至2000年的電信興盛期，人們說光纖電纜就像微處理器一樣，能力以指數(shù)級提高而成本保持不變（如摩爾定律
5那樣）。正如微處理器給計算機行業(yè)帶來革命性變革一樣，光纖電纜也將使電信業(yè)完全重組。但是，這個比喻卻似是而非。過剩的光纜能力與過剩的個人電腦能力其后果影響截然不同。因為網(wǎng)絡(luò)能力是一種共享資源，過剩的能力可以大幅降低價格至可變成本（事實上為零）。與此不同的是，能力過剩的個人電腦對價格并無真正影響，因為沒有可以利用過剩的CPU處理能力或過剩的存儲能力的市場。一旦你認清了這個基本的比喻，你就可以調(diào)整你的預(yù)期。
《季刊》：理解戰(zhàn)略動態(tài)的另一種方法是什么？
理查德·魯梅特： 我使用另一種我稱為“價值否定”的工具。這是些消費者需要并且可行但卻沒有供應(yīng)市場的產(chǎn)品或服務(wù)。這一概念結(jié)合了對需求和潛在供給的洞察力。一個典型的例子是一張保證你的行李不會丟失的機票。只是不會以任何價格提供這種保證。包括航空公司工作人員把你的行李送到行李艙的服務(wù)必定有一個價碼，甚至連他們把你的行李綁在你座位上也一定有個價格。有時我們愿為為這種溢價服務(wù)買單，但沒人提供這些服務(wù)。這就是一種價值否定。
價值否定是一種商業(yè)機會。每一項變革和創(chuàng)新都創(chuàng)造出新的價值否定。人們希望購買音樂套餐，并將上萬首歌保存在他們的電腦里。當(dāng)然，他們的要求被滿足了，但這里有一個價值否定：數(shù)字音樂不便攜帶。隨后就出現(xiàn)了MP3播放器和iPod。然而，這些創(chuàng)新又發(fā)掘出新的價值否定：人們還想將他們的播放器插到立體聲音響系統(tǒng)上。當(dāng)然，這很容易搞定，但在立體聲音響系統(tǒng)上播放MP3又發(fā)掘出另一個價值否定：MP3音樂是經(jīng)過壓縮的，聽起來效果沒有CD好。最后，即使我可以通過“jukebox in the sky
6 ” 在任何地方、任何時間快速找到所有音樂，仍然存在一個價值否定：我怎么知道要聽什么？我將需要一名私人音樂指導(dǎo)老師和專業(yè)調(diào)音師，幫助安排我要欣賞的音樂，也許還可以培養(yǎng)我的音樂品味。
因此，反思變化的一個有用的方法就是離開中心創(chuàng)新，并反問自己：中心創(chuàng)新將發(fā)掘出什么價值否定？如何解決這些價值否定？解決以后還會出現(xiàn)什么新的價值否定？
《季刊》：什么類型的小組可以分析諸如此類的事情？
理查德·魯梅特： 一個由聰明人組成的小組，其他我還能說什么呢？做這種工作是很艱苦的。一個戰(zhàn)略洞見實質(zhì)上就是對一個難題的解決方案。難題是由個人或組織非常緊密的團隊來解決的。為此，你需要一個小組。利用大的團隊和復(fù)雜的流程，你可以為解決難題選擇更好的解決方案，并且你可以得到多數(shù)人的共識與贊同乃至參與承諾。
還有一件事。如果按我自己的方式，在這樣的小組里，我將絕對禁止制作PowerPoint式的介紹演示！過多地使用要點總結(jié)將會影響思維。PowerPoint的優(yōu)點之一是可以讓你很快制作出一份介紹材料。但這也會帶來麻煩。結(jié)果是，人們使用的要點之間相互矛盾，而別人居然毫無覺察！這真是令人吃驚。
如果你要求一個小組把要點總結(jié)放到一邊，只用三個連貫的段落寫出一份有關(guān)一個行業(yè)正在發(fā)生的變化及其原因的介紹，，你會發(fā)現(xiàn)，這三段文字介紹與要點總結(jié)的差異之大，簡直令人難以置信。你必須使你的思維環(huán)環(huán)相扣，并給出原因和條件，這樣才能使你成為一個更慎密的思考者和更優(yōu)秀的溝通者。
《季刊》：理查德，稍微換一下話題，你能告訴我們你對多樣化和專注的研究嗎？
理查德·魯梅特： 好的。我對企業(yè)戰(zhàn)略的早期研究顯示，一定程度多樣化但相對專注的企業(yè)其業(yè)績往往超過高度多樣化的企業(yè)，并且這一結(jié)論在過去幾十年里一直能站住腳。金融理論認為，企業(yè)實施多樣化，以降低風(fēng)險，但在商業(yè)領(lǐng)域，實現(xiàn)多樣化并非為了防范風(fēng)險，而是為了保持收入的增長。風(fēng)險最大的企業(yè)（剛創(chuàng)立和處于早期階段的企業(yè)）也是專注程度最高的企業(yè)。企業(yè)只有在其增長達到穩(wěn)定水平并且初始業(yè)務(wù)中的擴張機會已經(jīng)耗盡時才會開始考慮多樣化。很快，他們的手持現(xiàn)金量多得令他們不知所措。
《季刊》：為什么高度多樣化的企業(yè)收益不佳？
理查德·魯梅特： 一個組織變得越復(fù)雜，似乎就越有可能在各種邊角旮旯（有時甚至在核心部位）積聚一些低效率和低生產(chǎn)率的業(yè)務(wù)部門。這些業(yè)務(wù)部門得到那些運轉(zhuǎn)良好的兄弟部門的補貼，由于對關(guān)停業(yè)務(wù)項目存在偏見，致使這些低效業(yè)務(wù)部門得以長期存在。我們發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)通常都是高管層寵愛的項目，砍掉這些項目會對上層的自負心理構(gòu)成巨大打擊。對于一個人的職業(yè)生涯來說，為企業(yè)這個花園除去雜草是非常得不償失的。與東奔西走并破壞與每個人的鄰里關(guān)系相比，使企業(yè)不斷發(fā)展在政治上要容易得多，也更受歡迎。
我們可以在私募基金公司看到這樣一種情況：受到高度激勵的人們承擔(dān)了這個令人非常不愉快的任務(wù)，這就是，將一家企業(yè)私有化、為該企業(yè)除去雜草，然后再將其上市。雖然這種情況在高度多樣化的企業(yè)中尚未發(fā)生，但我們看到，由于比較復(fù)雜的組織正在通過私募基金進行循環(huán)，類似的情況實際上正在發(fā)生。
《季刊》：除了不為花園除雜草之外，你觀察到企業(yè)高管層還有其他不能處理的重大問題嗎？
理查德·魯梅特： 另一個問題是股票市場。當(dāng)我與首席執(zhí)行官們談話時，不斷重復(fù)出現(xiàn)的話題就是股票價格。首席執(zhí)行官應(yīng)該如何應(yīng)對股票市場的壓力呢？
管理股票價格有兩個大問題。第一個問題是股票價格極不穩(wěn)定，確實是太不穩(wěn)定了。研究表明，股票價格中的很多變量與企業(yè)或經(jīng)濟范圍的業(yè)績幾乎沒有關(guān)系。用工程師的話說，就是信噪比非常低。
第二個大問題是：股票價格是對預(yù)期的變化作出反應(yīng)，而不是對業(yè)績作出反應(yīng)。當(dāng)你的收益有所提高時，股票價格不一定會上升，只有當(dāng)收益的增長出乎意料時股價才會上升。如果收益提高了，但并沒有預(yù)期的那么高，股價可能會讓你非常失望。
現(xiàn)在，這已不單單是大多數(shù)人如何看待業(yè)績的問題，這違背了我們關(guān)于公平的基本理念。如果我以這種方式對待我的學(xué)生，他們就會造反！假設(shè)在學(xué)期開始時，我對每個學(xué)生的期末考試成績、其他課程的成績以及所有我能支配的事情進行了預(yù)測（將學(xué)生的智商考慮在內(nèi)）。然后，當(dāng)期末考試結(jié)果出來時，假設(shè)學(xué)生全部課程的成績反映了他們相對于我的初始預(yù)期的最終表現(xiàn)。比如，Alan的考試分數(shù)是50，Barbara的分數(shù)是80，而我給Alan的評分是A，而給Barbara的評分是B，原因是Alan比我預(yù)期的40分做得好，而Barbara比我預(yù)期的90分做得差。學(xué)生們就會手里揮舞寫著“不公平！”字樣的標(biāo)語牌，起來鬧事。但是，股票市場就是這樣運作的。
作為一名首席執(zhí)行官，你生活在將股票市場已成為你生活中一個恒定的要素的環(huán)境里，這需要鐵石般堅強的神經(jīng)和提得起放得下超脫能力。你必須提醒自己，股價波動并不是在衡量你最近的業(yè)績，而是投機者在根據(jù)對未來將要發(fā)生的事情的預(yù)測而調(diào)整他們的預(yù)期。
《季刊》：拋開這些令人分心的事務(wù)，首席執(zhí)行官應(yīng)該重點關(guān)注什么？
理查德·魯梅特： 對于任何管理者來說，最重要的工作就是把一種局勢分解為下屬可以處理的挑戰(zhàn)。實質(zhì)上，管理者要自己消化吸收這種局勢中大量模棱兩可的內(nèi)容，而把相對不那么含混不清的問題交給其他人去處理。
在一個專注的企業(yè)中，首席執(zhí)行官如法對整個組織進行管理，通過分析整體競爭形勢并提供足夠的指導(dǎo)，使組織有效地運行。首席執(zhí)行官為其他每一個人定義業(yè)務(wù)問題。
而在一個多樣化的公司里，首席執(zhí)行官的工作是保持各個業(yè)務(wù)單元的健康運行。我們知道，成功與失敗的關(guān)鍵在業(yè)務(wù)單元，而不在整個企業(yè)。有證據(jù)表明，一個一般的多業(yè)務(wù)公司對他們所擁有和管理的業(yè)務(wù)幾乎沒有任何系統(tǒng)性的影響。雖然這對很多人來說難以接受，但卻是事實。因此，企業(yè)的高管層應(yīng)該為每個業(yè)務(wù)單元提供健康運行所需的資源和知識。
什么才能使業(yè)務(wù)單元健康運行呢？有效地運營并有一個好的戰(zhàn)略。一個好的戰(zhàn)略能對變化作出回應(yīng)，能建立、依靠并擴展能贏得競爭優(yōu)勢的各種資源。
《季刊》：這是基于資源的觀點。
理查德·魯梅特： 是的，從某一個層面看，基于資源的觀點是顯而易見的。這種觀點認為，要獲得好的結(jié)果，就必須要擁有好的資源。但它實際上是一個關(guān)于成功軌跡的理論。成功從何而來？它來自一個企業(yè)擁有的難以復(fù)制且通常無形的資源，也就是那些能導(dǎo)致和保持競爭成功的因素，如企業(yè)聲譽、良好的客戶群、網(wǎng)絡(luò)外部性、有經(jīng)驗和有能力的流程執(zhí)行者。
《季刊》：在這個瞬息萬變的世界里，怎么才能實現(xiàn)這一目標(biāo)？專有資源或結(jié)構(gòu)優(yōu)勢的理念具有與過去相同的含義嗎？
理查德·魯梅特： 不，含義確實不同了。從過去的學(xué)習(xí)曲線時代——經(jīng)驗曲線時代，我們都很清楚，企業(yè)通過實踐而在某一方面逐漸擅長。Netflix通過分銷和收集DVD，顯得越來越擅長此道。但現(xiàn)在，這并不意味著它會始終擅長該業(yè)務(wù)。我們通過下賭注、通過正確配置使用資源，來培養(yǎng)和發(fā)展我們在這方面的能力。我們必須理解，能力是通過行動建立起來的。如果你將足夠多的行動內(nèi)在化，事實上你就對它們很擅長了，它們會使你在一段時期內(nèi)保持優(yōu)勢。
《季刊》：保持優(yōu)勢的這段時期要比過去短了。
理查德·魯梅特： 是的，然后，這種優(yōu)勢就會從你那里消失。
作者簡介：
Dan Lovallo是西澳大利亞大學(xué)教授和麥肯錫的外部顧問；Lenny Mendonca是麥肯錫舊金山分公司資深董事。
返回頂端注釋：
1第三代。
2哈佛商學(xué)院教授，以其顛覆性技術(shù)理論而聞名。
3微軟視窗和英特爾處理器。
4文檔共享服務(wù)。
5戈登·摩爾（Gordon Moore），英特爾的創(chuàng)始人之一。他在1965年提出，硅片中晶體管的數(shù)量幾乎每過兩年
6 Brett May 和 Marc Singer所著“奔放的旋律”，《麥肯錫季刊》，2001年第1期，第128－137頁。
