免费美女视频黄,范冰冰生孩子视频

查殺“責(zé)任病毒”

■張勁松/文 2010-4-26

    在企業(yè)里，如果多數(shù)員工工作中總想逃避、推卸責(zé)任，那么工作效率一定是低下的；但一個團隊實施某個項目的過程中，如果有人承擔(dān)了過多本不該自己承擔(dān)的責(zé)任，同樣會導(dǎo)致失敗的結(jié)局。在美國管理學(xué)家羅杰·馬丁看來，出現(xiàn)以上兩種狀況，都是企業(yè)內(nèi)部感染了“責(zé)任病毒”。

    “將所謂的‘責(zé)任病毒’理論移植到中國企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)這樣的情況也普通存在。導(dǎo)致這樣的狀況發(fā)生，主是是團隊在工作實施過程中，出現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的不對等。”正略鈞策管理咨詢合伙人胡耀坤指出。

控制欲患者與膽小鬼

    羅杰·馬丁認(rèn)為團隊內(nèi)部存在責(zé)任守恒定律，即在任何情況下，責(zé)任都有定量，任何一方如果承擔(dān)過多的責(zé)任，另一方就會相應(yīng)地少承擔(dān)等量的責(zé)任。“責(zé)任病毒”所造成的大部分損失都是因此造成的。

    一家知名房企由于市場份額出現(xiàn)下滑，高薪從競爭對手那里挖來了精明能干的林海（化名）擔(dān)任銷售總監(jiān)。上任后，林海針對公司旗下幾個樓盤銷售情況制定了兩個明確的目標(biāo)：扭轉(zhuǎn)銷售額逐月下降的局面；提高樓盤銷售單價。為此，他不斷督促銷售人員為實現(xiàn)這兩個目標(biāo)而努力，乃至在一些工作細(xì)節(jié)上都親歷親為。在艱巨的任務(wù)面前，銷售人員個個充滿壓力，他們甚至害怕在辦公室看到林海。他對助手艾琳的工作也極為不滿，后來甚至本該由艾琳完成的一些工作計劃書和陳述報告也改由他親自起草。這讓艾琳在工作上越來越依賴林海，連本來自己有能力決定的事情也不敢再拍板。然而，工作的進(jìn)展并不順利。手下的員工們越來越覺得無所適從，而他自己則每天像走馬燈一樣忙個不停。終于有一天，艾琳向林海遞交了辭職報告。而林海本人，也由于工作業(yè)績不佳而面臨被解職的危險。面對這樣的處境，林海完全無法判斷問題出在了哪里，他自己也在巨大的壓力面前，開始懷疑當(dāng)初跳槽的選擇是否正確。

    毫無疑問，在以上的案例中，這家房企內(nèi)部感染了“責(zé)任病毒”。無論是承擔(dān)過多責(zé)任的一方（控制欲患者）還是逃避責(zé)任的一方（膽小鬼），最后的結(jié)果都是導(dǎo)致了失敗。

    羅杰·馬丁指出，如果承擔(dān)過多的責(zé)任，就會形成責(zé)任順差，反之，如果推卸責(zé)任，就會出現(xiàn)責(zé)任逆差。當(dāng)順差或逆差逐步積累時，責(zé)任守恒定律把事態(tài)一步—步推離平衡點。最終，責(zé)任和能力之間的反差會帶來傷害。責(zé)任的順差或逆差積累得越多，跳向另一個極端的幅度就越大。差距越大，后果的傷害就越嚴(yán)重。兩者的相互關(guān)系使“責(zé)任病毒”得到了自我強化，病毒一旦開始發(fā)作，我們就會發(fā)現(xiàn)很難消滅它，因為責(zé)任守恒定律會不斷制造出新的順差和逆差，如此循環(huán)往復(fù)，永無休止。

    “責(zé)任病毒”會導(dǎo)致一系列創(chuàng)傷與失敗，這些失敗又會摧毀人們的合作能力，制造出一種互不信任、互不理解的氛圍。最終，它將導(dǎo)致整個團隊決策能力的萎縮。

更新“查殺”工具

    建立一套相對完善的團隊流程管理模式對屏蔽責(zé)任病毒給團隊造成的傷害至關(guān)重要。羅杰·馬丁認(rèn)為，企業(yè)可執(zhí)行的“查殺”工具包括結(jié)構(gòu)化決策流程、框架實驗和責(zé)任階梯。

    在一個企業(yè)或團隊中，科學(xué)的決策流程能產(chǎn)生出良好而且具有說服力的選擇。結(jié)構(gòu)化決策流程的步驟包括：將問題轉(zhuǎn)化為至少兩個相互獨立的、或許能夠解決的問題的想法，擴大列表以確保將各種可能的想法都包含進(jìn)來，對于每個想法一一列出在哪些條件下才最合適，確定決策障礙即分析哪些條件最難實現(xiàn)，對每一個關(guān)鍵障礙設(shè)計有效測試，從最難實現(xiàn)的條件入手進(jìn)行假設(shè)分析，對照分析、測試做出決策。有了這樣的決策制定步驟，團隊的成員才能真正地理解決策的意義，全力地投入到?jīng)Q策的實施中去。美國第一商業(yè)銀行在重要領(lǐng)域被小型競爭者趕超，面臨巨大競爭壓力的時候，就放棄了以往的獨裁作風(fēng)，召集團隊成員代表，通過結(jié)構(gòu)化決策流程制定出正確的戰(zhàn)略調(diào)整方向，為其創(chuàng)造了新的發(fā)展契機。

    “責(zé)任病毒”會使團隊中過多承擔(dān)責(zé)任的一方以及逃避責(zé)任的一方同時認(rèn)為對方的態(tài)度越來越極端或者越來越消極，因此，要采取補救措施來抵御“責(zé)任病毒”，就必須要考慮到帶來這種病毒的框架，并對其做出改變。我們的框架來源于主導(dǎo)價值觀，主導(dǎo)價值觀給我們帶來一成不變、影響工作效率提高的框架，使團隊中的每個成員都試圖努力讓別人用與自己相同的眼光來看問題，并以為這就是惟一正確的標(biāo)準(zhǔn)。一旦框架完全確定了之后，它就會推進(jìn)“責(zé)任病毒”向著邏輯的極限發(fā)展。雙方會承擔(dān)更多的責(zé)任或者進(jìn)一步逃避責(zé)任，至于具體采取哪種做法要看雙方處于什么立場，是主導(dǎo)地位還是被動地位。

    為改變這種導(dǎo)致“責(zé)任病毒”發(fā)作的思維定勢，團隊?wèi)?yīng)當(dāng)通過合作改變每個成員在團隊中“自我”角色的認(rèn)知，那些“控制欲患者”的自我定位應(yīng)是從“我知道正確答案”變化為“我有一種很重要的觀點”。這一變化很重要，因為它使得其他人參與到任務(wù)中來，而不是讓他們感覺受到排擠或者支配。這樣所形成的良好的結(jié)果將給團隊中的每個人帶來足夠的勇氣和責(zé)任，使他們能夠在進(jìn)一步的工作中與他人更有效合作，長此以往，團隊中的“膽小鬼”的信心也逐漸增長了，針對“責(zé)任病毒”采取補救措施的能力也提高了。

    責(zé)任階梯則是將團隊成員的責(zé)任與水平進(jìn)行了更為細(xì)致的劃分，讓每個成員承擔(dān)與自己目前能力相一致的責(zé)任，讓管理者和他的員工都能真正分擔(dān)起解決問題的任務(wù)，從而幫助團隊成員提高對“責(zé)任病毒”的免疫能力。而當(dāng)員工的水平得以提高的時候，再將他的責(zé)任基準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。責(zé)任階梯所提供的這種一次前進(jìn)一小步的方式使員工能夠在工作中循序漸進(jìn)，從而減少了承擔(dān)過多責(zé)任或逃避責(zé)任的情況出現(xiàn)。

    “在一家企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期或成熟期的時候，企業(yè)內(nèi)部的每個人都必須建立清晰的職責(zé)、合理的流程以及與其崗位相匹配的經(jīng)驗和能力。”胡耀坤如此認(rèn)為。

重新定義領(lǐng)導(dǎo)與責(zé)任

    目前我們對領(lǐng)導(dǎo)的定義的背后其實就是無處不在的領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)價值觀，團隊中的絕大多數(shù)人都相信一旦有問題出現(xiàn)的時候，領(lǐng)導(dǎo)就會挺身而出控制局面，不管他是不是具備這樣的能力。而這樣的思維定勢幾乎貫穿了所有企業(yè)的團隊文化。而這樣的思維定勢中也暗含著另外一個思路：領(lǐng)導(dǎo)在團隊中是絕對的權(quán)威，不容他人多嘴，于是，團隊成員在日常工作中也變得很少公開表達(dá)個人的立場，成為王小波筆下“沉默的大多數(shù)”。

    這種傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者形象其實很容易給企業(yè)帶來“責(zé)任病毒”。“在中國的企業(yè)里，董事長或總經(jīng)理‘一言堂’幾乎就是一種傳統(tǒng)文化，企業(yè)的第一領(lǐng)導(dǎo)者控制著企業(yè)輿論與發(fā)展的導(dǎo)向，往往會造成董事會中管理層與經(jīng)營層責(zé)任與權(quán)利的不對等，這給企業(yè)帶來的最大風(fēng)險就是戰(zhàn)略決策上的風(fēng)險，并由此引發(fā)其他的一系列風(fēng)險。”胡耀坤指出。在他看來，“責(zé)任病毒”肯定會或多或少地存在于企業(yè)的肌體里，關(guān)鍵是不能讓這種病毒在企業(yè)最核心的組織部分即企業(yè)的決策層中蔓延。

    為了避免這種“責(zé)任病毒”的影響，企業(yè)需要運用責(zé)任階梯工具重新定義領(lǐng)導(dǎo)與員工的概念以及雙方的責(zé)任劃分。首先，領(lǐng)導(dǎo)不是單方面決定如何劃分責(zé)任的人，而是通過公開的溝通來確定自己和別人的責(zé)任。其次，領(lǐng)導(dǎo)也不是“事事我說了算”的大英雄，而是應(yīng)該想辦法讓自己和別人的能力與責(zé)任匹配起來。再次，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把自己的想法說出來，聽聽大家對責(zé)任級別的劃分的意見。最后，領(lǐng)導(dǎo)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該讓人感到有難度，卻又不會超出能力所及的地步，這樣才能提高員工的工作表現(xiàn)。而在工作出現(xiàn)問題或某種狀況的時候，領(lǐng)導(dǎo)要會同各方一起探討各方分別應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任，分擔(dān)找出問題根源的責(zé)任，共同重新設(shè)定決策和責(zé)任。

    “企業(yè)的一把手要學(xué)會和善于營造溝通的機制與氛圍，使企業(yè)的員工之間能夠通過溝通不斷協(xié)調(diào)責(zé)任的分配，以使工作進(jìn)程取得更好的效果。”胡耀坤說。

    在傳統(tǒng)的定義中，領(lǐng)導(dǎo)和員工一方攫取責(zé)任，另一方則放棄責(zé)任，但是在新的定義中，兩者合而為一。根據(jù)這個新的定義，領(lǐng)導(dǎo)和員工的工作性質(zhì)是基本相同的，都是要進(jìn)行對話，都要為結(jié)果而負(fù)責(zé)。真正的區(qū)別在于對話流程結(jié)束后二者要承擔(dān)的責(zé)任水平不同，但領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任的方式并沒有什么根本的不同。在這樣的情形之下，領(lǐng)導(dǎo)不再承擔(dān)過多的責(zé)任，追隨者也不再逃避責(zé)任，這樣雙方就都能夠檢驗和提高自己的技能，長期發(fā)展下去，整個企業(yè)就會對“責(zé)任病毒”產(chǎn)生抗體。

案例

網(wǎng)球菜鳥的成長

    如果一個人以前從沒打過網(wǎng)球，在他開始學(xué)習(xí)打網(wǎng)球時，第一步就只需要隔著球網(wǎng)一次次把球簡單地打過去。他必須為這種超出當(dāng)前能力的任務(wù)而承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然，超出他能力的程度很小。如果他第一步就想一口吃成個胖子，比如試圖掌握完美的擊球要領(lǐng)，他將會感到手足無措、無能為力，甚至可能因為喪失信心而選擇放棄，因為他所承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了現(xiàn)有的能力范圍。要想成為更好的網(wǎng)球手，最好的方法就是求助于網(wǎng)球教練。教練的訓(xùn)練方式，是連續(xù)不斷地給他一些訓(xùn)練任務(wù)，這些任務(wù)可能會超出他當(dāng)前的能力，但不會達(dá)到他完全做不到的地步。隨著他一次次地完成這些超越現(xiàn)有能力水平的任務(wù)，他的能力將會逐漸增強。在網(wǎng)球場上，如果總是運用現(xiàn)在的能力打球，總有一天會敗下陣來。同樣，在工作中如果不能尋找到最恰當(dāng)?shù)呢?zé)任、任務(wù)，工作技能也會退化。

    點評：承擔(dān)略微超出自身能力的責(zé)任，會對自身的能力起到一種持續(xù)地向上牽引的作用。這時，責(zé)任階梯工具就發(fā)揮了作用。當(dāng)我們成功地承擔(dān)了一種略高于我們的能力水平的責(zé)任時，它就又變成了低于我們的能力的責(zé)任。于是又出現(xiàn)了更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，敦促我們繼續(xù)成長。

案例

IBM終身雇傭制的消亡

    上世紀(jì)50~70年代，IBM公司以極快的速度進(jìn)行擴張，并取得了令世人矚目的輝煌業(yè)績。在這樣的背景之下，IBM的高層明確承諾：對全體員工實行終身雇傭。這一承諾成為IBM在招聘員工時一項極富吸引力的因素。

    然而到了上世紀(jì)80年代晚期，計算機市場出現(xiàn)細(xì)分，競爭變得日益激烈。1992年，IBM工作安全的無限承諾終于破滅，公司宣布沖銷85億美元，1993年公司再度宣布沖銷116億美元，以抵償裁減10萬多名員工所需的費用。在這次震驚世界的裁員事件中，許多IBM的員工感到自己被出賣了。與此同時，他們發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢也不復(fù)存在。在以前，如果有在IBM工作的履歷就意味著只要給獵頭公司打一個電話就一定能獲得一份滿意的工作機會，而在當(dāng)時，面對激烈的人才市場競爭他們也不再那么炙手可熱。因為在外界看來，他們曾經(jīng)具備的顯赫一時的技能已經(jīng)退化了。

    點評：IBM的終身雇傭制制造了這樣一種氛圍：領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)著所有的責(zé)任。在這樣的氛圍下，沒有人感到員工和領(lǐng)導(dǎo)者需要進(jìn)行合作以保持公司的競爭力，也沒有人感到需要磨礪技能，以保持他們對IBM的價值。這種存在于員工隊伍當(dāng)中的逃避責(zé)任和存在于領(lǐng)導(dǎo)層中的承擔(dān)過多責(zé)任的家長式作風(fēng)，使整個團隊的決策能力和工作水平都出現(xiàn)了退化。

本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請點擊舉報。

国产一级a片免费看高清,亚洲熟女中文字幕在线视频,黄三级高清在线播放,免费黄色视频在线看