第六集 誰 執(zhí) 權(quán) 杖
導(dǎo)讀：當(dāng)公司規(guī)模超越一人當(dāng)家的能力極限，當(dāng)?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者不可避免地老去，現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)運(yùn)而生，管理成為公司最重要的成就和每一個(gè)組織的必修課。權(quán)力該如何分配和傳承？又該如何制約和平衡？
前言：在人類迄今為止，最大規(guī)模的這場戰(zhàn)爭（二戰(zhàn)）中，一些公司用特別的方式，賺取了知名度。1944年時(shí)，箭牌將所有的口香糖，都供給了海外作戰(zhàn)的美國部隊(duì)；在諾曼底登陸時(shí)，士兵們帶著亨氏的自熱湯罐頭沖上海灘；每個(gè)星期，荷美爾公司都會把1500萬罐午餐肉裝運(yùn)到英國和蘇聯(lián)；可口可樂則將60個(gè)移動罐裝廠，送到本國軍隊(duì)中，5美分就能一解思鄉(xiāng)之渴。戰(zhàn)爭中，工業(yè)實(shí)力是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。
美國的軍需物資供應(yīng)得以超過德國、日本的總和，大公司功不可沒。值得注意的是公司貢獻(xiàn)的不僅僅是看得見的物質(zhì)，它還創(chuàng)造了一種被稱為“管理”的新產(chǎn)品。
1942年1月，珍珠港事件不久，曾擔(dān)任西爾斯百貨公司副總裁的唐納德·納爾遜，被任命為美國戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)委員會主席。納爾遜向總統(tǒng)表示：如果我說了算，我將全力以赴！他得到的回答是：一切聽從你的安排！職業(yè)經(jīng)理人出身的納爾遜，用經(jīng)營大公司的方法成功運(yùn)作了，這個(gè)雇員超過20000名的政府機(jī)構(gòu)。
戰(zhàn)后的世界，迎來了一個(gè)大公司競爭的時(shí)代，人們逐漸意識到：管理就是效率，管理就是利潤。管理是公司創(chuàng)造，并自我消費(fèi)的產(chǎn)品，也是每一個(gè)成功組織的必修學(xué)問。究竟誰說了算？決策又如何執(zhí)行？權(quán)力的分配、制衡和傳承，對每一個(gè)渴望長大、向往永生的公司來說都是必須跨越的制度門檻。
第六集 誰執(zhí)權(quán)杖
1945年秋天，二戰(zhàn)的硝煙剛剛散去，在底特律市郊處的費(fèi)爾蘭恩莊園里，著名的福特家庭發(fā)生了一次激烈的爭吵。這一年，亨利·福特82歲了，身體日益虛弱，在妻子和兒媳的極力勸說下，他終于答應(yīng)讓自己的孫子——27歲的小亨利來接管公司。但是，年輕的亨利卻對祖父說：“除非我擁有絕對的控制權(quán)，否則不會接受！”老福特大怒。
《福特傳》作者 斯蒂芬·沃茲：
“在他事業(yè)的早期，可以說一直到1920年，亨利·福特的管理風(fēng)格是那種傳統(tǒng)家長式的，他把自己看作是不斷擴(kuò)張的家族業(yè)務(wù)的首領(lǐng)，事必躬親，處處維護(hù)自己的地位，控制著大量的決策而不愿放權(quán)。”
福特汽車公司歷史學(xué)學(xué) 羅伯特·克雷普基：
“福特把自己的名字寫在公司的大樓上，福特公司的榮譽(yù)、道德都和福特息息相關(guān)，他要確保他的名字一直會在那，并希望人們會說：你看，這家伙的確非常了解他生產(chǎn)的汽車。”
將公司與自己視為一體的亨利·福特，用流水線和T型車開創(chuàng)了美國的汽車時(shí)代。1918年時(shí)，奔跑在全世界的汽車中有一半都是T型車，作為商業(yè)領(lǐng)袖的福特，風(fēng)光不亞于總統(tǒng)。但是，20年代中期福特公司的銷售和利潤出現(xiàn)下滑，問題出在哪里呢？這一時(shí)期的美國市場，已萌生了多樣化需求，福特公司連續(xù)18年只生產(chǎn)黑色T型車。亨利•福特說，他對這款車的熱愛超過他見過的所有女性，他相信T型車能永葆輝煌。
面對市場競爭，身為公司總裁的兒子埃德賽提出了開發(fā)新車的建議，但大權(quán)在握的父親卻堅(jiān)決反對。
福特博物館館長 鮑勃·凱瑞：
“亨利·福特的管理風(fēng)格非常個(gè)人化，他的管理是憑直覺，既不通過調(diào)查，也不依據(jù)管理原則。他沒有太多時(shí)間去考慮，我們今天所說的專業(yè)管理。他的經(jīng)理們基本都清楚，成功的途徑就是迅速有效地做亨利·福特想做的事，而且不能頻繁地反對他。”
在與兒子發(fā)生了一次近乎決裂的對峙后，亨利·福特不得不同意開發(fā)新車來改善公司經(jīng)營。對他來說，這是一次糾纏著理想、權(quán)力和親情的痛苦之舉。福特將新車命名為A型車，寓意重新開始。但是，僅僅更換車型，并沒有解決根本問題，因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模正在挑戰(zhàn)一人當(dāng)家的管理方式。
《福特傳》作者 斯蒂芬·沃茲：
“到20世紀(jì)20年代，僅福特紅河工廠就有10萬名工人，這的確是一家巨大的工廠。福特一度試圖掌管所有事務(wù)，但這根本不可能，管理變得非?；靵y，效率很低，沒有成效。”
約翰·霍普金斯大學(xué)教授 路易斯·高?。?/span>
“在某種程度上，這與政府走過的路有些相似。起初，可能有國王來管理，但是國王能力不足，就可能被更有能力的人取代，立法機(jī)關(guān)變得更加專業(yè)化。”
二戰(zhàn)爆發(fā)前，福特汽車的市場份額已經(jīng)由68%下降到20%。戰(zhàn)爭結(jié)束時(shí)，公司每月虧損達(dá)900萬美元，到了破產(chǎn)邊緣。福特父子之間的情感鴻溝，也難再彌合。埃德賽頗具藝術(shù)鑒賞力，更為注重汽車的設(shè)計(jì)風(fēng)格，但是，他做了24年總裁，卻從未真正掌權(quán)。1943年，49歲的埃德賽郁郁而終。一個(gè)不可抗拒的自然規(guī)律是，有著鋼鐵般意志的亨利•福特也老了。1945年秋天，面對江河日下的公司，他在生命苦短的哀嘆聲中接受家人的勸告，無奈地把權(quán)杖交給孫子小亨利。
亨利•福特二世，將用什么辦法來挽救公司呢？事實(shí)上，究竟該如何管理越來越大的企業(yè)，這是那一時(shí)期，所有的企業(yè)家都面對新課題。
作為歐洲最大的電子和電氣公司，西門子的創(chuàng)始人維爾納•馮•西門子，曾給哥哥的信中寫道：“我創(chuàng)建的這個(gè)公司，對我來說更是一個(gè)王國。為了使它得到更大的發(fā)展，我會毫無保留地將它交給我的后人打理。”維爾納如愿地成了自己王國的領(lǐng)袖，他不接受任何一名異姓加入領(lǐng)導(dǎo)層，只讓自己的兄弟們協(xié)助管理公司。
福特汽車公司歷史學(xué)學(xué) 羅伯特·克雷普基：
“工業(yè)革命時(shí)期，當(dāng)公司開始擴(kuò)張，很多家族隨之興旺發(fā)展，一些家族企業(yè)變得非常大，也變得非常富有。”
但是，隨著規(guī)模擴(kuò)張，協(xié)調(diào)變得十分困難。維爾納和兩個(gè)弟弟意見不一，為了控制公司，這位當(dāng)家人到74歲才退位。直到去世前，都保留著自己的辦公室，參與公司重要決策。維爾納的理想是創(chuàng)建一個(gè)世界性公司，卻沒有盤算好如何控制公司世界，對于第一代公司領(lǐng)袖來說，企業(yè)的發(fā)展超出了他們的想象。
美國經(jīng)濟(jì)歷史學(xué)家 約翰·戈登：
“沒有人知道如何管理現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)，也不知道什么規(guī)則能使其有效運(yùn)轉(zhuǎn)。1860年，美國最大的工業(yè)公司擁有4000名員工，到1900年，最大的公司擁有員工多達(dá)65000名，在世界歷史上這是史無前例的，所以我們必須找到應(yīng)對之策。”
1945年9月，小亨利•福特正式接班。第二年春天，他聘請了一位副總裁歐內(nèi)斯特•布里奇全面負(fù)責(zé)經(jīng)營，歐內(nèi)斯特又迅速挖來了15位經(jīng)理人，僅僅一年后福特公司便戲劇性地扭虧為盈。他們究竟使用了什么樣的高明手段呢？
歐內(nèi)斯特和他的團(tuán)隊(duì)，都來自福特公司最大的競爭對手——通用汽車公司，這個(gè)對手的成長實(shí)在驚人。此時(shí)的通用公司，已經(jīng)領(lǐng)跑汽車行業(yè)20年，而當(dāng)初，在福特發(fā)布T型車的1908年，通用汽車公司剛剛組建，并且在運(yùn)營12年后差一點(diǎn)破產(chǎn)，人們將通用汽車的成功歸于一套獨(dú)特的管理方式，幾乎所有的大公司都在努力效仿。
瑞士圣加侖大學(xué)教授 弗雷德蒙德·馬利克：
“另一位來自汽車工業(yè)的經(jīng)理人，他叫艾爾弗雷德•斯隆，他非常清楚地意識到亨利•福特的缺點(diǎn)，他是第一個(gè)在實(shí)踐中真正開啟現(xiàn)代系統(tǒng)管理的人。”
艾爾弗雷德•斯隆畢業(yè)于麻省理工學(xué)院，1916年時(shí)，他經(jīng)營的汽車軸承廠，被通用汽車公司收購。當(dāng)時(shí)的通用汽車已是美國第5大工業(yè)企業(yè)，先后控股了40多家汽車公司和配件廠。但在斯隆看來，那不過是一個(gè)脆弱的龐然大物，內(nèi)部相互競爭，管理者甚至都不知道誰掙了錢、誰虧了本，因?yàn)楣具B統(tǒng)一的會計(jì)系統(tǒng)都沒有。危機(jī)很快來臨，不過，對通用和斯隆而言，這同時(shí)也是一次轉(zhuǎn)機(jī)。
1920年初，在一場意外的經(jīng)濟(jì)衰退中，面臨停產(chǎn)的通用汽車被杜邦公司收購，經(jīng)理人斯隆終于有機(jī)會登場了。他將自己撰寫的《組織研究》一書送到董事會，同樣在為管理龐大公司而傷腦筋的杜邦欣然接受。
斯隆說：“我們要為每一美元創(chuàng)造更多的價(jià)值，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)我們最高的目標(biāo)。在更多的地方，為更多的人提供更多的產(chǎn)品。”
斯隆的目標(biāo)是，為每一個(gè)錢包生產(chǎn)一輛汽車。為此，他設(shè)計(jì)了一種多部門制，負(fù)責(zé)為不同的消費(fèi)群體提供服務(wù)，由不同級別的經(jīng)理人員共同管理公司。
克萊蒙特大學(xué)德魯克管理學(xué)院院長 艾拉·杰克遜：
“那是一個(gè)分權(quán)制的企業(yè)，各個(gè)分部通過廣泛的會計(jì)核算機(jī)制向總部負(fù)責(zé)。”
麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院院長 大衛(wèi)·施密特雷恩：
“上層管理的職責(zé)是制定目標(biāo)和策略，而不是進(jìn)行日常管理，或是介入每一個(gè)決策的細(xì)節(jié)，在當(dāng)時(shí)的世界商業(yè)和美國商業(yè)中，這些都時(shí)全新的理念。”
只有時(shí)刻活在生死線上，站在懸崖邊上的公司，才會擁有自我更新的主動意識，才會以非盈利組織所不具備的內(nèi)在沖動，開辟出嶄新的管理模式。
1921年的《財(cái)富》雜志寫道：通用公司之所以能夠避免，許多脊椎動物身子大了，頭腦發(fā)展沒有跟上，而最終滅絕的命運(yùn)。很大程度上是因?yàn)椋孤∠壬鷦?chuàng)造了一種與規(guī)模相適應(yīng)的復(fù)合大腦。
憑借獨(dú)創(chuàng)的制度，通用在短短五年時(shí)間里，從崩潰邊緣發(fā)展到世界第一大汽車公司。雪佛蘭針對的是一般人，凱迪拉克給有錢人開，奧茲莫比爾是給手頭寬裕但個(gè)性謹(jǐn)慎者準(zhǔn)備的，別克賣給力爭上游的人，龐帝克賣給沒錢卻愛擺闊的人。
《福特傳》作者 斯蒂芬·沃茲：
“福特汽車公司和通用汽車公司，我認(rèn)為他們是兩種類型的：一個(gè)是圍繞個(gè)人建立起來的，一個(gè)是圍繞制度建立起來的，其實(shí)不存在孰優(yōu)孰劣的問題，這就是歷史的演進(jìn)。由個(gè)人驅(qū)動的公司，應(yīng)對的是公司發(fā)展的初級階段；而出現(xiàn)更復(fù)雜、多層管理的公司，是為滿足現(xiàn)代市場需求的必然結(jié)果。”
正如斯隆所說：“在獨(dú)裁者的公司，一個(gè)機(jī)構(gòu)是不能發(fā)展成為成功的組織的，如果獨(dú)裁者知道所有問題的所有答案，那么獨(dú)裁制度是最有效的管理方式。但沒有一個(gè)獨(dú)裁者能做到這一點(diǎn)，將來也沒有人能做到。”斯隆認(rèn)為，公司需要聽到多元化的聲音，才能做出更準(zhǔn)確的判斷。
麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院院長 大衛(wèi)·施密特雷恩：
“有一個(gè)關(guān)于做決策的故事：在經(jīng)過一個(gè)簡短的討論后，他發(fā)現(xiàn)，所有的經(jīng)理都意見一致。正當(dāng)大家準(zhǔn)備結(jié)束會議時(shí)，斯隆說：‘是不是今天在座的各位，都同意采取這樣行動？’經(jīng)理們說：‘是的。’斯隆接著說：‘那么我認(rèn)為，我們應(yīng)該暫時(shí)擱置這個(gè)議題，不要在今天做出決定。等到下周，我們再來討論一下，直到出現(xiàn)反對的意見。因?yàn)樵跊]有經(jīng)過徹底爭論前，我們不能真正了解，我們的決策意味著什么。’”
1923年，斯隆被任命為通用汽車公司總裁。他不茍言笑，很少娛樂，工作就是一切！公司里的人都尊敬地稱他“斯隆先生”。管理學(xué)大師彼得•德魯克，稱他為第一位真正的職業(yè)經(jīng)理人。
通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家 穆斯塔法•莫哈泰仁：
“他處事非常謹(jǐn)慎，在考量經(jīng)理人的時(shí)候，從不愿受到人際關(guān)系干擾，因而有著沉默超然的名聲，在公司里他沒有朋友。”
斯隆先生在通用汽車工作了近40年，他從未擁有過這個(gè)公司，卻為公司奉獻(xiàn)了一生。作為職業(yè)經(jīng)理人的典范，斯隆的影響遠(yuǎn)不止一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是一場公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的變革。
通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家 穆斯塔法•莫哈泰仁：
“最重要的是，一個(gè)由所有者經(jīng)營管理的小公司，轉(zhuǎn)變成了一個(gè)不是由所有者經(jīng)營，而是由職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營的大公司。”
清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授 寧向東：
“所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，是以職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)為標(biāo)志的。在過去由所有者掌控公司，其實(shí)公司的生命和所有者的生命，實(shí)際上是捆綁在一塊的。這樣就不利于最優(yōu)秀的人、最優(yōu)秀的能力進(jìn)入公司，而職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入到公司的管理崗位上邊，和所有權(quán)實(shí)現(xiàn)了分離。這兩權(quán)分離，就意味著公司作為一個(gè)獨(dú)立生命，它可以延續(xù)下去，它可以從一個(gè)最優(yōu)秀的人手里邊發(fā)揚(yáng)光大！”
職業(yè)經(jīng)理人真正走上大公司管理舞臺，企業(yè)的命運(yùn)從此超越了血緣和運(yùn)氣。美國學(xué)者錢德勒認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)企業(yè)中層和高層皆為領(lǐng)取薪水的經(jīng)理人員所控制的時(shí)候，便可適當(dāng)?shù)胤Q為現(xiàn)代企業(yè)。公司完成自身現(xiàn)代化的這場革命，逐漸影響到世界各國。
英國的利華兄弟公司，誕生在19世紀(jì)80年代。一次，威廉•利華在顧客的詢問中發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，就從日光香皂開始，生意越做越大。但是，威廉•利華的商業(yè)決策卻越來越古怪，比如花好幾百萬英鎊買下聯(lián)合非洲公司，卻不知道這家公司是做什么的。1925年，威廉•利華去世，職業(yè)經(jīng)理人法蘭西斯•古伯接手管理，與荷蘭的競爭對手合并成立聯(lián)合利華，逐漸成為英國最大的公司。這聽起來似乎像是美國故事的翻版，但是，在英國很長時(shí)間里，都鮮有像聯(lián)合利華這樣的大公司誕生，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)并不愿意接受經(jīng)理人制。
英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》編輯 阿德里安•伍爾德里奇：
“英國之所以失去一部分帝國影響力，原因之一是不認(rèn)同專業(yè)人士。英國不熱衷培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，不喜歡這類拼搶的人，認(rèn)為他們在商業(yè)中沾污了雙手。”
19世紀(jì)中期以前，各國企業(yè)的規(guī)模普遍很小，通常是家族或者合伙為經(jīng)營，兩三個(gè)業(yè)主就可以管理所有的事務(wù)。但是，在規(guī)模主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，“大就是美，就是力量”，傳統(tǒng)的管理方式顯然無法滿足，企業(yè)對成長性和永續(xù)性的無限渴望。
克萊蒙特大學(xué)德魯克管理學(xué)院院長 艾拉·杰克遜：
“很多自己創(chuàng)辦公司的企業(yè)家，對他們的公司充滿熱情，甚至成為一種信仰，但是卻不能薪火相傳，有時(shí)也無法將權(quán)力下放。研究管理、研究大公司的人，能夠看到很多類似的案例。”
康蘭公司首席執(zhí)行官 羅格·馬維蒂：
“下一代人不一定能夠和上一代人一樣聰明，一個(gè)可能是成功的創(chuàng)業(yè)者，但他的繼承人、兒子或女兒卻不一定具有同樣的天賦。”
誰也不能保證，自己的家庭代代都有才人出。公司可以傳給子孫，經(jīng)營公司的秉賦卻不一定能遺傳！要想實(shí)現(xiàn)公司無限大和公司萬年長這兩個(gè)夢想，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，顯然是更為理性的選擇。一個(gè)開創(chuàng)了公司的人，能為它做的最重要的事情，也許就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候離開。
1956年，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人斯隆先生帶著榮耀退休時(shí)，通用汽車公司選出了新總裁。斯隆坦然承認(rèn)，雀屏中選的不是我想要的人，但是，這個(gè)人選我無法反對。他堅(jiān)信那句老話，別讓現(xiàn)任者指定繼承人，否則你得到的將只是二等復(fù)制品。
現(xiàn)代企業(yè)制度，恰恰提供了選優(yōu)的可能性。作為權(quán)力交接者的斯隆，以個(gè)人情感服從于公司理性，提供了關(guān)于這一制度的絕佳注解。
就在斯隆離任前一年，通用汽車公司的產(chǎn)值超過10億美元，創(chuàng)造了世界商業(yè)史新紀(jì)錄。
對于歷史悠長的家族公司來說，向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變并非易事，職業(yè)經(jīng)理人的登場似乎總要等到不得已的時(shí)刻。一直由家族成員管理的西門子公司，在第一次世界大戰(zhàn)后由于損失嚴(yán)重，家族和公司老板的兩個(gè)概念才逐漸分開。1968年，西門子大家庭中，方才出現(xiàn)了第一位由非家族成員出任的CEO。不過，當(dāng)美國大公司的權(quán)力越來越向經(jīng)理人傾斜的時(shí)候，德國公司則給權(quán)力加上了一個(gè)平衡器。
賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院教授 瑪麗·奧沙利文：
“美國人看到德國公司的治理結(jié)構(gòu)時(shí)，最令他們驚訝的是工人在公司治理中的重要作用。德國的共決制是美國從未經(jīng)歷過的，也是無法效仿的，德國有一種雙層體制，即監(jiān)督委員會和管理委員會。”
德國管理學(xué)家 赫爾曼·西蒙：
“監(jiān)督委員會負(fù)責(zé)監(jiān)控，管理委員會負(fù)責(zé)重大決策，在管理委員會主席領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)公司經(jīng)營戰(zhàn)略，這是一種有兩部分構(gòu)成的體制，每個(gè)部分都有明確的責(zé)任。其中一個(gè)特色是，在監(jiān)督委員會中要有工會成員，這樣他們就能代表員工的利益，這就是德國的共決制”。
這是位于柏林的德國工會聯(lián)合會，成立于1949年，它的前身曾是為工人爭取權(quán)益的組織，如今它是德國公司權(quán)力結(jié)構(gòu)中的一元。根據(jù)公司的不同規(guī)模，職工代表和工會代表在監(jiān)督委員會中擁有一半或三分之一席位，參與公司決策。這意味著，資本的所有者和勞動的供給者要合作執(zhí)掌公司。如果把公司看作各種資源擁有者簽署的一組合約，那么管理就是要在同一個(gè)平臺上料理好各種權(quán)利關(guān)系。
被譽(yù)為現(xiàn)代管理學(xué)之父的彼得·德魯克，說：組織的目的是使平凡的人，做出不平凡的事。
20世紀(jì)中期，作為公司取得的最重要的成就之一：管理，發(fā)展成為一門公共學(xué)問。一時(shí)間，整個(gè)社會仿佛都被公司化了。1966年，美國《財(cái)富》雜志公開宣稱：在1900年幾乎不被承認(rèn)的管理工作，已經(jīng)成為了當(dāng)今文明的中心活動。蘇聯(lián)領(lǐng)袖列寧也看到了這股巨大的力量，他把社會主義定義為世界上最好的東西的組合，那就是蘇維埃加上普魯士的鐵路管理，加上美國的現(xiàn)代工業(yè)。
瑞士圣加侖大學(xué)教授 弗雷德蒙德·馬利克：
“社會中任何一個(gè)組織都需要管理，每件事都要由組織來完成，人們在社會中總是需要組織。無論作為一個(gè)消費(fèi)者、病人、學(xué)者、小學(xué)生還是中學(xué)生，每件事都是由組織完成，受到組織幫助。”
1974年，哈佛學(xué)院二戰(zhàn)后招收的第一批工商管理碩士被集體授予殊榮，在20年間，他們中有一半人，當(dāng)上了公司的首席執(zhí)行官或總經(jīng)理，他們管理的公司年收入高達(dá)500億美元，雇傭人員100萬，他們的個(gè)人資產(chǎn)總量達(dá)到20億美元，擁有近百架私人飛機(jī)。
管理成為公司最重要的軟件，意味著智力成為重要的資本。職業(yè)經(jīng)理人的成功，為普通人指出了一條通往夢想的新路徑。
克萊蒙特大學(xué)德魯克管理學(xué)院院長 艾拉·杰克遜：
“二戰(zhàn)后，日本受到重創(chuàng)，德國遭到分裂，美國國內(nèi)也可能面臨嚴(yán)重的失業(yè)問題，多虧創(chuàng)立了一種新型的管理課程，才使人們創(chuàng)辦了偉大的公司，創(chuàng)造了巨大的機(jī)會和社會財(cái)富，并且?guī)椭挟a(chǎn)階級成長。總的來說，我覺得如果沒有管理，以及大型企業(yè)的發(fā)展，就沒有技術(shù)的發(fā)展和進(jìn)步，沒有就業(yè)和經(jīng)濟(jì)增長。”
在首席執(zhí)行官小托馬斯·沃森領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)期，IBM公司擁有40萬中層管理人員，員工們按照規(guī)定穿著淺黑色的西服、白色襯衫和素色領(lǐng)帶，他們唱著統(tǒng)一的公司歌曲，熱誠地推銷，勤奮地工作，他們被稱之為“公司人”。20世紀(jì)五六十年代，公司人遍布?xì)W美。
英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》編輯 阿德里安•伍爾德里奇：
“在英國，他們一般會戴硬質(zhì)圓頂禮帽，手拿一把合攏的雨傘，在殼牌石油公司或者英國化學(xué)工業(yè)公司這樣的大型跨國公司里工作，這些公司非常穩(wěn)定、等級分明，就好像公務(wù)員一樣，那是一段非常穩(wěn)定的時(shí)期，他們的收入不菲，對公司非常忠誠、恪盡職守”。
一幢郊區(qū)的房子、一輛汽車，有史以來最體面的生活，構(gòu)成了中產(chǎn)階級的美好生活圖景，而這一切，源自一份在大公司中的穩(wěn)定工作。20世紀(jì)中期，巨型公司構(gòu)成了美國產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，前100家制造業(yè)公司的資產(chǎn)超過美國制造業(yè)總資產(chǎn)的40%。
致力于美國企業(yè)史研究的學(xué)者艾爾弗雷德·錢德勒指出：公司組織這只看得見的手已經(jīng)取代看不見的手，接管了原先由市場執(zhí)行的資源配置功能，經(jīng)理人員則已成為美國最在影響力的經(jīng)濟(jì)決策者集團(tuán)。
1956年，一則消息激起了華爾街罕見的興奮，人們奔走相告：福特公司要公開上市了。1000萬股的股票很快被搶購一空，每股價(jià)格從50美元一路上漲到70美元，募集的資金達(dá)到6.7億美元。華爾街不同尋常的反應(yīng)，是因?yàn)楦Ｌ毓敬伺e可謂企業(yè)現(xiàn)代化的一個(gè)重要信號。
福特汽車公司董事長 比爾·福特
“福特汽車公司有100多年的歷史，其間歷經(jīng)了很多改變，但有一點(diǎn)從未改變就是家族的參與，我相信這是件好事，因?yàn)榧易宓膮⑴c，可以讓我們重視長遠(yuǎn)利益，而不只關(guān)注這個(gè)季度或今年的結(jié)果。但是，任何老公司都需要現(xiàn)代化，我們也不例外。”
這一年大約有30萬人與福特家族共同擁有了福特公司，道瓊斯指數(shù)突破500點(diǎn)大關(guān)。華爾街曾經(jīng)只是一個(gè)紳士俱樂部，股票的購買者和上市公司的老板，實(shí)際上是同一批人，游戲只是在上層人物之間進(jìn)行。現(xiàn)在不同了，公司股權(quán)不斷在分散。20世紀(jì)的前30年里，美國鋼鐵公司有股東增長了10倍，電話電報(bào)公司的股東增長了60多倍。1962年時(shí)，通用汽車的股東超過了100萬。這意味著，公司的擁有者不再是少數(shù)幾個(gè)企業(yè)家或金融家。
公司是誰的？這個(gè)問題的答案正在變化。
聯(lián)合利華公司高級副總裁 加文·尼斯：
“我們的員工都持有公司的股份，因此他們與公司休戚相關(guān)。在某種意義上，這有助于建立一種理念，擁有了公司的一小部分，員工的行為和動機(jī)都會變得很積極。這是我們從一家私人公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患夜姽镜臉?biāo)志之一。”
“公眾公司”一詞，某種程度上表達(dá)了公司所有權(quán)的悄然轉(zhuǎn)移。曾經(jīng)叱咤風(fēng)云、高高在上的資本家，從人們的視野中慢慢淡出，活躍在舞臺中央的是新興的經(jīng)理階層，現(xiàn)代大公司的全盛時(shí)代到來了。多部門結(jié)構(gòu)、管理科學(xué)，加上無所不能的經(jīng)理人和金融市場，公司似乎找到了可以持續(xù)擴(kuò)張的秘訣。但世界在飛快地變幻，就在繁榮的60年代，曾被奉為法寶的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)日益走向極端，龐大的企業(yè)組織變得越來越笨拙。
清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授 寧向東：
“公司發(fā)展的越快規(guī)模就越大，規(guī)模越大以后大公司病就隨之而來了。大公司病實(shí)際上是兩個(gè)方面有問題：一個(gè)就是它的維度，匯報(bào)的維度特別多，有的時(shí)候從下級到上級要經(jīng)過幾十層的報(bào)告關(guān)系；還有一個(gè)就是，部門之間的壁壘可能是越來越強(qiáng)，然后部門的信息不能共享，協(xié)調(diào)行動沒法完成。”
另一種深刻的憂慮也開始浮現(xiàn)。1970年以后，美國上市公司公告虛假盈利，管理人侵吞公司利益和非法政治獻(xiàn)金等丑聞頻頻爆出，不到10年，400多家上市公司涉嫌財(cái)務(wù)犯罪。90年代初出現(xiàn)了解雇經(jīng)理人的高潮，1992年到1993年的18個(gè)月中，13位財(cái)富500強(qiáng)公司的CEO被董事會驅(qū)逐，究竟是哪里出了問題？
斯坦福大學(xué)商學(xué)院院長 加斯·塞隆納：
“個(gè)人持有一家上市公司非常少的股份，公司由此從私人領(lǐng)域走向公共領(lǐng)域，它不再被一群易于識別的人擁有，而是被數(shù)量龐大可能是數(shù)以百萬的人擁有，每個(gè)人只持有很少的股份，因此對公眾公司或者這種體制而言，面臨的挑戰(zhàn)是誰來約束公司的老板？”
誰來執(zhí)掌公司？誰對公司負(fù)責(zé)？這不禁令人想起了一個(gè)古老有難題。早在1776年，亞當(dāng)·斯密就在《國富論》中對經(jīng)理人能否用意周全提出質(zhì)疑。他認(rèn)為：讓經(jīng)理管理股東的財(cái)產(chǎn)會產(chǎn)生疏忽、偷懶，為自己利益而不是股東利益考慮的弊端，很難期望人們帶著同樣焦慮的警惕性來關(guān)心他人的資金。后人將此稱為斯密的難題，它拷問著此后200多年中的每一個(gè)經(jīng)理人。
2001年11月，一片嘩然中，美國安然公司應(yīng)聲破產(chǎn)。作為世界上最大的能源交易商，它曾經(jīng)連續(xù)6年被評為美國最具創(chuàng)新精神公司，卻用一系列欺詐將人們的尊重與信任滌蕩一空。安然并不是唯一一家出現(xiàn)誠信問題的公司，人們不得不重新開始考量經(jīng)理人的操守和經(jīng)理人制度的設(shè)置。
2002年，美國世界通信公司，財(cái)務(wù)作假破產(chǎn)；
2002年，美國施樂公司，64億美元虛報(bào)收入；
2003年，歐洲帕瑪拉特公司，50億美元財(cái)務(wù)漏洞；
2004年，日本西武鐵道公司，取消上市資格；
2006年，戴爾公司，虛報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；
2008年，美國雷曼兄弟，倒閉。
沒有了一言九鼎的家長，沒有了絕對權(quán)力者，公司獲得了解放，卻也因此而失去了明確的責(zé)任人。當(dāng)所有權(quán)日漸分散在大小股東手里，習(xí)慣了搭便車的股東們關(guān)心的是股票價(jià)格而不是公司經(jīng)營，經(jīng)營權(quán)都交到了經(jīng)理人手里，卻沒有能夠真正制衡經(jīng)理人的力量。權(quán)力和責(zé)任的失衡供養(yǎng)了一批現(xiàn)代帝王。但是，在重新尋找責(zé)任人的時(shí)候，可以挑選、可以評判、可以撤換管理者的現(xiàn)代公司制度，依然是迄今為止最可依賴的糾錯(cuò)、校正系統(tǒng)的提供者。
約翰·霍普金斯大學(xué)教授 路易斯•高?。?/span>
“從2007年到現(xiàn)在的大衰退期間，出現(xiàn)了很多對經(jīng)理人的批判，但取而代之的還是職業(yè)經(jīng)理人，我們不會退回到從前，因?yàn)檫@已經(jīng)是更好的了，我們需要的是更好的職業(yè)經(jīng)理人和風(fēng)險(xiǎn)管理者，在任何一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)中，這些問題都不可避免，企業(yè)是這樣，政府也是這樣。”
要想基業(yè)常青，制度比人更靠得住，但世界上從來沒有盡善盡美或一勞永逸的制度安排，每一種選擇都有成本和時(shí)效。對任何組織而言，當(dāng)舊的權(quán)力平衡被打破，信任被漸漸折損，唯一的辦法最求取新的平衡，建立新的信任！
