背景分析

　　該企業(yè)是以出口貿(mào)易為主營(yíng)業(yè)務(wù)的小型企業(yè)，主要銷售季節(jié)性禮品，年?duì)I業(yè)額約300萬美金，95％的訂單來自于一個(gè)客戶。員工22名，正副總經(jīng)理各一個(gè)，有一個(gè)市場(chǎng)部，設(shè)市場(chǎng)部主管，其他人員分業(yè)務(wù)員、跟單員和內(nèi)勤人員三個(gè)職能，財(cái)務(wù)人員是兼職的，沒有行政人事部門。按這個(gè)情況來看，似乎生活還挺滋潤(rùn)，而且層級(jí)不多，算是扁平化管理，但是從總經(jīng)理的愁眉苦臉和煩躁中不難看出，企業(yè)已經(jīng)走到了懸崖的邊緣了。

　　被一棵大樹吊死 創(chuàng)業(yè)初期只有幾個(gè)客戶的現(xiàn)象是可以理解的，但是發(fā)展了7年還是依賴著一個(gè)客戶是極其不正常的。一旦該客戶反目成仇，亦或其他不可預(yù)見的情況出現(xiàn)，那么企業(yè)也只有倒閉的份兒。造成其他客戶留不住和市場(chǎng)開拓受阻的原因有二：其一，營(yíng)銷模式單一，公司只在一家B2B網(wǎng)站推廣，收到的業(yè)務(wù)詢函很多，但真正達(dá)成合作的極少。曾經(jīng)參加過海外展會(huì)數(shù)次，但沒有拿到訂單，連發(fā)來詢函的客戶都屈指可數(shù)，說明沒有系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研，產(chǎn)品定位不準(zhǔn)確；其二，公司的業(yè)務(wù)跟單與工廠銜接出現(xiàn)斷層，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量控制不佳，很多客戶合作一次之后就銷聲匿跡了。

　　產(chǎn)品、價(jià)格、工廠無競(jìng)爭(zhēng)力 由于沒有產(chǎn)品開發(fā)部門，該公司對(duì)市場(chǎng)的敏感度嚴(yán)重不足，不了解市場(chǎng)趨勢(shì)和需求，市場(chǎng)部門處于被動(dòng)作戰(zhàn)狀態(tài)，每天只等著客戶發(fā)電子郵件來詢價(jià)，幾乎沒有主動(dòng)出擊的精神。所以，市場(chǎng)人員對(duì)市場(chǎng)的資訊把握不足，導(dǎo)致工廠產(chǎn)品設(shè)計(jì)過時(shí)，無法引導(dǎo)市場(chǎng)，典型的被市場(chǎng)牽著鼻子走。更嚴(yán)重的是，由于與工廠配合不力，無法按時(shí)、按質(zhì)、按量地提供樣品給客戶，致使許多客戶在第一次接觸后便沒有了下文。

　　管理機(jī)制空白 這個(gè)問題才是該公司遇到瓶頸的根源所在。

　　1、職、權(quán)、責(zé)模糊。身為衣食父母的大客戶由副總經(jīng)理在跟，可想而知，員工在悠閑中抱怨，老板在忙亂中埋怨。員工抱怨的是像個(gè)打雜，沒有清晰的工作職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)叫干啥就干啥，領(lǐng)導(dǎo)不叫干啥就啥都不干，感覺沒前途——悶死。

　　老板埋怨為何沒有新客戶、新訂單，為何這么簡(jiǎn)單的事情還有人做錯(cuò)，結(jié)果自己親歷親為——累死。通過溝通還發(fā)現(xiàn)，有位女員工經(jīng)常被罵哭，已經(jīng)準(zhǔn)備跳槽，有幾位男員工已經(jīng)受不了這種老板而辭了職。

　　2、組織架構(gòu)混亂。問幾位員工的工作向誰匯報(bào)，都說是老板，問多久匯報(bào)一次，答曰老板一問我就答。兩位總經(jīng)理之下還設(shè)置了一個(gè)總經(jīng)理助理和一個(gè)市場(chǎng)部主管，但其實(shí)總助做的是文員的工作，輸資料、接總機(jī)、接待來訪客戶。而市場(chǎng)部主管的主要工作是管人，但因?yàn)楸旧砟芰Σ蛔?，完全沒有說服力，基本上沒有發(fā)揮其職能作用。

　　3、沒有激勵(lì)機(jī)制。員工的月薪都是固定的，只有每年年底視盈利狀況和老板心情好壞給予分紅，員工都不知道能否獲得獎(jiǎng)勵(lì)，或者能拿多少獎(jiǎng)勵(lì)，工作完全沒有動(dòng)力和積極性。

　　這樣的企業(yè)能存活7年，是因?yàn)樗麄儞碛幸粋€(gè)超級(jí)忠誠(chéng)的客戶，該客戶有市場(chǎng)觸覺，能自行開發(fā)產(chǎn)品，工廠只需照著生產(chǎn)就行了。但是，這個(gè)超級(jí)客戶有逐年減少訂單的趨勢(shì)，也正是這個(gè)貿(mào)易公司發(fā)出求救信號(hào)的原因。類似的小型企業(yè)還有很多，它們從創(chuàng)業(yè)一開始就不規(guī)范至今，亂世出英雄之后便不知道路怎么走了，無規(guī)矩不成方圓，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的趨勢(shì)下，它們就越是感到力不從心，“忙、亂、累、難”成為了它們最真實(shí)的寫照。

　　整改方案與步驟

　　一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)人，高層是大腦，只有清醒、有遠(yuǎn)見卓識(shí)的大腦才能指揮身體（中層）和手腳（基層）去工作。和人一樣，企業(yè)也要有理想（清晰的戰(zhàn)略）、健康的骨架（組織架構(gòu)、機(jī)制）和血肉（人才），更重要的是，要有靈魂（企業(yè)文化）。

　　對(duì)于案例中的該貿(mào)易公司來說，企業(yè)文化幾乎就是老板文化，老板上班一向穿休閑裝，員工沒有一個(gè)穿過正裝打過領(lǐng)帶，就連會(huì)見客戶也是這樣。老板喜歡玩電腦財(cái)富游戲，結(jié)果員工有空都在研究，整個(gè)辦公氣氛太松散，沒有Google的特質(zhì)卻要學(xué)Google，生搬硬套。所以急需解決的是建立一套規(guī)范的機(jī)制和紀(jì)律，嚴(yán)肅辦公氛圍，提升專業(yè)的形象，調(diào)動(dòng)員工的工作激情。

　　在咨詢項(xiàng)目開始之前，先與企業(yè)高層和核心員工深入溝通，了解他們對(duì)企業(yè)的期望和工作的改善建議。接著召開全體員工大會(huì)，剖析企業(yè)需要變革的原因，并引導(dǎo)員工思考自己的職業(yè)生涯規(guī)劃是否與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相匹配。

　　這個(gè)動(dòng)作非常有必要，因?yàn)?，任何變革都是雙刃劍，當(dāng)員工不明白為什么要這樣做的時(shí)候，他們則很難去改變以往松散的工作態(tài)度和工作習(xí)慣，這樣就會(huì)造成他們排斥變革。在項(xiàng)目推進(jìn)的過程，還要配以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)課程以提高員工的認(rèn)識(shí)，調(diào)動(dòng)他們成為職業(yè)化人才的欲望，如此一來，員工就會(huì)樂于變革。

首先，重點(diǎn)從骨架開始入手，重整后的組織架構(gòu)明確了三個(gè)職能部門，以及他們所管轄的職能組和匯報(bào)對(duì)象。

　　1、新增了產(chǎn)品開發(fā)部，由資深的業(yè)務(wù)人員擔(dān)任，或外部招聘有相關(guān)工作經(jīng)歷的人才。初期的開發(fā)部只設(shè)置一人，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況再擴(kuò)充。

　　2、辭退原作用不大的市場(chǎng)部主管，提升資深的、有管理能力的業(yè)務(wù)人員擔(dān)任市場(chǎng)部主管，并接手原副總經(jīng)理跟的大客戶。

　　3、所有后勤和財(cái)務(wù)人員歸口為行政部，設(shè)行政主管一名，為總經(jīng)理和其他部門提供后勤、支援等服務(wù)（如下圖）。

　　建立績(jī)效考核制度 建立有效的機(jī)制才是真正推動(dòng)公司發(fā)展的關(guān)鍵。

　　1、首先明確每個(gè)職位的職、權(quán)、責(zé)、利，建立工作說明書及崗位的工作流程，明確工作匯報(bào)對(duì)象。

　　2、薪酬結(jié)構(gòu)改制，由原來的固定工資變?yōu)槿糠纸M成：固定工資＋績(jī)效工資＋年終分紅。固定工資根據(jù)服務(wù)年限、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、過往工作表現(xiàn)共四個(gè)要素來設(shè)定，每年底再根據(jù)市場(chǎng)同行業(yè)、同類職位的薪酬情況給予調(diào)整；績(jī)效工資則每季度根據(jù)目標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況發(fā)放或扣罰，實(shí)行內(nèi)部360度評(píng)分，設(shè)置不同評(píng)分權(quán)重，提高所有員工的水平溝通能力和團(tuán)隊(duì)凝聚力；每年12月份根據(jù)年度目標(biāo)的完成情況和盈利指數(shù)做年終分紅，分紅也參考員工當(dāng)年的績(jī)效情況。

　　3、設(shè)置職員、高級(jí)職員、副主管、主管、副經(jīng)理、經(jīng)理6個(gè)職級(jí)，激勵(lì)員工通過優(yōu)秀績(jī)效取得晉升，晉升遵循“小步快跑”的原則，杜絕“跳級(jí)”情況出現(xiàn)。

　　4、完善原有的員工手冊(cè)，建立獎(jiǎng)懲制度，獎(jiǎng)勵(lì)好人好事和那些能對(duì)改善工作提出有效建議的員工，鼓勵(lì)員工多思考、多做有用的創(chuàng)新；同時(shí)，對(duì)影響企業(yè)形象的行為，和影響企業(yè)績(jī)效的錯(cuò)誤做出不同程度的懲罰。

　　走訪終端市場(chǎng)，多條腿營(yíng)銷 要增加銷售額，必須先找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，一定要多到市場(chǎng)走動(dòng)，了解終端客戶的銷售通路、銷售對(duì)象等情況，摸清目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品風(fēng)格和設(shè)計(jì)的趨勢(shì)。這項(xiàng)工作應(yīng)該由總經(jīng)理親自出馬，因?yàn)榭偨?jīng)理是戰(zhàn)略的制訂者，也是決策者，在企業(yè)還小的時(shí)候，這個(gè)工作對(duì)企業(yè)這艘航船起到風(fēng)向標(biāo)的作用。

　　走訪時(shí)可以帶上市場(chǎng)部主管或開發(fā)部主管，每年選擇銷售旺季拜訪海外客戶，到終端零售踩點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)銷售情況，分析產(chǎn)品賣點(diǎn)、終端消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品種類的喜好程度、購(gòu)買傾向等等，以此作為產(chǎn)品開發(fā)、展會(huì)選擇、客戶群體定位的依據(jù)。

　　明確產(chǎn)品和市場(chǎng)定位后，必須增加營(yíng)銷方式，比如參加海內(nèi)外行業(yè)展會(huì)、與其他知名B2B網(wǎng)站合作、充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源等，多嘗試，多主動(dòng)出擊，一定會(huì)增加客戶下訂單的機(jī)率。

　　后續(xù)跟進(jìn)

　　建立機(jī)制和增加銷售方式后，企業(yè)取得了很好的收效。首先，內(nèi)部呈現(xiàn)出一個(gè)積極向上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，匯報(bào)線條清晰了，副總經(jīng)理充分授權(quán)，每個(gè)職能均有專人歸口管理，分工明確，大家都不再出現(xiàn)“累、雜、亂”的現(xiàn)象。

　　由于找準(zhǔn)了市場(chǎng)定位，出動(dòng)出擊變得更有針對(duì)性，果不其然，試行一個(gè)半月后開拓了3個(gè)新客戶，工廠、老客戶對(duì)新的團(tuán)隊(duì)面貌也大加稱贊。

　　取得成效固然可喜，但企業(yè)能否成大器，關(guān)鍵還在于執(zhí)行。企業(yè)高層還必須加強(qiáng)監(jiān)督，使其成為一種習(xí)慣、一種文化，持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青才變得有可能。