成也蕭何，敗也蕭何。曾經(jīng)把舒蕾推向成功的終端模式，也把它帶向了問題的泥潭。
文/蔡 靜 李 珊 李 蔚
上世紀(jì)90年代，中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)基本由寶潔和聯(lián)合利華兩大天王所壟斷。
1996年，絲寶集團(tuán)以舒蕾為品牌沖擊洗發(fā)水市場(chǎng)。短短幾年，舒蕾憑著獨(dú)特的終端渠道模式迅速崛起，2000年以年銷20億元、 15％的市場(chǎng)占有率坐上了中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)第二把交椅，創(chuàng)造了寶潔、舒蕾、聯(lián)合利華三足鼎立的局面。舒蕾扛起了中國(guó)民族品牌挑戰(zhàn)寶潔等跨國(guó)巨頭的大旗，引領(lǐng)了一場(chǎng)“終端為王”的革命，成為中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)的一朵奇葩。舒蕾的成功，大大激發(fā)了本土洗發(fā)水品牌的信心，在它帶領(lǐng)下，好迪、拉芳、采樂、雨潔等一大批洗發(fā)水品牌迅速誕生，開創(chuàng)了本土品牌與洋品牌分庭抗禮的市場(chǎng)局面。
然而，好景不長(zhǎng)，舒蕾的亞軍桂冠還未戴穩(wěn)，銷售額就迅速下滑。據(jù)媒體報(bào)道，舒蕾從2002年開始，銷售額已跌到10億元以內(nèi)，至今也沒看到重新崛起的跡象，舒蕾怎么啦？舒蕾遇到了什么問題？舒蕾什么時(shí)候能重振雄風(fēng)？
終端模式危機(jī)：傷了對(duì)手也傷了自己
1996年，舒蕾上市，通過對(duì)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深入分析，舒蕾發(fā)現(xiàn)，寶潔等洗發(fā)水巨頭傾情于大量廣告的空中促銷，而疏于地面促銷。于是舒蕾確立了“從地面終端打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”的渠道模式，在渠道終端與寶潔展開爭(zhēng)奪戰(zhàn)。舒蕾放棄了業(yè)界奉為經(jīng)典的總代理制，而實(shí)施直供終端的扁平化短寬型渠道模式：舒蕾投入了大量人力物力，通過在各地設(shè)立分公司，實(shí)現(xiàn)對(duì)主要零售終端的直接供貨，大大壓縮了渠道長(zhǎng)度，減少了渠道環(huán)節(jié)，從而建立起了高效的、不依賴于某個(gè)大經(jīng)銷商而獨(dú)立存在的廠商垂直營(yíng)銷系統(tǒng)。這種跨過經(jīng)銷商的短寬型渠道模式使舒蕾實(shí)現(xiàn)了對(duì)終端的直接控制。以終端為基礎(chǔ)，舒蕾組織了超過萬人的終端促銷隊(duì)伍，全方位、立體式的展開終端促銷,并迅速取得成效，在短短幾年內(nèi)，就實(shí)現(xiàn)了銷售收入超20億的目標(biāo),成功打入了中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)的第一陣營(yíng)。
然而，舒蕾的短寬型渠道模式，沒能使其持續(xù)增長(zhǎng)，而是曇花一現(xiàn)之后迅速開始衰落,以至于退到了幾年前的水平。舒蕾的短寬渠道模式出了什么問題？
管理幅度過大，管人不到位，理事不到點(diǎn)
管理，簡(jiǎn)而言之，就是管人理事。管不到人，理不了事，就是管理不到位。
舒蕾的短寬渠道模式，縮短了渠道長(zhǎng)度，但擴(kuò)大了渠道寬度。渠道寬度的擴(kuò)大，也是渠道管理寬度的擴(kuò)大。在寬度擴(kuò)大的渠道上，每個(gè)管理者都將面對(duì)更多的管理對(duì)象，也將面對(duì)更多的管理事務(wù)。一個(gè)管理者所能管理的幅度是有限的，過寬的渠道必然造成過多的管理對(duì)象，自然會(huì)形成管不到位、理不到點(diǎn)的局面，管理效率大大降低，表現(xiàn)在銷售上，就是銷售額的銳減。
流通幅度過大，導(dǎo)致流通不暢
短寬渠道模式，是建立在流幅增加的基礎(chǔ)上。一個(gè)渠道的流量是有限的，如果無限制地增加流幅，加大流量，就會(huì)造成流通阻塞，形成流通瓶頸，使流量大大減少。穩(wěn)定、通暢是渠道建設(shè)的最高目標(biāo)，一旦渠道失穩(wěn)、失暢，渠道就陷入危機(jī)，銷售就陷于衰退。在舒蕾推行短寬渠道建設(shè)的時(shí)候，渠道壓縮，流距減短，通透性增加，流通效率提高，帶給了舒蕾空前的繁榮。但隨著寬度的無限制增加，流通幅度越來越大，最終導(dǎo)致流通受阻，渠道失暢，銷售直線下降。
服務(wù)幅度過大，導(dǎo)致服務(wù)不到位
舒蕾短寬渠道模式造成的第三個(gè)問題是服務(wù)幅度增加，服務(wù)質(zhì)量下降。當(dāng)渠道寬度不斷增加時(shí)，服務(wù)寬度也會(huì)增加，當(dāng)渠道增加到服務(wù)無法有效到達(dá)的寬度時(shí)，服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)大大下降。服務(wù)是銷售力的重要組成部分，服務(wù)下降，必然導(dǎo)致銷售額下降。長(zhǎng)渠道模式由于有多個(gè)環(huán)節(jié)，可以實(shí)現(xiàn)多環(huán)節(jié)分散服務(wù)，每一環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)下一環(huán)節(jié)的服務(wù)由于幅度較窄，可以準(zhǔn)確到位，服務(wù)質(zhì)量得以保障，銷售也能得到保證。但當(dāng)環(huán)節(jié)迅速縮短，每一環(huán)節(jié)的服務(wù)幅度大大增加，這種“一對(duì)多”的服務(wù)，很難保證服務(wù)到位。服務(wù)不到位，也就意味著銷售不到位，銷售不到位，效果當(dāng)然難以到位，銷售額下降在所難免。
終端權(quán)力過度集中，削減了終端的促銷價(jià)值
渠道理論認(rèn)為，權(quán)力是通過占有和掌握對(duì)方認(rèn)為是重要的資源而獲得的。渠道權(quán)力關(guān)系到渠道成員在渠道中的地位及對(duì)其他成員的支配能力，最終表現(xiàn)為渠道獲利能力的大小。渠道權(quán)力在渠道成員中一直處在動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)移過程中。
舒蕾通過對(duì)終端的大量投入取得了初期的成功，引發(fā)了洗發(fā)水行業(yè)的終端革命。但終端資源畢竟有限，隨著跟隨者對(duì)終端的爭(zhēng)奪，終端資源緊缺，渠道權(quán)力迅速向終端傾斜。終端權(quán)力的增加使賣場(chǎng)話語權(quán)急劇膨脹，導(dǎo)致終端價(jià)值扭曲。以至于許多終端賣場(chǎng)利用自己的權(quán)力千方百計(jì)向供應(yīng)商收取各種名義的費(fèi)用，以獲取可觀的利潤(rùn)。這些終端不是以消費(fèi)者需求而是以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的多少來決定采購量。長(zhǎng)此下去，廠商間利益失衡，導(dǎo)致廠商關(guān)系緊張，引發(fā)渠道沖突。事實(shí)上，舒蕾發(fā)起的洗發(fā)水行業(yè)的終端之戰(zhàn)演化成了一場(chǎng)消耗戰(zhàn)，其結(jié)果是終端權(quán)力的惡性膨脹和渠道話語權(quán)向終端全面集中，生產(chǎn)企業(yè)議價(jià)能力全面喪失。為爭(zhēng)話語權(quán)，舒蕾所付出的成本已經(jīng)大于收益，不得不在終端局部撤退，撤退的結(jié)果，就是市場(chǎng)的喪失。
終端攔截危機(jī)：弱者仿效，強(qiáng)者打壓
當(dāng)所有的洗發(fā)水企業(yè)都在依靠經(jīng)銷商來自然分銷的時(shí)候，舒蕾發(fā)明了一套終端攔截方法，它把主要的力量都放到零售賣場(chǎng)。但是，好景不長(zhǎng)，舒蕾這一策略，很快就陷入了四面受敵的危機(jī)之中。
跟隨者圍追，攔截效果下降
舒蕾的崛起成為業(yè)內(nèi)奇跡，所有同行都在學(xué)習(xí)舒蕾，一大群競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)相模仿，加入了舒蕾發(fā)起的終端攔截大戰(zhàn)。過去由舒蕾獨(dú)家占據(jù)的終端攔截，突然變成一場(chǎng)終端搶奪戰(zhàn)，各競(jìng)爭(zhēng)商家都派出了大量的終端促銷隊(duì)伍，聚集在零售賣場(chǎng)，相互爭(zhēng)奪有限的顧客，使得終端攔截效果大大降低。過去獨(dú)家攔截，可以獲得大量顧客，現(xiàn)在都在搶顧客，顧客被瓜分，每一個(gè)品牌都只能獲得有限的顧客，導(dǎo)致的結(jié)果，一是攔截效果大大降低，二是攔截成本大大增加。以至于終端促銷的超額收益已經(jīng)無法承擔(dān)促銷人員的費(fèi)用，舒蕾不得不放棄大規(guī)模終端攔截。攔截一旦放棄，賴以生存的基礎(chǔ)消失，銷售下滑，舒蕾走向衰退就成為必然。
巨頭堵截，優(yōu)勢(shì)難以持續(xù)
營(yíng)銷之父科特勒曾說：營(yíng)銷是一場(chǎng)永不結(jié)束的比賽。
舒蕾終端模式的成功在一定時(shí)期，給中國(guó)洗發(fā)水企業(yè)帶來了希望，激發(fā)了本土企業(yè)挑戰(zhàn)跨國(guó)巨頭的勇氣。但是短暫的興奮之后，戰(zhàn)術(shù)的短期效應(yīng)很快顯現(xiàn)出來。蘇醒后的寶潔迅速發(fā)起了三大戰(zhàn)役：廣告拉銷戰(zhàn)、攔截反擊戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，以對(duì)付舒蕾的終端攔截。首先，寶潔在中央電視臺(tái)投入了巨額廣告，成為2005年中國(guó)的廣告界新標(biāo)王，在廣告上對(duì)舒蕾實(shí)施空中包圍；其次是加強(qiáng)了終端促銷，尤其是二三級(jí)市場(chǎng)的終端促銷，以遏制舒蕾的終端攔截；第三是在價(jià)格上甚至推出了9.9元一瓶的潘婷洗發(fā)水，對(duì)以價(jià)格和渠道制勝的舒蕾以致命打擊。
舒蕾銷量大幅下降之時(shí)，正是寶潔銷量大幅上升之日。面對(duì)寶潔等跨國(guó)公司全面而強(qiáng)大的進(jìn)攻，舒蕾終端戰(zhàn)術(shù)的優(yōu)勢(shì)逐步瓦解。
終端促銷危機(jī)：促銷失效，促而不銷
舒蕾終端戰(zhàn)術(shù)的核心是促銷。為了占領(lǐng)終端，剛上市的舒蕾發(fā)動(dòng)了猛烈的促銷攻勢(shì)。最初，聲勢(shì)浩大，豐富多彩的終端促銷活動(dòng)為舒蕾帶來了驚人的銷售業(yè)績(jī)?？啥虝旱妮x煌之后，舒蕾面臨的卻是終端促銷戰(zhàn)術(shù)逐步失效的無奈和感嘆。
促銷戰(zhàn)術(shù)同質(zhì)化，銷量下降
差異化戰(zhàn)術(shù)能給企業(yè)帶來成功，可實(shí)施差異化戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、戰(zhàn)術(shù)同質(zhì)化的市場(chǎng)，昔日的差異化優(yōu)勢(shì)不過是曇花一現(xiàn)。
舒蕾首創(chuàng)的終端攔截模式，收到了早鳥先得食的市場(chǎng)效應(yīng)，差異化的促銷戰(zhàn)術(shù)帶來了銷量的劇增和品牌知名度的迅速提升。但隨著跟隨者的大量進(jìn)入，終端攔截模式的普遍采用，舒蕾昔日獨(dú)享的好日子一去不復(fù)返，同質(zhì)化的促銷手段，大大降低了促銷效果，過去行之有效的市場(chǎng)絕招，現(xiàn)在已經(jīng)成為市場(chǎng)庸招，招數(shù)使盡，銷量卻不看漲。
促銷過度，招數(shù)失靈
消費(fèi)者行為主義理論指出，如果消費(fèi)者已經(jīng)過于習(xí)慣聽到或看到某種營(yíng)銷刺激，就不會(huì)再注意它。今天的賣場(chǎng)到處都充斥著促銷活動(dòng)，促銷戰(zhàn)此起彼伏，其結(jié)果是，消費(fèi)者對(duì)頻繁的促銷刺激鈍化，見慣不驚，泰然處之。以前，走進(jìn)超市可以發(fā)現(xiàn)：洗發(fā)類產(chǎn)品中舒蕾的陳列位置最好、最醒目；宣傳品（如燈箱、吊旗）懸掛最整齊、最顯眼?？扇缃瘢S著競(jìng)爭(zhēng)者的效仿，舒蕾已無法在洗發(fā)水專柜獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，一枝獨(dú)秀了。舒蕾靠強(qiáng)力促銷吸引消費(fèi)者的招數(shù)不再奏效。
過度的、頻繁的促銷帶給舒蕾的另一個(gè)硬傷是消費(fèi)者對(duì)舒蕾的促銷形成依賴，把促銷當(dāng)成是理所當(dāng)然的事。營(yíng)銷理論有一個(gè)假設(shè)，那就是消費(fèi)者都是愿買便宜的。針對(duì)這一心理機(jī)制，舒蕾采取的是先高價(jià)再促銷，在給消費(fèi)者帶來實(shí)際利益的同時(shí)也給消費(fèi)者創(chuàng)造了心理利益，滿足其追求實(shí)惠的心理。事實(shí)上，許多消費(fèi)者就是沖著舒蕾的促銷而來的。在有些消費(fèi)者的眼里，舒蕾甚至成了促銷的代名詞，所以沒有促銷活動(dòng)的舒蕾不會(huì)使之心動(dòng)。舒蕾自2002年后發(fā)展勢(shì)頭減弱，步入有促銷，有銷量；無促銷，無銷量的困境。隨著寶潔、飄柔的大幅降價(jià)，舒蕾的日子更加艱難。
過度促銷還會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)秩序的混亂。終端資源有限，賣場(chǎng)面積有限，隨著越來越多的品牌加入促銷戰(zhàn)，賣場(chǎng)里的促銷人員越來越多。促銷人員不厭其煩推薦的噪聲令消費(fèi)者麻木甚至反感。據(jù)有關(guān)購買者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，超過半數(shù)的消費(fèi)者對(duì)促銷小姐“主動(dòng)”“熱情”的介紹不感興趣甚至反感。為了搶奪消費(fèi)者，有些促銷人員居然在消費(fèi)者面前詆毀競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，結(jié)果是兩敗俱傷，消費(fèi)者對(duì)兩個(gè)產(chǎn)品都不信任，市場(chǎng)秩序被嚴(yán)重?cái)_亂。因?yàn)椴粷M競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大搞終端促銷的做法，寶潔曾與消費(fèi)者協(xié)會(huì)進(jìn)行多次交涉，直接導(dǎo)致《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》上加入了“終端促銷時(shí)不許攻擊、詆毀其他品牌或誤導(dǎo)消費(fèi)者”的相關(guān)條例。據(jù)悉，今后賣場(chǎng)流行趨勢(shì)是減少促銷人員，倡導(dǎo)零打擾服務(wù)、1.5米服務(wù)。
競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，忽略了消費(fèi)者
營(yíng)銷本質(zhì)應(yīng)以消費(fèi)者為核心，努力提高顧客的讓渡價(jià)值。舒蕾的促銷戰(zhàn)一開始就是以先高價(jià)再促銷的方式展開的，為了搶占終端這個(gè)制高點(diǎn)，舒蕾最初付出了很大的成本，也得到了銷量的增加和品牌建立的好處?？珊髞?，競(jìng)爭(zhēng)者的參與導(dǎo)致終端促銷競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。此時(shí)的舒蕾?zèng)]有及時(shí)從促銷戰(zhàn)中走出來，而是采取以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的策略，以更大的投入展開保衛(wèi)戰(zhàn)，其結(jié)果是導(dǎo)致通路的費(fèi)用激增，到最后甚至有趕超大眾媒體的趨勢(shì)。通路費(fèi)用的高昂，獲利的是廣告公司和賣場(chǎng)，而對(duì)舒蕾而言，意味著成本劇增，利潤(rùn)下降的壓力。營(yíng)銷成本的高昂還意味著舒蕾在產(chǎn)品研發(fā)和品牌塑造方面的投入會(huì)受到影響，長(zhǎng)此下去，舒蕾的發(fā)展勢(shì)必受到制約。同時(shí)，營(yíng)銷成本的高昂還意味著消費(fèi)者也得為舒蕾高昂的通路費(fèi)用買一部分單。舒蕾如何能實(shí)現(xiàn)客戶讓渡價(jià)值最大化呢？
當(dāng)舒蕾還沉迷于促銷戰(zhàn)而不能自拔時(shí)，當(dāng)高昂的通路費(fèi)用侵蝕著舒蕾和消費(fèi)者的利益時(shí)，寶潔卻開始調(diào)整策略，對(duì)處于困境的舒蕾加強(qiáng)進(jìn)攻。寶潔對(duì)飄柔先后進(jìn)行了幾次調(diào)價(jià)，以此沖擊中國(guó)洗發(fā)水的中低端市場(chǎng)。舒蕾的高價(jià)格如何抵擋寶潔降價(jià)的進(jìn)攻呢？說到底，舒蕾的強(qiáng)力促銷不過是以促銷代替營(yíng)銷的做法。舒蕾僅靠單一的促銷招數(shù)是無法抵擋寶潔的4P策略組合拳的攻擊的，只有節(jié)節(jié)敗退。
專注終端銷量，削弱了品牌力
中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)是一個(gè)品牌林立、競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，戰(zhàn)術(shù)跟風(fēng)極強(qiáng)的市場(chǎng)。目前我國(guó)洗護(hù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從產(chǎn)品層面上升為品牌、渠道等各個(gè)營(yíng)銷層面。當(dāng)初，舒蕾靠終端強(qiáng)力促銷打開市場(chǎng)，建立起了自己的品牌，可在品牌的培育和維護(hù)上，舒蕾做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還算不上是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。
品牌理論認(rèn)為，建立品牌忠誠(chéng)度是企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌的一個(gè)關(guān)鍵因素。品牌忠誠(chéng)度對(duì)營(yíng)銷成本的影響通常也是巨大的：維系老顧客比吸引新顧客的成本要多得多；高忠誠(chéng)度的消費(fèi)群能夠產(chǎn)生可預(yù)知的銷售額和利潤(rùn)；現(xiàn)有顧客的忠誠(chéng)度還能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成一定的進(jìn)入障礙，沒有忠誠(chéng)顧客群的品牌通常容易受到攻擊。
舒蕾的終端促銷幫助舒蕾建立起了品牌知名度，可品牌忠誠(chéng)度卻一直是舒蕾的軟肋，競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)術(shù)模仿迫使舒蕾在促銷戰(zhàn)中越陷越深，忽略了對(duì)品牌的培育和維護(hù)，長(zhǎng)此下去，品牌力必然會(huì)因?yàn)橹艺\(chéng)度不夠而減弱。舒蕾僅靠終端強(qiáng)力促銷的戰(zhàn)術(shù)是很難把自己打造成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的。
終端促銷成本大幅上漲，抵消了促銷效果
舒蕾當(dāng)年打造終端是為了節(jié)省廣告費(fèi)用，通過終端以低成本開拓市場(chǎng)。然而隨著其他廠家的紛紛模仿和攀比，終端資源緊張，終端投入越來越高。舒蕾從1998年開始首家向賣場(chǎng)交陳列費(fèi)，買最好的陳列架，買堆頭，后來，由于競(jìng)爭(zhēng)者攀比，堆頭由最初的80元上升到幾百元。最初，為了保證形象，舒蕾只在一級(jí)市場(chǎng)交陳列費(fèi)，后來在二三級(jí)市場(chǎng)都交陳列費(fèi)，再后來發(fā)展到在小店都開始交陳列費(fèi)，費(fèi)用的高漲讓舒蕾負(fù)擔(dān)沉重。以促銷人員的基本工資為例，舒蕾最初聘用的導(dǎo)購人員工資只有幾百元，而現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)企業(yè)給促銷人員的基本工資在900元～1200元之間，提成約為銷售額的4%～5%。隨著對(duì)終端資源的搶奪越來越激烈，賣場(chǎng)的話語權(quán)越來越大，渠道勢(shì)力失衡。企業(yè)為了搶奪終端資源，只好給賣場(chǎng)更優(yōu)惠的價(jià)格及返利政策，有些賣場(chǎng)還要收取管理費(fèi)、工衣費(fèi)、工卡費(fèi)、衛(wèi)生費(fèi)等。此外，有些終端促銷人員濫報(bào)、虛報(bào)和謊報(bào)費(fèi)用，讓企業(yè)防不勝防。據(jù)悉，現(xiàn)在舒蕾的一次大型推廣會(huì)的費(fèi)用竟多達(dá)500萬元。在長(zhǎng)春舒蕾的促銷活動(dòng)竟然達(dá)到這樣的程度：商場(chǎng)的四周40多面掛旗，商場(chǎng)前廣場(chǎng)上方4條橫幅，商場(chǎng)主樓墻體上240平米的巨幅廣告，商場(chǎng)入口1米多高的堆頭，通道周圍從二樓垂下50多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時(shí)，我們也不能不懷疑舒蕾這樣費(fèi)用昂貴的終端營(yíng)銷到底還能走多久。難怪有業(yè)內(nèi)人士指出“不做終端等死，做終端找死”。
終端管理危機(jī)：剪不斷，理還亂
難以支撐的通路費(fèi)用
為了控制終端，舒蕾投入了大量的人力、物力自建區(qū)域分公司。據(jù)悉，舒蕾所屬的絲寶集團(tuán)曾陸續(xù)在國(guó)內(nèi)建設(shè)了12個(gè)分公司，63個(gè)聯(lián)絡(luò)處，業(yè)務(wù)遍及全國(guó)的大中城市，并已延伸到了三級(jí)市場(chǎng)(縣)乃至四級(jí)市場(chǎng)(鎮(zhèn))。舒蕾的營(yíng)銷隊(duì)伍也曾擴(kuò)充至兩萬多人，號(hào)稱可在一周之內(nèi)能將一種產(chǎn)品鋪到全國(guó)。這種跨過經(jīng)銷商的短寬型渠道模式是一種短平快的模式，短期使用，效果突出，長(zhǎng)期使用就會(huì)暴露出它自身先天不足的種種問題。龐大的銷售隊(duì)伍意味著高昂的人工成本和管理成本，大投入必須要有大產(chǎn)出。最初，只有舒蕾獨(dú)家使用這種人海戰(zhàn)術(shù)，這支龐大的隊(duì)伍為舒蕾搶占終端、控制終端、突破市場(chǎng)、創(chuàng)建品牌立下了汗馬功勞?？呻S著這種戰(zhàn)術(shù)在本行業(yè)的泛濫，大投入的邊際效應(yīng)下降。昔日的英雄大軍反倒成了舒蕾的沉重負(fù)擔(dān)。舒蕾一面要支付上漲的銷售人員工資和不菲的人員管理成本，而另一面卻不得不面對(duì)銷量下滑和利潤(rùn)下降的現(xiàn)實(shí)。建隊(duì)伍容易，管理隊(duì)伍不容易，養(yǎng)活隊(duì)伍難，削減隊(duì)伍更難。今天的舒蕾是騎虎難下，欲罷不能。
集權(quán)式管理問題重重
舒蕾高度集權(quán)式的管理與文化在拓展期起著積極作用，然而隨著全國(guó)業(yè)務(wù)的快速壯大，龐大的終端組織讓絲寶的管理成本急劇上升，管理難度越來越大。企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了官僚化、享樂化，甚至個(gè)人崇拜思想。部分市場(chǎng)人員、尤其是市場(chǎng)負(fù)責(zé)人開始安于享樂，疏于管理，利用手中職權(quán)謀取私利。舒蕾終端促銷活動(dòng)頻繁，可有的促銷費(fèi)用根本沒落到實(shí)處。有的業(yè)務(wù)人員借機(jī)以促銷為名虛報(bào)費(fèi)用，開假發(fā)票，報(bào)高價(jià)，掙公司自己的錢。舒蕾的利潤(rùn)在慢慢地被自己內(nèi)部高額的管理成本和一些蛀蟲所侵蝕。
銷售人員的管理和激勵(lì)成為軟肋
舒蕾有著一支龐大的銷售隊(duì)伍，可對(duì)銷售人員銷售目標(biāo)的制定卻只是簡(jiǎn)單地規(guī)定，銷售人員的銷售量應(yīng)每年上漲20%。這種盲目地增加銷量的做法缺乏科學(xué)的依據(jù)，也讓銷售代表壓力過大，甚至反感。有的銷售人員只好靠竄貨來完成高額的任務(wù)量，這就必然會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)秩序的混亂。有的銷售人員甚至迫于無法完成任務(wù)而離開公司。
此外，舒蕾對(duì)銷售人員的激勵(lì)措施也過于單一，待遇是舒蕾激勵(lì)銷售人員的主要做法。對(duì)優(yōu)秀的、有志向的銷售人員而言，單一的物質(zhì)利益已不再是他們的唯一目標(biāo)。他們需要公司能為他們建立一條職業(yè)通道以實(shí)現(xiàn)理想。由于舒蕾銷售人員的晉升及發(fā)展空間有限，挫傷了部分優(yōu)秀人才的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致銷售人員對(duì)公司沒有歸屬感，對(duì)公司的忠誠(chéng)度不高。我們難以想象，靠這樣一支缺乏穩(wěn)定性和凝聚力的銷售隊(duì)伍，舒蕾如何能在激烈的營(yíng)銷戰(zhàn)中再接再厲，再創(chuàng)輝煌。
終端戰(zhàn)術(shù)解決了舒蕾的生存問題。然而單靠一種戰(zhàn)術(shù)，舒蕾是不可能建立起持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。舒蕾成功后過分依賴終端戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致了危機(jī)重重。要鞏固市場(chǎng)，舒蕾應(yīng)該在學(xué)習(xí)寶潔的基礎(chǔ)上，補(bǔ)齊自己的短板，樹立整體的營(yíng)銷意識(shí)，提升系統(tǒng)營(yíng)銷能力，完成從單純營(yíng)銷向整合系統(tǒng)營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，努力將自己的競(jìng)爭(zhēng)提升到戰(zhàn)略層面，通過戰(zhàn)略體系來構(gòu)建綜合競(jìng)爭(zhēng)力，這才是舒蕾的出路。
作者單位 四川大學(xué) 編輯 王 黎
