文 / 聶振黛
博志成咨詢中心高級咨詢師 項目經理
引言：
對于快速發(fā)展的企業(yè)，其面臨的最大的管理困惑，莫過于——如何在擴張的同時保持組織機構和人員的適配，以最小的變革成本賦能組織、驅動員工？
2019年進程過半，從1-6月銷售數(shù)據(jù)看，行業(yè)整體增速對比2018年已出現(xiàn)放緩跡象。規(guī)?；偁幦栽诩觿?，除了頭部三甲沖刺減速外，各級陣容房企均保持了較高增長率，截止6月末，已有12家房企的全口徑銷售金額破千億，銷售額增長率均值達到16.0%。百強房企及區(qū)域龍頭繼續(xù)攻城略地，伺機搶占市場資源。
對于快速發(fā)展的企業(yè)，其面臨的最大的管理困惑，莫過于——如何在擴張的同時保持組織機構和人員的適配，以最小的變革成本賦能組織、驅動員工？
數(shù)據(jù)來源：CRIC，博志成咨詢中心制圖
近期筆者接觸了多家擴張中房企的咨詢需求，發(fā)現(xiàn)發(fā)展中企業(yè)咨詢的初衷已經漸漸從單純解決管理問題轉向了系統(tǒng)管理提升，從戰(zhàn)略開始為組織發(fā)展做準備，而其中最多的則是區(qū)域擴張帶來的組織管控問題。坊間關于管控模式、管控層級的爭論從未休止，相關管理動作的調整和嘗試也幾經輾轉。本文將試從管理學角度解讀超級房企們的組織發(fā)展動態(tài)，以期見微知著。
趨 勢
扁平化OR自組織
毫無疑問，二者看上去似乎都是當今企業(yè)組織發(fā)展的趨勢，并無非此即彼之說。隨著管理理論的發(fā)展，科層制弊端逐漸顯露，曾經的一統(tǒng)天下也不復存在，扁平化成為企業(yè)規(guī)模擴張時千方百計追求的真經。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復雜的人際關系。因而只能靠增加管理層級的同時下放管理權限的方法解決管控有效性問題，而權限下放意味著給與一線更多地自主性，自組織模式應運而生。中梁通過阿米巴模式有效解決了激勵和授權問題，是成功應用四級管控的典型，而這種組織模式正是其在沖擊千億路上組織得以迅速裂變的基礎。
其他大型房企對管控層級普遍謹慎，多數(shù)在二級（半）和三級管控之間搖擺，原因是他們既要保持最少的管理層級，又要確保管理幅度的有效性。
· 龍湖2017年就開始試點“平臺 端”的模式，從城市公司抽調關鍵業(yè)務職能合并形成“中臺”，以期形成一線統(tǒng)籌和靈活反應能力。
· 去年9月，萬科撤銷萬科集團總部部門設置，成立三大中心，用事業(yè)合伙人機制將組織模式從“金字塔”結構轉變?yōu)椤叭蝿丈鷳B(tài)網絡”結構。
· 4月，中梁為配合上市拆解區(qū)域集團，合并成立大區(qū)集團。
· 6月下旬，旭輝江蘇大區(qū)整合，原蘇南、南京兩個區(qū)域的業(yè)務合并，成立旭輝江蘇區(qū)域集團。
這些合并與精簡，并非獨立事件，要么是嘗試多級管控之后的回歸（萬科、中梁），要么是組織分層的試探（龍湖）。其中，當然主要是基于企業(yè)對業(yè)務單元組織能力的考量，包括對一把手的信任問題，但更多地是基于戰(zhàn)略布局需要進行的取舍。
規(guī) 律
規(guī)模與管控模式的匹配
縱觀當今千億房企的發(fā)展歷程，無不表現(xiàn)出發(fā)展規(guī)模和組織管控模式之間的一些規(guī)律。
1. 大型房企在2010年前后100-300億左右規(guī)模的時候多數(shù)采用集團 城市公司管控模式。
在2008-2010年左右，這些企業(yè)在進入規(guī)模擴張后，大多進行了大區(qū)制變革，這種變革往往起因于規(guī)模和區(qū)域的變化所帶來的管理挑戰(zhàn)。
2008年初，世茂集團將原來總部 項目公司模式調整為ABC三大區(qū)域，開始了總部 區(qū)域 項目公司的三級架構調整。
2010年底-2011年初，華潤置地在原來總部 城市公司的基礎上，采用合并、新成立等辦法籌建了十個大區(qū)，完成總部 大區(qū)的兩級總部三級架構管控模式。華潤的大區(qū)制變革開啟了標桿房企三級管控變動的先河。
變革之初，華潤置地提出要落實“置地總部-大區(qū)總部”兩級總部建設，秉持“置地總部做強，大區(qū)總部做實，城市公司做精”的管控原則?？偛繉Ω鞯貐^(qū)公司第一負責人授權非常大。置地總部的核心管理職能定位是“管未來、管戓略、管政策、管協(xié)同、管文化和培訓、管價值創(chuàng)造”，華潤置地大區(qū)總部組細架構設置基本與總部對應，作為總部職能的層次延伸，城市公司同樣設有職能部門跟大區(qū)公司相于對接，在具體項目執(zhí)行中采用矩陣式管理模式。
2011年前后華潤的大區(qū)制組織架構
大區(qū)制的出現(xiàn)是企業(yè)總部管理幅度隨城市公司增加出現(xiàn)臨界點的標志，但若保持兩級管控一方面需要對城市公司充分授權，這要求城市公司具有較強的運營和風險控制能力，同時也需要進一步做強總部，因而將一定程度上導致總部機構龐大。權衡二者利弊，似乎還是增加一個管理層級在操作上可行性和管控效果上更勝一籌。
2. 在2016年以后，隨著這些企業(yè)規(guī)模進一步擴大，大多數(shù)大型企業(yè)采用“大平臺 小集團 項目集群”的三級模式，開始了一輪做強區(qū)域的組織轉型。
2016年，旭輝采取大平臺 小集團 項目集群的三級模式，做到頭精、腰粗、腿快。一是業(yè)務前移，二是經營下沉，三是一線當家。總部抓總、區(qū)域主營、職能主建，項目主戰(zhàn)。集團的管控模式從差異化的業(yè)務管控轉變到弱業(yè)務管控偏戰(zhàn)略管控。集團總部要變成大的平臺，它是戰(zhàn)略平臺，為集團的戰(zhàn)略制定實施，以及戰(zhàn)略的分析做準備，確保走的方向是對的，確保做對的事情。區(qū)域業(yè)務管理總部，用區(qū)域支撐服務和項目，劃分小集團的規(guī)模是200億到300億，以這個規(guī)模組成一個小集團。項目是一個最基本的經營單位，是一個利潤中心。
策 略
區(qū)域拓展和區(qū)域公司的演變
1. 區(qū)域拓展策略
在新區(qū)域的拓展方面一般分為兩步：孵化和裂變。城市公司項目數(shù)量到了一定程度后可以裂變?yōu)樾碌某鞘泄?，保持三級管理架構；新的城市拓展初期可以由就近城市托管，待成熟和多項目后再升格為城市公司。與之相匹配，城市公司內部引入競爭機制，一定規(guī)模的城市進行裂變，但同步原來的城市公司負責人可以晉升區(qū)域公司副總裁分管更大范圍，如果原有城市公司達不到一定規(guī)模，則并入其他城市公司。孵化功能可以通過臨近區(qū)域完成，也可以由總部實施。
以陽光城為例，去年在總部新增設了一個部門叫新區(qū)域管理中心，這個新部門主要職責就是協(xié)助陽光城安徽、甘肅、貴州等七大仍處于業(yè)務孵化階段的新區(qū)域公司快速落地完善組織。
區(qū)域的裂變通?？紤]區(qū)域是否強勢，對于強勢區(qū)域、重點市場，鼓勵多裂變，對于弱勢區(qū)域、非重點市場，則要減少裂變。裂變區(qū)域內部的城市公司，或由核心城市覆蓋周邊的多項目管理組織，承接區(qū)域平臺部分職能并設置相應組織架構。
2. 區(qū)域公司演變策略
區(qū)域公司作為管理平臺在大型房企中越來越多的發(fā)揮了“小集團”的功能，區(qū)域總部的建立不同于大集團總部，它有著自身的布局模式。其中之一是直接布局區(qū)域總部，在區(qū)域內重點城市設立城市公司，并由城市公司對所轄范圍進行項目開拓，承擔對項目的運營監(jiān)控職能?？焖侔l(fā)展型企業(yè)一般采用這種直接布局的策略。此類演變模式，一般作為房企規(guī)?；瘮U張的主要路徑，滿足集團或略發(fā)展需要。區(qū)域公司承擔房地產開發(fā)價值鏈的大部分職能，并督導城市公司各項具體工作。區(qū)域中心一般為總部派出機構，是非獨立法人。
另一種方式在原有城市公司基礎上就近整合成區(qū)域公司，在城市公司之上形成區(qū)域平臺。均衡發(fā)展的公司一般采用就近整合策略。這種演變模式也是房地產企業(yè)實現(xiàn)區(qū)域化管控的常規(guī)路徑，順應較大的開發(fā)規(guī)模和全國布局，總部由運營管控向戰(zhàn)略略管控過渡。區(qū)域中心是為了解決總部管控模式轉換的情況下總部管理幅度過大的問題，將總部管理前置。區(qū)域公司成立初期一般由重點城市公司代行職能，職能完善后，調整為總部派出機構。
兩種模式并沒有絕對的優(yōu)劣之分，取決于待拓展區(qū)域特征和企業(yè)對新區(qū)域的把控程度。對于完全陌生的拓展區(qū)域且戰(zhàn)略意圖較強的情況可直接建立區(qū)域總部，由區(qū)域總部代行城市公司職責，多點布局后再成立城市公司。對于新區(qū)域的戰(zhàn)略意圖不清晰，且就近有項目的情況可以采取第二種方式。
在區(qū)域公司組建過程中，一些標桿企業(yè)近年內采用內部競爭的模式，打破區(qū)域自由競爭（如碧栻園、中梁），同時也會根據(jù)不同規(guī)模大小進行分類授權（如碧桂園、旭輝、雅居樂）。碧桂園區(qū)域劃分有些根據(jù)項目劃分，有些根據(jù)區(qū)域拓展情況劃分。集團總部對各級區(qū)域的授權略有不同。一級和海外區(qū)域在拓展要求、管理要求、項目運營模式上不同于其他區(qū)域，單獨進行管理。
碧桂園的區(qū)域分類管控形勢
在區(qū)域分類管控策略下，基于區(qū)域發(fā)展成熟度，采取了補短板、激活力的針對性策略強化區(qū)域組織能力，逐步激發(fā)區(qū)域活力，實現(xiàn)深耕市場。對于成熟度較弱的新區(qū)域和非一級區(qū)域主要是培育策略，重點在補短板，通過幫扶機制輸送人才，實現(xiàn)區(qū)域做實做強；對于實力較強的一級和特級區(qū)域主要是發(fā)展策略，重點在激活力，通過深化授權，靈活自主機制挖掘區(qū)域自身內生動力，推動人才的加速成熟和輸出。
誠然，組織模式的變化背后有其一定的戰(zhàn)略意圖和管理導向作為支撐，變革最終能否成功還有賴各級組織能力的建設。沒有平臺和機制，模式的模仿只是邯鄲學步。任何對于新模式的嘗試和創(chuàng)新在受到阻力時也要及時甄別并作出相應舉措。
組織無常態(tài)，有的只是適應環(huán)境和自身的不斷發(fā)展變化，而對于作出組織變化決策的領導層來說，深入組織發(fā)展機理，在進行充分調研、掌握組織發(fā)展一般規(guī)律下進行變革和創(chuàng)新才能確保變革走向成功。
