企業(yè)職能部門看待一線與大業(yè)務(wù)系統(tǒng)問題時，不要用圖解的方式把制訂好的規(guī)章制度來生搬硬套
□ 王效金
按照企業(yè)專業(yè)管理角度分類，企業(yè)組織可以分為兩大類：一個是大業(yè)務(wù)類，一個是大服務(wù)類。所謂業(yè)務(wù)類就是大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各個子公司就是業(yè)務(wù)類的一部分，是站在市場的第一線，通過自己的工作出來創(chuàng)造效益的；第二類是服務(wù)類，也稱為大服務(wù)系統(tǒng)，就是一些職能部室和后勤支持單位，它們都是為子公司服務(wù)的，是幫助其改進、改善工作方法，提高工作水平的。
母公司和子公司為何“打架”
可是在很多企業(yè)中，總部和一線單位，大服務(wù)系統(tǒng)和大業(yè)務(wù)系統(tǒng)在業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)上經(jīng)常發(fā)生沖突。從我這么多年工作感受而言，大概有以下幾點：
第一，在總部工作的同志，認為自己是從事專業(yè)管理的，管理水平較高，在看完子公司后，可能會認為這個有缺陷，那個有毛病，往往認為子公司管理者的水平不是很高，就可以從專業(yè)管理上提出一些意見。而這就導致在判斷問題時，我們的立場、觀點和方法會出現(xiàn)問題。因為我們是從某一點來判斷一個公司的好壞，而不是綜合來看的。為什么一個子公司老總經(jīng)常會與專業(yè)的管理部門發(fā)生沖突？因為作為董事長看的要全面，而不僅是從專業(yè)的角度來看待。但如果是搞設(shè)備管理的，就會從設(shè)備管理的角度去看待它，就會發(fā)現(xiàn)這樣或那樣的缺陷，但不能代表一個總體的形象來把握。
第二，搞專業(yè)管理的較多是一些年輕的管理者，都是具有一定的專業(yè)管理知識，也都想成就一番事業(yè)，所以很快就會形成在某一個崗位上的管理思路。但如果把這些年輕管理者的管理思路在一些子公司實施時，往往就會出現(xiàn)一些不順暢的事情發(fā)生，甚至會產(chǎn)生一些反感，而這些年輕的管理者也會埋怨子公司沒有執(zhí)行好自己的管理方法。但是，作為管理層的年輕管理者并沒有考慮子公司的工作重要性在什么地方，并不知道應(yīng)該從哪個地方入手。時間一長，職能部門的管理層就會形成一個觀點，那就是子公司的管理水平有問題。而實際上是我們沒有搞清楚，自己是在為誰服務(wù)？是我們在為企業(yè)服務(wù)，還是企業(yè)在為我們服務(wù)。我認為，我們應(yīng)該是為企業(yè)服務(wù)的，是為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益而服務(wù)的，而不是企業(yè)為我們的管理思路、管理理想而服務(wù)的。在某種程度上，我們都是好心，但實際效果是不一樣的。
第三點，在總部工作的一些管理者，在聽取一些管理者匯報子公司意見時，總是不好的一面要多一些。大家在反映情況時也總是不好的多一些，例如某某公司的負責人又在胡干亂干了，都是反映毛病的多。這樣，總部工作的管理者在聽取別人匯報時，都是這個公司有毛病，那個公司有問題，沒有一個是好的。這就導致在總部工作的管理者心態(tài)不好，流程、程序堅持不好，立場、觀點有錯誤的原因。而實際上呢，其實并不是這樣的！
博銳10 母子公司管控有無新路
那么，我們應(yīng)該怎么辦才能走出一條集團母子公司管控的新路子？
我認為，大業(yè)務(wù)系統(tǒng)和大服務(wù)系統(tǒng)的目標是一樣的，都是為了提高經(jīng)濟效益，都是為了提高公司收入。我們只要明白了這一點，一些矛盾就會迎刃而解了，而且一些深刻的問題也好解決了，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目的就好解決了，從而自我定位的問題也解決了。
對于企業(yè)來說，面對現(xiàn)實環(huán)境，面對市場競爭，面對顧客需求，我們別無選擇，唯有一切從實際出發(fā)，一切滿足于市場需求，一切為了顧客滿意，解決顧客的實際需求，才能獲得生存與發(fā)展。如果不能得到市場的認可、消費者的認同和購買，我們的一切行動都是無效勞動。因此，我們的各項工作都要解決好“為誰服務(wù)”的問題，要服務(wù)好我們的服務(wù)對象，找準工作的立足點，確立自身工作正確的立場、觀點、方法，一切實事求是，按客觀規(guī)律辦事。只有這樣，自己才能明白自己怎么干才能干得更好，自己的工作價值才能得到體現(xiàn)和被認可。
這要求一個企業(yè)的各級管理人員，特別是總部各個職能部門以及較大子公司的各個職能部門，要切實轉(zhuǎn)變思維方式，調(diào)整觀點，學會感恩。企業(yè)的一線與大業(yè)務(wù)系統(tǒng)，是直接接觸市場、服務(wù)顧客的群體，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)效益、員工收入的源泉?？偛颗c各大子公司所有大服務(wù)系統(tǒng)人員都要滿懷感恩之心，服務(wù)好服務(wù)顧客的員工。我們要相信一線的同志們，他們是一批有著事業(yè)心的人，想把工作做好，想把手中的事業(yè)經(jīng)營好。要調(diào)整好我們的感情，充分地理解與支持他們，推行愛心管理，用誠心、公心、用心來加強溝通，搞好協(xié)作，營造內(nèi)部融洽、和諧的氛圍，努力塑造和諧共贏的群體，以系統(tǒng)的力量、團隊的力量來制勝于市場。
管理，顧名思義就是“管”與“理”兩個字。有些人認為管理有五大職能或更多職能，我認為不必把管理神秘化和復(fù)雜化，管理有最根本的兩大職能，就是管和理。“管”就是要管住，控制好；“理”就是理順各方的利益關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，充分調(diào)動大家的積極性。作為職能部門發(fā)揮監(jiān)管職能是對的，但必須要把“管”放在“理”的基礎(chǔ)上，要寓管理于服務(wù)，要先理后管，切實為一線員工排憂解難。市場經(jīng)濟是復(fù)雜的，企業(yè)職能部門看待一線與大業(yè)務(wù)系統(tǒng)問題時，不要把問題簡單化，不要單看結(jié)果不看過程，不要用圖解的方式把制訂好的規(guī)章制度來生搬硬套，那是懶惰思想，也是不負責任的！那樣提出的處理意見，人家是不服氣的。要牢記職能部門的職責是什么，是負責指導，而不是代替他們做決策。不能按自己的口味來評判，工作中原則要堅持，方法要得當，態(tài)度要友好。母公司要多想到“我們應(yīng)該向子公司學習什么，我們應(yīng)該為子公司做些什么”，要“寓監(jiān)督管理于服務(wù)之中”。
博銳36王效金
古井集團有限公司董事長、總裁。
從1985年加入古井集團，一下子打拼了20多年，古井集團也從一個只有108萬元凈資產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展成為一個擁有40多億元資產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)集團。喜歡語驚四座的王效金對著書立說情有獨鐘，出版過6部專著，《我是商人》為其代表作。
