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《公司的力量》第六集《誰執(zhí)權(quán)杖》1高清視頻+解說詞
(2010-09-26 16:55:40)
前言
在人類迄今為止,最大規(guī)模的這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中,一些公司用特別的方式,賺取了知名度。1944年時(shí),箭牌將所有的口香糖都供給了海外作戰(zhàn)的美國(guó)部隊(duì),在諾曼底登錄時(shí)的士兵們帶著亨氏的自熱湯罐頭沖上海灘,每個(gè)周期,荷樂美公司都會(huì)把1500萬罐午餐肉裝運(yùn)到英國(guó)和蘇聯(lián),可口可樂則將60個(gè)移動(dòng)罐裝廠送到本國(guó)軍隊(duì)中,5美分就能一解思鄉(xiāng)之渴。
戰(zhàn)爭(zhēng)中,工業(yè)實(shí)力是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。美國(guó)的軍需物資供應(yīng)得以超過德國(guó)、日本的總和,大公司功不可沒,值得注意的是公司貢獻(xiàn)的不僅僅是看得見的物質(zhì),它還創(chuàng)造了一種被稱為管理的新產(chǎn)品。
1942年1月珍珠港事件不久,曾擔(dān)任西爾斯百貨公司副總裁的唐納德.納爾遜被任命為美國(guó)戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)委員會(huì)主席,納爾遜向總統(tǒng)表示:如果我說了算我將全力以赴!他得到的回答是一切聽眾你的安排!職業(yè)經(jīng)理人出身的納爾遜用經(jīng)營(yíng)大公司的方法成功動(dòng)作了這個(gè)雇員超過20000名的政府機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)后的世界,迎來了一個(gè)大公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代,人們逐漸意識(shí)到管理就是效率、管理就是利潤(rùn)。
管理是公司創(chuàng)造,并自我消費(fèi)的產(chǎn)品,也是每一個(gè)成功組織的必修學(xué)問,究竟誰說了算?決策又如何執(zhí)行?權(quán)力的分配、制衡和傳承,對(duì)每一個(gè)渴望長(zhǎng)大、向往永生的公司來說都是必須跨越的制度門檻。
第六集 《誰執(zhí)權(quán)杖》
1945年秋天,二戰(zhàn)的硝煙剛剛散去,在底特律市郊處的費(fèi)爾蘭恩莊園里,著名的福特家庭發(fā)生了一次激烈的爭(zhēng)吵。這一年,亨利.福特82歲了,身體日益虛弱,在妻子和兒媳的極力勸說下,他終于答應(yīng)讓自己的孫子27歲的小亨利來接管公司,但是年輕的亨利卻對(duì)祖父說:除非我擁有絕對(duì)的控制權(quán),否則不會(huì)接受!老福特大怒,“在他事業(yè)的早期,可以說一直到1920年,亨利.福特的管理風(fēng)格是那種傳統(tǒng)家長(zhǎng)式的,他把自己看作是不斷擴(kuò)張的家庭業(yè)務(wù)的首領(lǐng),事必躬親,處處維護(hù)自己的地位,控制著大量的決策而不愿放權(quán)”,“福特把自己的名字寫在公司的大樓上,福特公司的榮譽(yù)、道德都和福特息息相關(guān),他要確保他的名字一直會(huì)在那,并希望人們會(huì)說:你看,這家伙的確非常了解?!?div style="height:15px;">
將公司與自己視為一體的亨利.福特用流水線和T型車開創(chuàng)了美國(guó)的汽車時(shí)代,1918年時(shí),奔跑在全世界的汽車中有一半都是T型車,作為商業(yè)領(lǐng)袖的福特,風(fēng)光不亞于總統(tǒng),但是,20年代中期福特公司的銷售和利潤(rùn)出現(xiàn)下滑,問題出在哪里呢?這一時(shí)期的美國(guó)市場(chǎng),已萌生了多樣化需求,福特公司連續(xù)18年只生產(chǎn)黑色T型車。亨利.福特說,他對(duì)這款車的熱愛超過他見過的所有女性,他相信T型車能永葆輝煌。
面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),身為公司總裁的兒子埃德賽提出了開發(fā)新車的建議,但大權(quán)在握的父親卻堅(jiān)決反對(duì)。“亨利.福特的管理非常個(gè)人化,他的管理是靠憑直覺,既不通過調(diào)查,也不依據(jù)管理原則,他沒有太多時(shí)間去考慮,我們今天所說的專業(yè)管理,他的經(jīng)理們基本都清楚,成功的途徑就是迅速有效地做亨利.福特想做的事,而且不能頻繁地反對(duì)他。”
在于兒子發(fā)生了一次近乎決裂的對(duì)峙后,亨利.福特不得不同意開發(fā)新車來改善公司經(jīng)營(yíng),對(duì)他來說,這是一次糾纏著理想、權(quán)力和親情的痛苦之舉。福特將新車命名為A型車寓意重新開始,但是,僅僅更換車型并沒有解決根本問題。因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模正在挑戰(zhàn)一人當(dāng)家的管理方式。
“到20世紀(jì)20年代,僅福特紅河工廠就有10萬名工人,這的確是一家巨大的工廠,福特一度試圖掌管所有事務(wù),但這根本不可能,管理變得非?;靵y,效率很低,沒有成就”,“在某種程度上,這與政府走過的路有些相似,起初,可能有國(guó)王來管理,但是國(guó)王能力不足,就可能被更有能力的人取代,立法機(jī)關(guān)變得更加專業(yè)化?!?div style="height:15px;">
二戰(zhàn)爆發(fā)前,福特汽車的市場(chǎng)份額已經(jīng)有68%下降到20%,戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí),公司每月虧損達(dá)900萬美元,到了破產(chǎn)邊緣。福特父子之間的情感鴻溝,也難再?gòu)浐稀05沦愵H具藝術(shù)鑒賞力,更為注重汽車的設(shè)計(jì)風(fēng)格,但是,他做了24年總裁,卻從未真正掌權(quán)。1943年,49歲的埃德賽郁郁而終。一個(gè)不可抗拒的自然規(guī)律是有著鋼鐵般意志的亨利.福特也老了。1945年秋天,面對(duì)江河日下的公司,他在生命苦短的哀嘆聲中接受家人的勸告,無奈地把權(quán)杖交給一孫子小亨利。亨利.福特二世將用什么辦法來挽救公司呢?事實(shí)上,究竟該如何管理越來越大的企業(yè),這是這一時(shí)期所有的企業(yè)家都面對(duì)新課題。
作為歐洲最大的電子和電氣公司、西門子的創(chuàng)始人維爾納.馮.西門子曾給哥哥的集中寫道:我創(chuàng)建的這個(gè)公司,對(duì)我來說更是一個(gè)王國(guó)。為了使它得到更大的發(fā)展,我會(huì)毫無保衛(wèi)的人說的,維爾納如愿地成了自己王國(guó)的領(lǐng)袖,他不接受任何一名異性加入領(lǐng)導(dǎo)層,只讓自己的兄弟們協(xié)助管理公司?!肮I(yè)革命時(shí)期,當(dāng)公司開始擴(kuò)張,很多家庭隨之興旺發(fā)展,一些家庭企業(yè)變得非常大,也變得非常富有”,但是,隨著規(guī)模擴(kuò)張,協(xié)調(diào)變得十分困難,維爾納和兩個(gè)弟弟意見不一,為了控制公司,這位當(dāng)家人到74歲才退位,直到去世前,都保留著自己的辦公室,參與公司重要決策,維爾納的理想是創(chuàng)建一個(gè)世界性公司,卻沒有盤算好如何控制公司世界,對(duì)于第一代公司領(lǐng)袖來說,企業(yè)的發(fā)展超出了他們的想象。
“沒有人知道如何管理現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì),也不知道什么規(guī)則能使其有效運(yùn)轉(zhuǎn),1860年,美國(guó)最大的工業(yè)公司擁有4000名員工,到1900年,最大的公司擁有員工多達(dá)65000名,在世界歷史上這是史無前例的,所以我們必須找到應(yīng)對(duì)之策。”
1945年9月,小亨利.福特正式接班,第二年春天,他聘請(qǐng)了一位副總裁歐內(nèi)斯特.布里奇全面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng),歐內(nèi)斯特又迅速挖來了15位經(jīng)理人,僅僅一年后福特公司便戲劇性地扭虧為盈,他們究竟使用了什么樣的高明手段呢?歐內(nèi)斯特和他的團(tuán)隊(duì)都來自福特公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——通用汽車公司,這個(gè)對(duì)手的成長(zhǎng)實(shí)在驚人。此時(shí)的通用公司已經(jīng)領(lǐng)跑汽車行業(yè)20年,而當(dāng)初,在福特發(fā)布T型車的1908年,通用汽車公司剛剛組建,并且在運(yùn)營(yíng)12年后差一點(diǎn)破產(chǎn),人們將通用汽車的成功歸于一套獨(dú)特的管理方式,幾乎所有的大公司都在努力效仿。
“另一位來自汽車工業(yè)的經(jīng)理人,他叫艾爾弗雷德.斯隆,他非常清楚地意識(shí)到亨利.福特的缺點(diǎn),他是第一個(gè)在實(shí)踐中真正開啟現(xiàn)代系統(tǒng)管理的人。”
艾爾弗雷德.斯隆畢業(yè)于麻省理工學(xué)院,1916年他經(jīng)營(yíng)的汽車軸承廠被通用汽車公司收購(gòu),當(dāng)時(shí)的通用汽車已是美國(guó)第5大工業(yè)企業(yè),先后控股了40多家汽車公司和配件廠,但在斯隆,那不過是一個(gè)脆弱的龐然大物,內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng),管理者甚至都不知道誰掙了錢、誰虧了本,因?yàn)楣具B統(tǒng)一的會(huì)計(jì)系統(tǒng)都沒有。危機(jī)很快來臨,不過,對(duì)通用和斯隆而言,這同時(shí)也是一次轉(zhuǎn)機(jī)。
1920年初,在一場(chǎng)意外的經(jīng)濟(jì)衰退中,面臨停產(chǎn)的通用汽車被杜邦公司收購(gòu),經(jīng)理人斯隆終于有機(jī)會(huì)登場(chǎng)了,他將自己撰寫的《組織研究》一書送到董事會(huì),同樣在為管理龐大公司而傷腦筋的杜邦欣然接受。
“我們要為每一美元?jiǎng)?chuàng)造更多的價(jià)值,只有這樣,才能實(shí)現(xiàn)我們最高的目標(biāo)。在更多的地方,為更多的人提供更多的產(chǎn)品?!?div style="height:15px;">
斯隆的目標(biāo)是為每一個(gè)錢包生產(chǎn)一輛汽車。為此,他設(shè)計(jì)了一種多部門制負(fù)責(zé)為不同的消費(fèi)群體提供服務(wù),由不同級(jí)別的經(jīng)理人員共同管理公司?!澳鞘且粋€(gè)分權(quán)制的企業(yè),各個(gè)分部通過廣泛的會(huì)計(jì)核算機(jī)制向總部負(fù)責(zé)”,“上層管理的職責(zé)是制定目標(biāo)和策略,而不是進(jìn)行日常管理,或是介入每一個(gè)決策的細(xì)節(jié),在當(dāng)時(shí)的世界商業(yè)和美國(guó)商業(yè)中這些都時(shí)全新的理念?!?div style="height:15px;">
只有時(shí)刻活在生死線上、站在懸崖邊上的公司才會(huì)擁有自我更新的主動(dòng)意識(shí),才會(huì)有非盈利組織所不具備的內(nèi)在沖動(dòng)開辟出嶄新的管理模式。1921年的《財(cái)富》雜志寫道:通用公司之所以能夠避免,許多脊椎動(dòng)物身子大了,頭腦發(fā)展沒有跟上而最終滅絕的命運(yùn)很大程度上是斯隆先生創(chuàng)造了一種與規(guī)模相適應(yīng)的復(fù)合大腦。
憑借獨(dú)創(chuàng)的制度,通用在短短年時(shí)間里,從崩潰邊緣發(fā)展到世界第一大汽車公司。
雪佛蘭針對(duì)的是一般人,凱迪拉克給有錢人開,奧茲莫比爾是給手頭寬裕但個(gè)性謹(jǐn)慎者準(zhǔn)備的,別克賣給力爭(zhēng)上游的人,龐帝克賣給沒錢卻愛擺闊的人。
“福特汽車公司和通用汽車公司,我認(rèn)為他們是兩種類型的:一個(gè)是圍繞個(gè)人建立起來的,一個(gè)是圍繞制度建立起來的,其實(shí)不存在孰優(yōu)孰劣的問題,這就是歷史的演進(jìn)。由個(gè)人驅(qū)動(dòng)的公司應(yīng)對(duì)的是公司發(fā)展的初級(jí)階段,對(duì)應(yīng)的是公司發(fā)展的初級(jí)冰上舞蹈,發(fā)明家出現(xiàn)更復(fù)雜、多層管理的公司是以滿足現(xiàn)代市場(chǎng)需求的必然結(jié)果?!?div style="height:15px;">
正如斯隆所說:在獨(dú)裁者的公司,一個(gè)機(jī)構(gòu)是不能發(fā)展成為成功的組織的,如果獨(dú)裁者知道所有問題的所有答案,那么獨(dú)裁制度是最有效的管理方式。但沒有一個(gè)獨(dú)裁者能做到這一點(diǎn),將來也沒有人能做到。
斯隆認(rèn)為,公司需要聽到多元化的聲音,才能做出更準(zhǔn)確的判斷。
“有一個(gè)關(guān)于做決策的故事,在經(jīng)過一個(gè)簡(jiǎn)短的討論后,他發(fā)現(xiàn),所有的經(jīng)理都意見一致。正當(dāng)大家準(zhǔn)備結(jié)束會(huì)議時(shí),斯隆說:是不是今天在座的各位都同意采取這樣行動(dòng)?經(jīng)理們說:是的。斯隆接著說:那么我認(rèn)為我們應(yīng)該暫時(shí)擱置這個(gè)議題,不要在今天做出決定,等到下周,我們?cè)賮碛懻撘幌?,直到出現(xiàn)反對(duì)的意見,因?yàn)樵跊]有徹底爭(zhēng)論前,我們不能真正了解我們的決策意味著什么?”
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