人員構(gòu)成上來說，同制作人的經(jīng)驗(yàn)是有很大關(guān)系的。當(dāng)我經(jīng)驗(yàn)尚淺的時(shí)候，我也組建過團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)記得是招了幾個(gè)行外的美術(shù)，招了一個(gè)火石的做了2年的程序員，當(dāng)時(shí)做的游戲也是比較簡(jiǎn)單，所以在配備上，以能做出東西為主，我覺的，這個(gè)思路現(xiàn)在我仍然受用，不見得一定要招各種厲害的人士，厲害人士未必會(huì)很好溝通，有時(shí)候反而因?yàn)樗约旱南敕ㄗ璧K了案子的成型。
后面有經(jīng)驗(yàn)了，在招人的過程中，開始考慮的是上線處理的問題了，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中沒有有能力的核心，那在上線后，問題暴漏的會(huì)特別的厲害。解決乏力。所以后期的案子中，我起碼會(huì)在項(xiàng)目中留2個(gè)很有能力的技術(shù)力量，而且會(huì)同外部的技術(shù)大牛建立聯(lián)系，以備后用。因?yàn)樯暇€后才是bug大批量爆發(fā)的日期，再多的提前測(cè)試也不會(huì)解決這個(gè)問題的。如果你不是已有上線代碼的基礎(chǔ)上發(fā)展的案子，那重新架構(gòu)其實(shí)是非常大的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。熬過上線期，才能算松了口氣。很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)作品的失敗不見得是思路而是技術(shù)。這也是后期上線的精力給予我的教訓(xùn)，我把這些都用在了后面的案子里，所以路才走的越來越順。其實(shí)真的是經(jīng)歷的越多，才做事越有底氣，有思路。
回頭說之前的那個(gè)經(jīng)驗(yàn)尚淺時(shí)的項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)剛組建，我著手開始理順各個(gè)部門的溝通機(jī)制，文件制作規(guī)范，這個(gè)給我了甜頭，因?yàn)楹髞淼慕?jīng)歷里我見到了各個(gè)部門間溝通機(jī)制不暢，文件制作規(guī)范沒有導(dǎo)致的沒必要的時(shí)間浪費(fèi)，很多時(shí)間花在文件的命名，文件的格式修改上。這些其實(shí)也是成熟的團(tuán)隊(duì)或者成立已久的公司不會(huì)再犯的錯(cuò)誤。
但是沒經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致了另外的1個(gè)問題，源碼，源碼始終保留在程序員手里，而當(dāng)時(shí)也沒有建立代碼庫(kù)來強(qiáng)制要求，也沒有封內(nèi)外網(wǎng)之分，導(dǎo)致程序員在代碼的交接上混亂，以至于后來我為了完工，額外出錢聯(lián)系程序外包做完了項(xiàng)目。
接著項(xiàng)目完工，老板不準(zhǔn)備繼續(xù)做。遣散，各自離開。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)的從創(chuàng)建，到開發(fā)過程，到結(jié)束，給我很多的思路，以至于我都用在了后來的項(xiàng)目開發(fā)中。
1，團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)開發(fā)速度，取決于最終成品的那個(gè)環(huán)節(jié)，程序部門，而這個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)系，是制作人首要要打理的。
2，團(tuán)隊(duì)的開發(fā)效率的上升空間，取決于部門間的溝通機(jī)制，文件交流的便捷和規(guī)范。這些是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，最先要捋順的。
3，新團(tuán)隊(duì)，是沒有忠誠(chéng)度的。也不要一開始就培養(yǎng)。新團(tuán)隊(duì)最初還是很單純的買賣關(guān)系，這個(gè)時(shí)期，團(tuán)隊(duì)需要的是利益目標(biāo)。比如說，分紅，獎(jiǎng)金，這些在前期調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性是非常有效的。沒必要一上來就喊著要改變游戲業(yè)，改變規(guī)則，這樣的口號(hào)不適合新組建的團(tuán)隊(duì)。激情，很容易就磨滅在不加班和趕工中了。
4，各個(gè)崗位上的人，尤其是程序，不可以只有1個(gè)，一方面需要通過協(xié)作，相互監(jiān)督代碼。一方面程序員如果有比較，就不會(huì)有很多獨(dú)大的想法出來，執(zhí)行效率上會(huì)以做事為主，不會(huì)慢慢開始干涉制作。
然后就到了下個(gè)項(xiàng)目，下個(gè)項(xiàng)目里，遇到的情況是這樣的。公司已有團(tuán)隊(duì)，但是想擴(kuò)充人員嘗試新類型。于是招了1大批新員工組建了團(tuán)隊(duì)，但是其中安插在重要的位置上，安了2個(gè)人。我也聽到不少公司采用這樣的方式。確實(shí)在表面上看了，既有原來公司的人在把控，監(jiān)督，能確保案子不離開公司的眼睛，又可以擴(kuò)充產(chǎn)品線。
弊病就顯而易見，團(tuán)隊(duì)本身在制作上是一定會(huì)出現(xiàn)分歧的，哪有風(fēng)平浪靜的開發(fā)過程啊，不可能。
決策人是母公司的，那他的個(gè)人影響就決定了案子安不安寧了。
為什么說個(gè)人影響那，因?yàn)槲矣龅竭^不安寧的團(tuán)隊(duì)，也見識(shí)過安定的多的團(tuán)隊(duì)，確實(shí)和制作人的處事，經(jīng)驗(yàn)有關(guān)系。后面慢慢說
這個(gè)項(xiàng)目決策人是獨(dú)斷的人，但是他犯了一個(gè)錯(cuò)誤，獨(dú)斷的人要擁有絕對(duì)獨(dú)斷的權(quán)力和很強(qiáng)的交際能力，起碼獨(dú)斷犯錯(cuò)后可以化解對(duì)自己傷害最大的言論。
獨(dú)斷的好處是，如果你手下的人都是新人，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率會(huì)非常的好，效率高而且容易把他們的執(zhí)行力釋放出來。因?yàn)樾氯耸窍胱鍪虑榈?，?shí)現(xiàn)系統(tǒng)制作出來玩得到，這個(gè)興奮會(huì)持續(xù)大概半年到1年的，他們這個(gè)時(shí)候表現(xiàn)出來的執(zhí)行力是讓人驚訝的。所以這也是我后來喜歡啟用溝通好的畢業(yè)生的原因，他們對(duì)游戲還抱有極高的熱情，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)又可以讓他們保持熱情，執(zhí)行的效率很高。但如果都是新人，壞處也來了，就是你作為決策者需要做大量的決策，以為新人是沒法子放手的讓他們做決定的。于是決策者自身非常累而且離開了決策者，項(xiàng)目就陷入到踩了剎車后的慣性距離里了，節(jié)奏會(huì)被慢慢打斷并開始混亂。面對(duì)這個(gè)問題，我后來的方法是，培養(yǎng)1個(gè)二級(jí)決策者，慢慢的從細(xì)節(jié)決策放手，到后來的系統(tǒng)放手，這個(gè)過程很長(zhǎng)而且要看準(zhǔn)人，我覺的，穩(wěn)重，善溝通，游戲經(jīng)歷豐富這樣的人，適合這個(gè)位子，這個(gè)思路是我培養(yǎng)了2個(gè)二級(jí)決策者以后的經(jīng)驗(yàn)，倒是不一定是真理，畢竟每個(gè)人帶案子的風(fēng)格不同。
我為什么會(huì)選這樣的人那？首先，在大決策上，穩(wěn)重的人不會(huì)與你激辯，不會(huì)正面沖突，他也會(huì)選擇已執(zhí)行為最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)。其次，善溝通的人可以同決策者一樣帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)，再次，游戲經(jīng)歷豐富，他起碼不會(huì)設(shè)計(jì)出太離譜的游戲設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)。這些都有助于案子的最基礎(chǔ)的目標(biāo)。做出來。
獨(dú)斷的壞處那，這個(gè)就有意思了，親身經(jīng)歷的過程中，遇到過如果團(tuán)隊(duì)里有和你一樣資歷的老人的情況下，有沒差你幾年的新人的情況下，有另外的強(qiáng)勢(shì)上升的技術(shù)性人才的情況下，這個(gè)團(tuán)隊(duì)leader如果繼續(xù)獨(dú)斷，團(tuán)隊(duì)就吵架度日了。
因?yàn)檫@種情況下，獨(dú)斷者鎮(zhèn)不住其他人，推行遇到阻礙，若是在人際關(guān)系上安撫不了這些人，那執(zhí)行就會(huì)遇到阻礙。團(tuán)隊(duì)在決策的事情上就每天你一言我一語(yǔ)，到后來直接發(fā)展到程序不執(zhí)行，過來和你討論游戲玩家的品味，美術(shù)拒絕修改，過來和你討論UI的設(shè)計(jì)原則。呵呵，這個(gè)是我遇到的最郁悶的開發(fā)過程了。
如果決策者繼續(xù)獨(dú)斷，并開始拿權(quán)力硬壓，沒多久就開始發(fā)現(xiàn)人員流動(dòng)了，那些有棱有角的人主動(dòng)離開了，那些容易被左右的人就也跟著走了。
上面的結(jié)局是我推測(cè)的，因?yàn)槲液髞斫鉀Q了這個(gè)問題，沒有出現(xiàn)上面的結(jié)局。不過看到很多其他的團(tuán)隊(duì)里人走時(shí)的義無反顧，義憤填膺，我認(rèn)為，如果繼續(xù)下去，結(jié)果差不到哪里去。
這個(gè)過程如何緩解那？答案是片面的，因?yàn)殡m然對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)生效了，不過未必是通用答案。方法是找一個(gè)緩沖，這個(gè)局面下，你的決策任何時(shí)候就會(huì)被質(zhì)疑，被否定，執(zhí)行不下去，你要找一段時(shí)間，緩沖，放棄獨(dú)斷，找到處理團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)主要反對(duì)者的關(guān)系如何處理。如果人家單純就是想你下臺(tái)，那沒法子了，這不是我可以講的范疇了。如果他們只是有不同的建議，那這個(gè)時(shí)候需要緩沖關(guān)系，先民主，開會(huì)，聽取意見，然后導(dǎo)引這些人的思路，一段時(shí)間內(nèi)開會(huì)先先緩沖成他們的意見，然后接下來一段時(shí)間內(nèi)開會(huì)緩沖到折中意見，最后在找一段時(shí)間開會(huì)緩沖到離自己的意見比較近的想法。這也是我從中學(xué)到的會(huì)議處理技巧。
做會(huì)議，一個(gè)leader最忌諱說別人的想法不好，最忌諱整天挑別人的毛病，嘲笑別人的邏輯錯(cuò)誤。這樣開會(huì)沒任何好處。開會(huì)，首先要明確，我們做這件事情的最終方向，然后開始挑出大家思路里 符合這方向的閃光點(diǎn)，然后再匯聚閃光點(diǎn)，然后大家思考如何囊括這些閃光點(diǎn)的方案。然后改進(jìn)這個(gè)方案。
這是我學(xué)習(xí)到的最有效的會(huì)議方式。當(dāng)然，也是從爭(zhēng)吵到緩沖到最后引導(dǎo)會(huì)議節(jié)奏的經(jīng)驗(yàn)里學(xué)會(huì)的。
所以，一個(gè)leader對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)只管重要，他如何處理事情，如果處理關(guān)系，影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。leader沒有好不好之分，只有風(fēng)格的不同。我也見過獨(dú)斷的人把下面的團(tuán)隊(duì)吃的很死的那種，那個(gè)團(tuán)隊(duì)里，他擁有絕對(duì)的威嚴(yán)，一幫老人在下面很佩服的做事，那個(gè)制作效率真是高啊。
所以，這個(gè)項(xiàng)目又給了我些好的處理分歧的經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)有效過的處理思路。
后來的幾個(gè)案子我的團(tuán)隊(duì)很有效率而且氣氛很好，就很得益于曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)。
所以，案子遇到問題是難免的，關(guān)鍵在于如何去吸取教訓(xùn)，解決問題。
余下還有些經(jīng)歷，后面再寫分享于大家共勉。
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