| 經(jīng)歷了連續(xù)十年的快速增長，今天的華潤需要由重點(diǎn)關(guān)注規(guī)模增長轉(zhuǎn)向關(guān)注組織能力的塑造。著眼于未來的可持續(xù)發(fā)展，華潤應(yīng)該成為一個文化引領(lǐng)、人才驅(qū)動的組織，應(yīng)該是客戶導(dǎo)向、卓越運(yùn)營的組織，應(yīng)該是不斷反思、勇于創(chuàng)新的組織。這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。要打造這樣的組織，要求我們在文化建設(shè)、人才發(fā)展、客戶關(guān)系、運(yùn)營管理等方面不斷調(diào)整和優(yōu)化，而最基礎(chǔ)、也是最重要的，應(yīng)該是持續(xù)地塑造以不斷反思和創(chuàng)新為核心要素的組織能力。
應(yīng)該看到，華潤是一間所有業(yè)務(wù)都處于高度競爭環(huán)境下的多元化企業(yè)，在我們快速發(fā)展的同時，競爭對手的進(jìn)步也很快。雖然我們有的業(yè)務(wù)在規(guī)模上不斷擴(kuò)張，但管理系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)，尤其是組織能力同企業(yè)的發(fā)展速度卻不相適應(yīng)。這不僅會制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，而且本身就蘊(yùn)藏著巨大的經(jīng)營風(fēng)險。華潤集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)自己的莊嚴(yán)使命，在主營行業(yè)成為有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國企，經(jīng)理人必須關(guān)注組織能力的持續(xù)塑造。
反思華潤過去十年的轉(zhuǎn)型和發(fā)展過程，為什么電力能夠從無到有、從小到大，成為帶動集團(tuán)增長的核心驅(qū)動器？為什么置地能夠通過重組，發(fā)生脫胎換骨的變化？為什么水泥能夠從當(dāng)年的虧損數(shù)億、艱難退市，到今天成功重返資本市場，再現(xiàn)榮光？為什么燃?xì)饽軌蛴脦啄甑臅r間，開疆拓土，邁入快速增長的良性發(fā)展軌道？而在同樣的大環(huán)境下，有的企業(yè)卻步履艱難、裹足不前？同樣是整合內(nèi)部，有的行業(yè)就整合得不好，甚至每況愈下？僅僅是因?yàn)榍罢哂屑瘓F(tuán)的資金支持嗎？僅僅是因?yàn)樗麄兌紝儆谫Y本密集、進(jìn)入壁壘高的行業(yè)嗎？顯而易見這不是真正的原因。
回顧華潤置地的成長歷程，可以為我們帶來許多有益的啟示。當(dāng)初我們之所以選擇置地作為全集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)整合的突破口，很重要的一點(diǎn)，就是置地讓我們看到了可以令人放心的產(chǎn)品。如果我們當(dāng)初沒有看到翡翠城、鳳凰城等一系列受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品，集團(tuán)是不敢下決心推動地產(chǎn)業(yè)務(wù)重組，堅決將資源向置地傾斜的。產(chǎn)品凝聚著一個企業(yè)的核心能力，是一個企業(yè)組織能力的集中體現(xiàn)。通過這些產(chǎn)品，集團(tuán)確信我們有能力以置地為切入點(diǎn)，推動整個集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
置地的成功，充分說明組織能力是推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，而塑造組織能力則是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。戰(zhàn)略的核心，就是要基于對未來競爭的判斷，塑造適應(yīng)未來競爭所必須的組織能力。這種組織能力的市場表現(xiàn)，就是企業(yè)的核心競爭力。如果不能形成這種能力，戰(zhàn)略就是空中樓閣。我們可以看看有些利潤中心過去所做的戰(zhàn)略，離現(xiàn)在的實(shí)際差距有多大，為什么做不成？關(guān)鍵的問題就是組織能力不夠。所以我們要特別強(qiáng)調(diào)和關(guān)注組織能力的塑造。華潤集團(tuán)未來面臨的眾多問題中，最核心的問題就是塑造可持續(xù)發(fā)展的組織能力。通俗地講，就是讓我們的企業(yè)具備如何能賺錢、賺更多的錢、持續(xù)地賺更多錢的能力。有了這種能力，就不會沒有利潤，就不會沒有回報，也就不會懼怕風(fēng)險。因?yàn)槟芰εc風(fēng)險是成反比的。
企業(yè)不進(jìn)則退，不變則衰，不思則荒。因此，不斷地思考戰(zhàn)略，尤其是對組織核心能力的分析和思考，事關(guān)一個企業(yè)的成敗興衰。從2010年開始，我們要舉全集團(tuán)之智，重新審視集團(tuán)戰(zhàn)略，從軟實(shí)力到硬實(shí)力、從總部到利潤中心、從各種維度，自上而下地對集團(tuán)未來五年的戰(zhàn)略方向、目標(biāo)和任務(wù)認(rèn)真進(jìn)行梳理。審視自己的組織能力，應(yīng)該成為我們戰(zhàn)略檢討過程中最核心的內(nèi)容。一定要圍繞我們現(xiàn)有的能力和未來的競爭形勢做深入的分析，要基于組織能力分析和塑造來設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)不只是財務(wù)目標(biāo)，更重要的是能力塑造的目標(biāo)。比如說，水泥行業(yè)的核心能力是資源掌控、資源轉(zhuǎn)化、資源分銷能力。地產(chǎn)行業(yè)的核心能力是定義產(chǎn)品的能力。電力行業(yè)的核心能力是有效推動煤電一體化發(fā)展的能力。如果不能具備強(qiáng)大的組織能力，是不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的。只有沿著這樣的思路進(jìn)行下去，才說得上是全面的戰(zhàn)略思考。 
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