第09章 自我超越 “自我超越”是指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止學(xué)習(xí)。但是自我超越不是你聽(tīng)擁有的某些能力，它是一個(gè)過(guò)程、一種終身的修煉。高度自我超越的人，會(huì)敏銳地警覺(jué)自己的無(wú)知、力量不足和成長(zhǎng)極限，但這卻絕不動(dòng)搖他們高度的自信。這顯得矛盾嗎？只有那些不能看清過(guò)程重要性的人才會(huì)覺(jué)得如此。
真正成熟的人能建立和堅(jiān)持更高的價(jià)值觀，愿意為比自我更大的目標(biāo)而努力，有開(kāi)闊的胸襟，有主見(jiàn)與自由意志，并且不斷努力追求事情的真相。
組織與個(gè)人之間的“盟約”（covenant）跟傳統(tǒng)“契約”（以一天的勞力交換一天的報(bào)酬）的不同。“契約是一項(xiàng)關(guān)系的小部分，一個(gè)完整的關(guān)系需要一項(xiàng)盟約。盟約關(guān)系建立在對(duì)價(jià)值、目標(biāo)、重大議題，以及管理過(guò)程的共同的誓愿上面。” 員工可以在企業(yè)中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信，并因此對(duì)家庭、公司、社會(huì)有了更大的抱負(fù)。
許多組織支持員工個(gè)人的成長(zhǎng)，他們相信這樣做能夠強(qiáng)化組織。“我們鼓勵(lì)員工從事此項(xiàng)探索，因?yàn)閷?duì)個(gè)人而言，健全的發(fā)展成就個(gè)人的幸福。只尋求工作外的滿足，而忽視工作在生命中的重要性，將會(huì)限制我們成為快樂(lè)而完整的人的機(jī)會(huì)。”
自我超越在組織中的三個(gè)障礙：1、輕視自我超越的貢獻(xiàn)；2、對(duì)人性過(guò)度理想化的人性管理人士受到嚴(yán)重挫折；3、如果組織的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指導(dǎo)其下各階層決策者的能力，鼓勵(lì)人們各自追求愿望只會(huì)增加組織的困擾，以及管理階層維持凝聚力的負(fù)擔(dān)。
自我超越的修煉 一、建立個(gè)人“愿景” 負(fù)面的愿景只是不斷地去擺脫困擾的事情，并不會(huì)促進(jìn)成長(zhǎng)。把焦點(diǎn)放在真心追求的終極目標(biāo)，把次要的目的看作手段，這樣的能力是“自我超越”的基石。
“愿景”是“上層目標(biāo)”（價(jià)值觀）的具體體現(xiàn)。愿景不是競(jìng)爭(zhēng)性的，是內(nèi)在的而不是相對(duì)的。
二、保持創(chuàng)造性張力 愿景與現(xiàn)況的差距是一種力量，將你朝向愿景推動(dòng)，我們稱作“創(chuàng)造性張力”。 創(chuàng)造性張力的負(fù)面是情緒張力，就是差距帶來(lái)的負(fù)面情緒產(chǎn)生的。二者同時(shí)存在，大小相等，方向相反。消除情緒張力并不難，所付出的惟一代價(jià)，是放棄真正想要的愿景。只要不堅(jiān)持愿景，把它降低一點(diǎn)，創(chuàng)造性張力松些，就能夠解除情緒張力。常因?qū)η榫w張力的容忍不夠，而讓目標(biāo)受到侵蝕。英國(guó)作家毛姆說(shuō)：“只有平庸的人才總是處于自己最滿意的狀態(tài)。”真正有創(chuàng)造力的人，使用愿景與現(xiàn)況之間的差距來(lái)產(chǎn)生創(chuàng)造的能量。
創(chuàng)造性張力可轉(zhuǎn)變一個(gè)人對(duì)失敗的看法。失敗不過(guò)是做得還不夠好，是愿景與現(xiàn)況之間存在的差距。失敗是一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可看清對(duì)現(xiàn)況的不正確認(rèn)知、體察策略為何不如預(yù)期有效，和檢視愿景是否明晰正確。 創(chuàng)造性張力能培養(yǎng)毅力與耐性。精熟創(chuàng)造性張力可使我們看待現(xiàn)況的心態(tài)產(chǎn)生根本的轉(zhuǎn)變：真實(shí)的情況成了盟友而非敵人。“我們習(xí)于依賴自己心中認(rèn)知的現(xiàn)況，甚于自己的觀察。因?yàn)榧僭O(shè)現(xiàn)況的真 相類似我們所認(rèn)知的想法，比重新觀察眼前的現(xiàn)況方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。
三、看清結(jié)構(gòu)性沖突 實(shí)際上大部分人都有一個(gè)牢不可破的信念，認(rèn)為我們沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)自己想要的。這種限制創(chuàng)造力的負(fù)面力量與創(chuàng)造性張力之間的矛盾系統(tǒng)，稱為“結(jié)構(gòu)性沖突”（structural conflict）。
一般人對(duì)付“結(jié)構(gòu)性沖突”力量常見(jiàn)的三種策略，每一種都有其缺失與限制。消極的讓愿景被侵蝕。其次是“操縱沖突”（conflict manipulation），利用害怕失敗的情緒張力，結(jié)果是使人相信只有透過(guò)連續(xù)的焦慮與害怕?tīng)顟B(tài)才能使自己成功，即使達(dá)成目標(biāo)也沒(méi)有喜悅，因?yàn)樗麄凂R上開(kāi)始煩惱已經(jīng)得到的會(huì)失去。 第三種常見(jiàn)的策略是“意志力”的運(yùn)用，也就是全神貫注地去擊敗達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中所有形式的抗拒力：愿意付出任何代價(jià)，以擊敗阻力，達(dá)成目的。但是意志力帶來(lái)許多問(wèn)題，首先可能它所造就的是一種沒(méi)有效率的成功，達(dá)成目標(biāo)耗費(fèi)了巨大的心力與資源，成功時(shí)已精疲力竭，并懷疑這是否值得。堅(jiān)信意志力的人甚至很可能自 己找尋障礙或塑造敵人來(lái)顯示神勇。此外有些成功的人將這種使自己事業(yè)成功的意志力運(yùn)用在家庭中破壞了婚姻及與子女的關(guān)系。最糟的是，意志力的運(yùn)用并未改變背后的結(jié)構(gòu)性沖突，特別是潛在的無(wú)力感并沒(méi)有真正去除，許多成功的人仍然覺(jué)得生命中有一種沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的、深深的無(wú)力感，譬如個(gè)人及家庭不和諧關(guān)系，或是心 靈的不安寧。
能夠解決結(jié)構(gòu)性沖突的杠桿點(diǎn)到底在哪里？如果結(jié)構(gòu)性沖突起于內(nèi)心深藏的信念，那么只有從改變信念開(kāi)始。我們?nèi)绾伍_(kāi)始改變自己生命中較深層的結(jié)構(gòu)呢？
四、誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真相 根除看清真實(shí)狀況的障礙，加深我們對(duì)事件背后結(jié)構(gòu)的理解以及警覺(jué)，看清自己行為背后的結(jié)構(gòu)性沖突，不斷對(duì)于自己心中隱含的假設(shè)加以挑戰(zhàn)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己為了某個(gè)問(wèn)題在責(zé)怪某件事或某個(gè)人時(shí)，便要意識(shí)到自己可能正處于結(jié)構(gòu)性的沖突中。
發(fā)現(xiàn)在暗中運(yùn)作的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)本身就會(huì)變成“真實(shí)情況”的一部分，誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真實(shí)情況的意愿愈強(qiáng)，所看見(jiàn)的真實(shí)情況也愈接近它的真相，創(chuàng)造性張力也愈有力量。誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真實(shí)情況會(huì)變成一股創(chuàng)造性的力量，對(duì)這些結(jié)構(gòu)做更有創(chuàng)意的變革，而不是去跟結(jié)構(gòu)纏斗。
五、運(yùn)用潛意識(shí) 愈是發(fā)自內(nèi)心深處的良知和價(jià)值觀，愈容易與潛意識(shí)深深契合，或甚至有時(shí)就是潛意識(shí)的一部分。認(rèn)清你潛意識(shí)中的真正“愿景”，追求對(duì)一個(gè)人真正重要的事情，可以產(chǎn)生巨大的力量。
讓心靈處于平靜的狀態(tài)，讓潛意識(shí)浮現(xiàn)出來(lái)，學(xué)習(xí)更加清楚地把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)想要的結(jié)果。一項(xiàng)有用的起步練習(xí)是，只將“愿景”中的一項(xiàng)特定目標(biāo)或某一方面納入思考。 首先想象這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了。然后問(wèn)自己：“如果我真的得到這個(gè)，它將帶給我什么？”許多人發(fā)現(xiàn)，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答，揭開(kāi)了在目標(biāo)背后更深的渴望。事 實(shí)上，目標(biāo)是為了達(dá)成一項(xiàng)更重要結(jié)果的、必要的中間步驟。 誠(chéng)實(shí)地面對(duì)真實(shí)，對(duì)發(fā)展?jié)撘庾R(shí)也同樣重要。運(yùn)用潛意識(shí)來(lái)形成創(chuàng)造性張力，也是在焦點(diǎn)明確對(duì)準(zhǔn)“愿景”與目前真實(shí)（認(rèn)清差距和方向）的情形下最為有效。
自我超越中的系統(tǒng)思考 一、融合理性與直覺(jué) 直覺(jué)并非是完全沒(méi)有根據(jù)的猜想，可能是對(duì)時(shí)空上不接近的因果關(guān)系在潛意識(shí)中的一種聯(lián)系判斷，或是無(wú)法用簡(jiǎn)單的直線式因果語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明。系統(tǒng)思考的一項(xiàng)重大貢獻(xiàn)便是，重新整合了理性與直覺(jué)，很多直覺(jué)能夠以系統(tǒng)思考作為語(yǔ)言加以說(shuō)明。
“自我超越”層次高的人，不會(huì)在一開(kāi)始就著手整合理性與直覺(jué)。而是因勢(shì)利導(dǎo)、掌握契機(jī)，將它們當(dāng)做可利用的資源之一。他們不會(huì)武斷地在理性與直覺(jué)、腦與心之間作選擇。
二、看清自己跟周遭世界是一體的 不斷將事物的互動(dòng)關(guān)系“銜接成環(huán)”；即不斷發(fā)現(xiàn)我們?cè)疽暈橥獠康牧α浚瑢?shí)際上是與我們自己的行動(dòng)互相關(guān)聯(lián)的。
三、同理心（Compassion） 對(duì)于身在其中運(yùn)作的結(jié)構(gòu)而言，我們既不是被害者，也不是囚犯，而是尚未學(xué)會(huì)如何察覺(jué)及控制自身力量的人類。同理不僅是一種情緒狀態(tài)，也奠基在一個(gè)洞察的層次上面，當(dāng)人們對(duì)于在其中運(yùn)作的系統(tǒng)看到的更多，對(duì)彼此如何互相影響也會(huì)有更清楚的了解，再經(jīng)由設(shè)身處地地為別人著想后，他們也自然會(huì)發(fā)展出更多同理心，改變怪罪他人和自責(zé)的態(tài)度。
四、對(duì)整體的使命感 自我超越層次高的人，經(jīng)由與外在整體連成的一體感，會(huì)自然而然地形成一個(gè)更寬闊的“愿景”，不再是以自我為中心。當(dāng)人類所追求的愿景超出個(gè)人的利益，便會(huì)產(chǎn)生一股強(qiáng)大的力量，遠(yuǎn)非追求狹窄目標(biāo)所能及。組織的目標(biāo)也是如此。
在組織中培養(yǎng)自我超越
我們必須謹(jǐn)記，走上任何一條個(gè)人成長(zhǎng)的路都是一種自我的選擇。太過(guò)積極推動(dòng)內(nèi)部人員的自我超越，可能會(huì)和自我的選擇相沖突，反而會(huì)妨礙組織中自我超越的發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓勵(lì)一種員工可在其中鍛煉“自我超越”的公司氣氛。具體就是指建立起一種組織，在這個(gè)組織中，大家在建立愿景的時(shí)候有安全感，“追根究底”與“誠(chéng) 實(shí)面對(duì)真相”變成一種文化，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀是一種期望。這可以以兩種方式增強(qiáng)自我超越。首先，它將持續(xù)強(qiáng)化個(gè)人的成長(zhǎng)對(duì)于組織是真正有益的理念。其次，由成員們 的回應(yīng)，組織將可提供對(duì)發(fā)展自我超越有所助益的在職訓(xùn)練，使發(fā)展自我超越成為一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程。 一個(gè)組織為了培養(yǎng)自我超越所能采取最積極的行動(dòng)，在許多方面都與發(fā)展其他四項(xiàng)修煉有關(guān)。 至于核心的領(lǐng)導(dǎo)策略則很簡(jiǎn)單：以身作則。
第10章 心智模式 心智模式對(duì)我們的所作所為具有巨大影響力是因?yàn)樾闹悄Ｊ接绊懳覀內(nèi)绾握J(rèn)知周遭世界，并影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)。我們所想的往往都是假設(shè)而不是真相。我們總是透過(guò)自己的心智模式來(lái)看這個(gè)世界，而心智模式總是不完全的。心智模式的問(wèn)題不在于它的對(duì)或錯(cuò)，而在于不了解它是一種簡(jiǎn)化了的假設(shè)，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺(jué)與檢視。
不論是在為人還是在管理方面，如果心智模式不能改變以適應(yīng)現(xiàn)實(shí)和需要，就會(huì)阻礙發(fā)展和進(jìn)步。所有新的管理理念或方法都會(huì)踢到“心智模式”這塊隱在暗處的頑石。
學(xué)習(xí)如何將我們的心智模式攤開(kāi)，并加以檢視和改善，有助于改變心中對(duì)于周遭世界如何運(yùn)作的既有認(rèn)知。心智模式的修煉重新訓(xùn)練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產(chǎn)生真正的學(xué)習(xí)，而非只是強(qiáng)化原有的看法。對(duì)于建立學(xué)習(xí)型組織而言，這是一項(xiàng)重大的突破。 傳統(tǒng)威權(quán)組織的信條是管理、組織與控制，學(xué)習(xí)型組織的信條將是愿景、價(jià)值觀與心智模式。健康的企業(yè)將是一個(gè)能夠以整體的方式，把人們匯集起來(lái)，為現(xiàn)在所面對(duì)的任何狀況，發(fā)展出最完善的心智模式的公司。
培養(yǎng)組織運(yùn)用心智模式的能力，必須學(xué)習(xí)新的技巧，和推動(dòng)組織方面的革新，以利這些技巧能夠經(jīng)常練習(xí)與應(yīng)用。首先，他們必須把隱藏在企業(yè)重要問(wèn)題背后的假設(shè)找 出來(lái)。其次，要發(fā)展面對(duì)面的學(xué)習(xí)技能。這一訓(xùn)練最大的好處是增加企業(yè)生產(chǎn)力和解決人際問(wèn)題，用反思和探詢的技巧去處理人際問(wèn)題，變適應(yīng)性的學(xué)習(xí)為創(chuàng)造性的 學(xué)習(xí)。管理者必須運(yùn)用反思和探詢的技術(shù)，使組織內(nèi)每個(gè)層次的人，在外部情況逼迫他們重新思考之前，攤出以及挑戰(zhàn)自己的心智模式。
第11章 共同愿景 “共同愿景”不是一個(gè)想法，甚至像“自由”這樣一個(gè)重要的想法，也不是一項(xiàng)共同愿景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中個(gè)別持有相同 的愿景，但彼此卻不曾真誠(chéng)地分享過(guò)時(shí)方的愿景，這并不算共同愿景。人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。
共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會(huì)產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”（adaptive learning），只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學(xué)習(xí)”（generative learnings）。
今天，“愿景”對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)而言，是個(gè)熟悉的概念。然而，大部分的愿景是一個(gè)人（或一個(gè)群體）強(qiáng)加諸組織上的。這樣的愿景，頂多博得服從而已，不是真心的追求。一個(gè)共同愿景是團(tuán)體中成員都真心追求的愿景，它反映出個(gè)人的愿景。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人愿景被公司各個(gè)階層的人真誠(chéng)地分享，并凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。
只想保持第一的心態(tài)難以喚起建立新事物的創(chuàng)造力和熱情。真正的功夫高手，比較在意自己內(nèi)心對(duì)“卓越”所定義的標(biāo)準(zhǔn)，而不是“擊敗其他所有的人”。這并不是說(shuō) 愿景必須是內(nèi)在的或是外造的，這兩種類型的愿景是可以共存的，但是依靠只想擊敗對(duì)手的愿景，并不能長(zhǎng)期維持組織的力量。
共同愿景會(huì)喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同愿景。工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的，這種更高的目的深植于組織的文化或行事作風(fēng)之中，它使組織跳出庸俗、產(chǎn)生火花。
企業(yè)中的共同愿景會(huì)改變成員與組織間的關(guān)系。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產(chǎn)生一體感。事實(shí)上，組織成員所共有的目的、愿景與價(jià)值觀，是構(gòu)成共識(shí)的基礎(chǔ)。心理學(xué)家馬斯洛（Abraham Maslow）晚年從事于杰出團(tuán)體的研究，發(fā)現(xiàn)它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。馬斯洛觀察到，在特別出色的團(tuán)體里，任務(wù)與本身已無(wú)法分開(kāi)；或者應(yīng)該說(shuō)，當(dāng)個(gè)人強(qiáng)烈認(rèn)同這個(gè)任務(wù)時(shí)，定義這個(gè)人真正的自我，必須將他的任務(wù)包含在內(nèi)。 共同愿景自然而然地激發(fā)出勇氣，這勇氣會(huì)大到令自己都吃驚的程度。在追求愿景的過(guò)程中，人們自然而然會(huì)產(chǎn)生勇氣，去做任何為實(shí)現(xiàn)愿景所必須做的事。
如果沒(méi)有共同愿景，就不會(huì)有學(xué)習(xí)型組織。如果沒(méi)有一個(gè)拉力把人們拉向真正想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。學(xué)習(xí)可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思考的盲點(diǎn)，放棄固守的看法，和承認(rèn)個(gè)人與組織的缺點(diǎn)。
策略規(guī)劃（strategic Planning）原本應(yīng)該是公司長(zhǎng)期前瞻性的思考，但它卻經(jīng)常是反應(yīng)式與短期性的。典型的策略規(guī)劃過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)、市場(chǎng)利基，與公司資源等，卻無(wú)法培育出長(zhǎng)程的行動(dòng)所需要的一種“值得全心追求的目標(biāo)”。沒(méi)有共同愿景的引導(dǎo)，根本不可能說(shuō)服人堅(jiān)持長(zhǎng)期觀點(diǎn)而非采用癥狀解。
