現(xiàn)在，也許你正坐在你的小臥室里面，想著如何開始你自己的生意，做你自己的老板。任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家都會(huì)告訴你，這可不是一件容易的事。當(dāng)你的公司進(jìn)入正式運(yùn)營(yíng)階段時(shí)，有些事情是必須要做的，否則將來(lái)肯定會(huì)后悔。比方說(shuō)：創(chuàng)業(yè)期間如何管理企業(yè)?初創(chuàng)時(shí)期的薪酬怎樣設(shè)計(jì)?如何讓企業(yè)在稅收測(cè)算中獲益?所有這些你都得考慮，如果你在哪方面做得不夠仔細(xì)的話，你很有可能是撿了芝麻，卻丟了西瓜。所以，在哪些方面不妨花些時(shí)間，慢慢展開你的成功雙翼。
新公司的三大細(xì)節(jié)
一家企業(yè)的生意能否持續(xù)，還要看他的細(xì)節(jié)能不能做好，如果細(xì)節(jié)都做不好，很難做好大事，初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)更是如此。小的事情做得好，并且堅(jiān)持做好，生意就會(huì)越做越大?？匆患也蛷d管理得好不好，通?？此男l(wèi)生間搞得怎么樣，這里的環(huán)境怎樣，對(duì)顧客照顧得是否周到，直接體現(xiàn)這家餐廳的管理水平。
管理越簡(jiǎn)單越好
由于創(chuàng)業(yè)初始，公司在資金、人才和實(shí)力等方面往往都不會(huì)具備優(yōu)勢(shì)，被大量不確定性事務(wù)驅(qū)動(dòng)和疲于應(yīng)付的狀態(tài)在所難免，但任何公司的管理工作又的確是件大事，是公司能否持續(xù)發(fā)展的重要保證。要妥善處理并解決這對(duì)矛盾，其關(guān)鍵仍然在于如何取得事務(wù)驅(qū)動(dòng)和規(guī)范運(yùn)作之間的合理平衡。
首先，要對(duì)公司運(yùn)作和管理有正確的理解和思考方向。規(guī)范管理并不意味著公司必須有一大套繁文縟節(jié)的規(guī)章制度，創(chuàng)業(yè)期更是如此。任何管理的目標(biāo)一定是使公司運(yùn)作更加有效，而非紙面文章或者形式架構(gòu)做得如何漂亮，它的衡量標(biāo)準(zhǔn)是成果而非過(guò)程。所以，重點(diǎn)的思考方向應(yīng)該是，公司如何能夠盈利?如何能夠生存下去?如何能夠取得自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?等等。另外，規(guī)范管理并非一朝一夕能夠建立，它需要通過(guò)長(zhǎng)期磨合才能持續(xù)形成。
其次，要建立一套務(wù)實(shí)的、簡(jiǎn)單的公司運(yùn)作管理的基本制度和原則。任何公司的運(yùn)作和發(fā)展都需要一個(gè)系統(tǒng)的流程和體制，這套東西可以較簡(jiǎn)單，也可以很復(fù)雜，關(guān)鍵是視公司的具體情況而定。但任何公司在創(chuàng)業(yè)期，它的管理體制一定要講究簡(jiǎn)單和務(wù)實(shí)。一般來(lái)說(shuō)，公司運(yùn)作都離不開資金、人才、技術(shù)和市場(chǎng)等要素，你們熱衷于技術(shù)，但必須認(rèn)識(shí)到，單靠技術(shù)是無(wú)法取勝的，還必須有一套基本的管理制度，主要是抓好人和財(cái)兩個(gè)方面，例如制定一本員工手冊(cè)，規(guī)定道德準(zhǔn)則、考勤制度、獎(jiǎng)懲條例、薪資方案等方面的條文，這方面有許多樣本可以參考，并根據(jù)公司自身特點(diǎn)選擇重要的方面去制定。在財(cái)務(wù)方面，報(bào)銷制度、現(xiàn)金流量、制定預(yù)算、核算和控制成本等方面是必須首先要考慮的。
具體操作中，有以下一些建議可供參考：
一、 明確企業(yè)目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該將企業(yè)的目標(biāo)清晰化明確化。有了目標(biāo)，才有方向，才有一個(gè)共同的遠(yuǎn)景，這種共識(shí)能夠大大減少管理和運(yùn)作上的摩擦;
二、 明確“誰(shuí)聽誰(shuí)的”和“什么事情誰(shuí)說(shuō)了算”，并用書面的正式文件規(guī)定下來(lái)。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中最根本的問(wèn)題就是決策權(quán)限的分配。因此明確每一個(gè)核心成員的職責(zé)對(duì)管理是否暢通非常關(guān)鍵，否則創(chuàng)業(yè)者的兄弟意氣會(huì)讓管理陷于混亂;
三、 由于創(chuàng)業(yè)期規(guī)模較小，許多問(wèn)題都可以直截了當(dāng)?shù)剡M(jìn)行溝通，大家都應(yīng)遵循開誠(chéng)布公、實(shí)事求是的行為風(fēng)格，把事情擺到桌面上來(lái)講，不要打肚皮官司;
四、 在公司內(nèi)部形成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。定期交換意見，討論諸如產(chǎn)品研發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、內(nèi)部效率、財(cái)務(wù)狀況等與公司經(jīng)營(yíng)策略相關(guān)的問(wèn)題。一般采取三級(jí)管理結(jié)構(gòu)，決策層、管理層、一般員工;
五、 制定并盡量遵守既定的管理制度。必須強(qiáng)調(diào)人人都必須遵守，不能有特權(quán)，也不能朝令夕改。當(dāng)公司發(fā)展到一定的程度并初具實(shí)力時(shí)，就要意識(shí)到自身能力上的缺陷，盡可能聘請(qǐng)一些管理方面的專業(yè)人才來(lái)共圖大業(yè)。
特別提醒
一、注意財(cái)務(wù)監(jiān)控。
研究表明，許多初創(chuàng)企業(yè)在一年內(nèi)就倒閉的直接原因是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理不善，應(yīng)收賬款中的壞賬太多，頻頻發(fā)生流動(dòng)資金短缺問(wèn)題。初創(chuàng)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門常常是一個(gè)會(huì)計(jì)、一個(gè)出納，完全不足以應(yīng)付如此眾多的挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)者要特別注重財(cái)務(wù)監(jiān)控問(wèn)題，不能簡(jiǎn)單地把財(cái)務(wù)管理視作“記賬”，要由有專業(yè)技能的專人負(fù)責(zé)，并且有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估體系。
二、避免社會(huì)關(guān)系對(duì)工作關(guān)系的干擾。
創(chuàng)業(yè)期企業(yè)里的員工多半有親屬關(guān)系或地緣、學(xué)緣關(guān)系，相互之間有著千絲萬(wàn)縷的社會(huì)關(guān)系，這些關(guān)系在一定程度上影響著企業(yè)內(nèi)正常的工作關(guān)系。按規(guī)范行使企業(yè)管理往往比較困難，規(guī)范的制度體系缺乏必要的實(shí)施環(huán)境。
初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)
對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)始人來(lái)講，如何設(shè)計(jì)員工薪酬制度是在企業(yè)創(chuàng)建之初就面臨的重要問(wèn)題之一。這個(gè)問(wèn)題的復(fù)雜性在于：首先，員工有不同的層次，對(duì)不同層次的員工采取何種不同的激勵(lì)制度?其次，有各種薪酬制度可供選擇，如員工持股、期權(quán)制、遠(yuǎn)期來(lái)講還有MBO(經(jīng)理層收購(gòu))，等等，哪一種制度最適合你的企業(yè)?另外，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的薪酬制度是否應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整?
總的來(lái)看，初創(chuàng)企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)采取如下原則
一、高工資、低福利的原則。
二、簡(jiǎn)明、實(shí)用原則。
三、增加激勵(lì)力度。
四、建立績(jī)效工資制度。
企業(yè)內(nèi)部可以分為技術(shù)高度密集型崗位、部門和一般經(jīng)營(yíng)、服務(wù)型兩類。兩者在工薪制度上將有所區(qū)別：技術(shù)高度密集型崗位，企業(yè)對(duì)所招募的員工有比較強(qiáng)的依賴性，所以為了招募到技術(shù)人才，在工薪設(shè)計(jì)上必須考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和相對(duì)的穩(wěn)定性。為此，工薪制度應(yīng)采取靈活的組合方式;如直接給股份、高薪加高福利等。
對(duì)于一般經(jīng)營(yíng)、服務(wù)型部門和崗位，應(yīng)采用崗位、級(jí)別的等級(jí)工薪制度。該項(xiàng)制度建立得越早越好。根據(jù)企業(yè)的崗位需求和實(shí)際能力，以及員工的實(shí)際能力和水平，有目的的定崗、定員和定級(jí)、定薪。員工進(jìn)入企業(yè)有明確的個(gè)人定位及發(fā)展目標(biāo)，崗位的變化與薪水具有必然的聯(lián)系。
企業(yè)的工薪制度和激勵(lì)制度是兩個(gè)不同的制度，尤其是初創(chuàng)企業(yè)更要加以區(qū)分，否則會(huì)導(dǎo)致基本工薪制度與激勵(lì)制度的混亂，使員工的工作熱情受到打擊。企業(yè)管理者要對(duì)作出杰出貢獻(xiàn)的員工給予激勵(lì)，就不能采用在原崗位直接加薪的簡(jiǎn)單方法;而應(yīng)采用一次性獎(jiǎng)勵(lì)或升職加薪的方法。
同時(shí)薪酬設(shè)計(jì)要注意兩個(gè)方面的問(wèn)題。
1、避免差距過(guò)大
差距過(guò)大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過(guò)大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過(guò)大會(huì)造成員工的不滿。
2、避免差距過(guò)小
差異過(guò)小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的報(bào)酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。
稅收策劃：讓企業(yè)在稅收測(cè)算中獲益
所謂稅收籌劃，又稱納稅籌劃，是指在國(guó)家稅收法規(guī)、政策允許的范圍內(nèi)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)、投資、理財(cái)活動(dòng)進(jìn)行的前期籌劃，盡可能地減輕稅收負(fù)擔(dān)，以獲取稅收利益。
稅收籌劃所取得的是合法權(quán)益，受法律保護(hù)，所以它是納稅人的一項(xiàng)基本權(quán)利。
稅收策劃的方向主要有以下三個(gè)方面。
一、稅收政策籌劃
影響應(yīng)納稅額的因素通常有2個(gè)，即計(jì)稅依據(jù)和稅率。計(jì)稅依據(jù)越小，稅率越低，應(yīng)納稅額也越小，因此，做稅收籌劃，無(wú)非是從這2個(gè)因素入手。
例如，企業(yè)所得稅種，計(jì)稅依據(jù)就是應(yīng)納稅所得額，稅率有3檔，即：應(yīng)納稅所得額3萬(wàn)元以下，稅率18%;應(yīng)納稅所得額在3-10萬(wàn)元，稅率為27%;應(yīng)納稅所得額在10萬(wàn)元以上的，稅率為33%。在進(jìn)行該稅種稅收籌劃時(shí)，如果現(xiàn)在僅從稅率因素考慮，那么就有稅收籌劃的空間。
二、辦稅費(fèi)用籌劃
辦稅費(fèi)用包括辦稅人員費(fèi)用、資料費(fèi)用、差旅費(fèi)用、郵寄費(fèi)用、利息等。盡管辦稅費(fèi)用在納稅成本中占的份額不大，但仍有籌劃必要。比如對(duì)企業(yè)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行合理分工，由財(cái)會(huì)人員兼任辦稅員;通過(guò)網(wǎng)上申報(bào)降低資料費(fèi)用等等。對(duì)于利息費(fèi)用的降低途徑可以采取遞延納稅的辦法。
三、額外稅收負(fù)擔(dān)籌劃
額外稅收負(fù)擔(dān)，是指按照稅法規(guī)定應(yīng)當(dāng)予以征稅，但卻完全可以避免的稅收負(fù)擔(dān)。本文主要談?wù)撆c會(huì)計(jì)核算有關(guān)的三種非正常稅收負(fù)擔(dān)。
1、稅法規(guī)定，納稅人兼營(yíng)增值稅(或營(yíng)業(yè)稅)應(yīng)稅項(xiàng)目適用不同稅率的，應(yīng)當(dāng)單獨(dú)核算其銷售額，未單獨(dú)核算的，一律從高適用稅率;
2、納稅人兼營(yíng)免稅、減稅項(xiàng)目的，應(yīng)當(dāng)單獨(dú)核算免稅、減稅銷售額，未單獨(dú)核算銷售額的，不得免稅、減稅;
3、對(duì)納稅人賬目混亂或者成本資料、收入憑證、費(fèi)用憑證殘缺不全，難以查賬的，稅務(wù)機(jī)關(guān)有權(quán)核定其應(yīng)納稅額。
在剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的發(fā)展前途通常都非?？春?，有的甚至把企業(yè)的“五年規(guī)劃”“十年規(guī)劃”都設(shè)計(jì)好了。但事實(shí)上，企業(yè)能不能“活”到那個(gè)時(shí)候還是未知數(shù)。有的開業(yè)只紅火一陣子就沒(méi)了生意;有的一年半載不見盈利;有的虧本后舉債潛逃或被送上法庭。一些不甘心失敗者不得不改行他就。其實(shí)，主要的問(wèn)題無(wú)外乎以下三個(gè)方面：
一、創(chuàng)業(yè)理念存在誤區(qū)
(一)、愛好、特長(zhǎng)混同于技能。不能別人說(shuō)你像照得好或車開得好，你就可以開辦影樓或汽車修理廠，這要有較高的技能才行。
(二)、無(wú)資金后盾。一般講，今天開門營(yíng)業(yè)，不知哪天才能賺錢;而較好的街面房租都很高，再加上添置設(shè)備、進(jìn)購(gòu)貨物等，總得花掉數(shù)萬(wàn)元，如果你沒(méi)有相當(dāng)數(shù)額的銀行存款或者說(shuō)沒(méi)有能夠維持至少3個(gè)月到半年的后備周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)營(yíng)將舉步維艱。
(三)、沒(méi)有承受風(fēng)險(xiǎn)的心理素質(zhì)。朋友們都鼓勵(lì)你說(shuō)大膽干吧，出了問(wèn)題大家都會(huì)幫你。千萬(wàn)不要偏聽偏信，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，真出了問(wèn)題還要靠自己，如果你沒(méi)有承受風(fēng)險(xiǎn)的心理準(zhǔn)備和能力，趁早別胡思亂想瞎忙活，做好你眼前的工作為上策。
(四)、遐想一夜之間變成大富翁。做生意的人都想賺大錢、變成大富豪;商海茫茫，生意人哪個(gè)不是“鬼機(jī)靈”?你動(dòng)機(jī)不純，不定誰(shuí)能賺到誰(shuí)的錢。成功者的經(jīng)驗(yàn)是：首先把自己所選項(xiàng)目當(dāng)作事業(yè)來(lái)做，去熱愛它，努力營(yíng)造社會(huì)信用和盡心打造企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)品牌，以適應(yīng)、把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，然后才是考慮賺錢。
(五)、覺(jué)得自己挺了不起。你可能在企業(yè)、公司主管某一核心部位或在工作實(shí)踐中突發(fā)靈感有了一套全新的創(chuàng)意，遂產(chǎn)生另起爐灶自己干的欲望。但你應(yīng)該明白，你那只是一個(gè)良好的環(huán)境或協(xié)作中改進(jìn)和提高現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)品質(zhì)，你怎能妄自尊大?假若換了環(huán)境，你得從新來(lái)過(guò)，那樣你可能面對(duì)的是沒(méi)有根基的“空中樓閣”并無(wú)“云梯”攀登。
(六)、只是迫于多方壓力，負(fù)氣從事。大學(xué)畢業(yè)了，沒(méi)找到對(duì)路的工作，父母給你施加壓力——年輕人哪能“天天無(wú)所事事”;下崗了，迫于生計(jì)，妻子免不了罵你兩句——沒(méi)有像你這樣的“窩囊廢”;看到同學(xué)中不少人成了大款，女朋友覺(jué)得在人前沒(méi)面子，數(shù)落你——“真沒(méi)出息!”等你開公司賺上個(gè)百兒80萬(wàn)的，再娶我吧……嘿!家庭、社會(huì)都沖你來(lái)，你咋辦?你可不能氣不打一處來(lái)，硬是“趕鴨子上架”，負(fù)氣上陣，這可不是創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，是莽撞;真正的動(dòng)力是你內(nèi)心深處迸發(fā)出的火花。
(七)只是不喜歡正干著的工作。如果你這山望著那山高，雖然換了工作，干起來(lái)就會(huì)發(fā)現(xiàn)：幾人歡喜，幾人憂傷?所以，要成就一番事業(yè)，必須先學(xué)會(huì)腳踏實(shí)地和堅(jiān)定“敬業(yè)愛崗”信念。
(八)只是因?yàn)槭懿涣松纤镜臍?。要是這樣的話，告訴你這才是“吃氣”的開始：經(jīng)銷商、供應(yīng)商的、投資商的、顧客的、“亂收費(fèi)”的……與你之間難免都會(huì)“生氣”，如不學(xué)會(huì)“吃氣”、“理氣”、“順氣”，當(dāng)個(gè)老板比當(dāng)下屬更難受。因此，要磨練、培養(yǎng)寬闊的胸懷，才能當(dāng)好老板，才能成就事業(yè)。
(九)只是為了好玩，過(guò)把“老板癮”。你覺(jué)得當(dāng)老板想指揮誰(shuí)就指揮誰(shuí)好玩是嗎?那你想歪了。創(chuàng)業(yè)初始，什么都是亂糟糟的，操持起來(lái)會(huì)意想不到地讓你“上不著天，下不著地”，總感到無(wú)能為力;什么疲乏、壓力、煩心、驚惶還會(huì)一波一波襲來(lái)。
三、管理方面出現(xiàn)危機(jī)
(一)創(chuàng)業(yè)者疲于奔命，顧此失彼。創(chuàng)業(yè)成功后，人員增多，業(yè)務(wù)繁忙，企業(yè)面臨的問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜。然而，創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令，事必躬親，唱獨(dú)角戲;員工也習(xí)慣于接受命令，對(duì)創(chuàng)業(yè)者有依賴心理，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者日常事務(wù)過(guò)多，工作量劇增。不可避免的結(jié)果便是創(chuàng)業(yè)者感到力不從心，不堪重負(fù)，但又沒(méi)有抓住重點(diǎn)。
(二)決策得不到有效執(zhí)行，管理開始失控。創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)開始有現(xiàn)金流入或者盈利，招聘、遷址、購(gòu)置新設(shè)備、培訓(xùn)等等，忙得不亦樂(lè)乎，于是管理費(fèi)用急劇上升。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍和地域也會(huì)擴(kuò)大，管理開始變得復(fù)雜起來(lái)，問(wèn)題也多了起來(lái)。幸好，創(chuàng)業(yè)者一如創(chuàng)業(yè)過(guò)程中那樣果斷，員工也依然貫徹執(zhí)行決策，但是，創(chuàng)業(yè)者無(wú)法一一監(jiān)督、評(píng)估決策的執(zhí)行，企業(yè)也缺乏相應(yīng)的機(jī)制與政策，因此，決策執(zhí)行的效果大打折扣。
(三)企業(yè)利潤(rùn)狀況徘徊不前。創(chuàng)業(yè)可能更多地緣于創(chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的前瞻，企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)具有獨(dú)創(chuàng)性或具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)業(yè)成功后，會(huì)有許多跟進(jìn)者進(jìn)入市場(chǎng)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸減弱，競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率會(huì)隨之下降。另外，企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，有時(shí)甚至覺(jué)得無(wú)所不能，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)和多元化便在所難免。攤子太大和對(duì)新業(yè)務(wù)不甚了解，難免會(huì)出現(xiàn)失誤，從而侵蝕企業(yè)的利潤(rùn)。
(四)老員工缺乏繼續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力。創(chuàng)業(yè)成功后，老員工容易陶醉于曾經(jīng)取得的成功，喜歡向他人講述傳奇式的創(chuàng)業(yè)歷程。創(chuàng)業(yè)者考慮的是企業(yè)的未來(lái)，而老員工考慮的是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何獎(jiǎng)賞如何分配勝利成果，考慮的是如何在企業(yè)保持相應(yīng)的權(quán)力與地位。老員工不愿繼續(xù)艱辛地奮斗，安于現(xiàn)狀，于是，小富即安的思想在企業(yè)蔓延，甚至?xí)绊憚?chuàng)業(yè)者本人。這樣，企業(yè)很容易失去繼續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力。
(五)新老員工出現(xiàn)矛盾沖突。新員工會(huì)說(shuō)“我原來(lái)那家企業(yè)如何如何”，老員工會(huì)說(shuō)“我們?cè)瓉?lái)怎樣怎樣”。對(duì)于新員工而言，什么事情都會(huì)讓他困惑不解，一切都沒(méi)有定規(guī)，規(guī)章制度束之高閣，薪酬制度是由不同的特例組成的大雜燴，企業(yè)行為就是創(chuàng)業(yè)者個(gè)性的寫照。老員工討論的是過(guò)去的“好時(shí)光”，說(shuō)話辦事都有一套他們自己的規(guī)矩。由于企業(yè)沒(méi)有什么成文的政策，那些資歷較深的員工就是企業(yè)的活檔案，一旦他們離職，企業(yè)立刻就會(huì)陷入一片混亂。另外，創(chuàng)業(yè)者會(huì)記著這些曾經(jīng)追隨自己的老員工，因此，老員工在企業(yè)里有極高的權(quán)威，而新招聘的員工考慮的是如何發(fā)揮自己的能力，如何證明自我，于是，新員工成了挑戰(zhàn)老員工的對(duì)立面。
(六)創(chuàng)業(yè)者的家庭壓力開始增大。作為堅(jiān)實(shí)的后盾，家人在創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中給予了無(wú)私的奉獻(xiàn)，他們希望創(chuàng)業(yè)者能夠取得成功。創(chuàng)業(yè)成功后，配偶希望創(chuàng)業(yè)者更多地關(guān)心家庭，兒女希望創(chuàng)業(yè)者能夠盡到父母的責(zé)任，而創(chuàng)業(yè)者比以前更忙更累，無(wú)暇顧及，家庭壓力開始增大，尤其是有家庭的女性創(chuàng)業(yè)者。一位女企業(yè)家在周末會(huì)議上收到其丈夫三條短信息：“今天星期幾”、“女兒有一個(gè)月沒(méi)有見著媽了”和“你知道回家嗎?”無(wú)奈之下會(huì)議只能戛然而止。
三、操作過(guò)程中的一些具體問(wèn)題
(一) 由于初涉新行業(yè)，缺乏系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)驗(yàn)，找不著貨源地，經(jīng)銷渠道不暢。人才難覓。
(二) 資金短缺，造成缺貨少料，員工斷薪，使之經(jīng)常停產(chǎn)停業(yè)。
(三) 由于接用“二手”陳舊設(shè)備或購(gòu)置了假劣設(shè)備，而又不懂、不知或不珍惜設(shè)備的保養(yǎng)維護(hù)，因而常出故障，造成不合格產(chǎn)品率高。
(四) 為了招攬更多的客戶，賒銷不當(dāng)，造成收不抵出，業(yè)不抵債。
(五) 講排場(chǎng)、講義氣，附和人情世事、吃喝玩樂(lè)，造成個(gè)人開支過(guò)大而不能節(jié)制。
(六) 急功近利，基礎(chǔ)沒(méi)打好，即過(guò)早擴(kuò)展業(yè)務(wù)，造成資金套牢。
(七) 態(tài)度惡劣，不恪守誠(chéng)信和職業(yè)道德，造成無(wú)社會(huì)信用。
(八) 財(cái)務(wù)不建賬，造成收、支混亂。
(九) 暴利經(jīng)營(yíng)或制售假冒偽劣商品、違禁商品，自食其果。
(十) 投資取向不合理或因利益紛爭(zhēng)，造成股東抽資撤股。
(十一) 缺乏市場(chǎng)預(yù)測(cè)經(jīng)驗(yàn)，購(gòu)貨、存貨不適合行情，造成損貨，以至蝕本
這三個(gè)方面的一些問(wèn)題直接導(dǎo)致了創(chuàng)業(yè)者栽在了創(chuàng)業(yè)初期的門檻前。因此，對(duì)于剛創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，重要的是把眼前的事做好而不是企求有好的企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃。
在剛創(chuàng)業(yè)階段，讓企業(yè)生存要企業(yè)比發(fā)展更重要。在創(chuàng)業(yè)之初第一個(gè)重要選擇就是尋找一個(gè)適合自己的創(chuàng)業(yè)模式，管理力求簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)。
此外，創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待創(chuàng)業(yè)中的“小毛病”
有些創(chuàng)業(yè)者在確定經(jīng)營(yíng)方向時(shí)愛盲目跟風(fēng)，哪行賺錢就做哪行，總覺(jué)得這樣能減少投資風(fēng)險(xiǎn)，而且少走彎路。然而，市場(chǎng)運(yùn)作有其自然周期，當(dāng)市場(chǎng)過(guò)于飽和時(shí)，利潤(rùn)空間就會(huì)縮小，“一窩蜂”熱潮有時(shí)正意味著“惡性競(jìng)爭(zhēng)”的來(lái)臨。
企業(yè)在創(chuàng)建以后，成長(zhǎng)是一個(gè)必經(jīng)的過(guò)程。如果過(guò)分追求成長(zhǎng)的速度，無(wú)異于拔苗助長(zhǎng)。在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，當(dāng)企業(yè)效益逐漸凸顯后，創(chuàng)業(yè)者不能一味地?cái)U(kuò)大營(yíng)運(yùn)規(guī)模，而應(yīng)關(guān)注并妥善處理資金預(yù)算、市場(chǎng)預(yù)測(cè)以及材料、人員相關(guān)要素的協(xié)調(diào)管理問(wèn)題。
無(wú)論作為老板的你有多能干，都不可能一個(gè)人做完所有工作。在不同專業(yè)范圍內(nèi)雇用有關(guān)的專才，給予他們發(fā)揮的空間，才能使每個(gè)人盡展所長(zhǎng)，令公司得到最大的利益。商戰(zhàn)的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)證明，一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊是很難“走出非洲”的。因此，當(dāng)公司發(fā)展到一定的程度并初具實(shí)力時(shí)，就要意識(shí)到自身能力上的缺陷，盡可能聘請(qǐng)一些管理方面的專業(yè)人才。
主要問(wèn)題一：忽視企業(yè)架構(gòu)
2002年對(duì)陳剛來(lái)講可謂“春風(fēng)得意馬蹄疾”，作為山東省Q縣第一民營(yíng)企業(yè)，陳剛造紙廠發(fā)展迅猛。看著生意日益紅火，陳剛盤算著進(jìn)一步擴(kuò)大造紙廠的規(guī)模，爭(zhēng)取整合Q縣的所有造紙企業(yè)。
當(dāng)年11月份，就在陳剛調(diào)動(dòng)企業(yè)各方資金、力量準(zhǔn)備大干一場(chǎng)時(shí)，一紙法院傳票擺到了他的面前。原來(lái)是Q縣A信用社起訴陳剛造紙廠，要求償還債務(wù)本息2000萬(wàn)元人民幣。
陳剛愕然了，從來(lái)沒(méi)有在信用社貸過(guò)款，何來(lái)巨額賬單?陳剛百思不解。2000萬(wàn)元銀行債務(wù)對(duì)于一家民營(yíng)造紙企業(yè)來(lái)講簡(jiǎn)直是天文數(shù)字，還未大發(fā)展，企業(yè)就背上了沉重的債務(wù)包袱，企業(yè)的擴(kuò)展計(jì)劃也因這從天而降的賬單擱淺了。
經(jīng)過(guò)了解，陳剛終于明白，賬單上巨額債務(wù)來(lái)自陳剛造紙廠的前身——Q縣第三造紙廠。
20世紀(jì)80年代，全國(guó)轟轟烈烈大搞鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，Q縣第三造紙廠也在那個(gè)時(shí)候上馬。由于體制問(wèn)題和管理問(wèn)題，Q縣第三造紙廠一上馬就開始虧損。用該廠原廠長(zhǎng)的話說(shuō)就是：“開機(jī)賠錢，不開機(jī)更賠錢”。
即使這樣，Q縣第三造紙廠還是走到了1997年，但企業(yè)已經(jīng)再也不能維持下去了。造紙廠虧損還有一個(gè)原因，就是企業(yè)一直背著沉重的債務(wù)。Q縣第三造紙廠在上馬時(shí)，政府投入的資金并不充足，造紙廠就靠從銀行借貸度日，累計(jì)到1997年光本金就欠1200萬(wàn)元，還欠其他銀行和客戶的外債大約幾百萬(wàn)。
見企業(yè)無(wú)法維持發(fā)展，當(dāng)?shù)卣疀Q定對(duì)Q縣第三造紙廠實(shí)行租賃經(jīng)營(yíng)。陳剛曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)Q縣第三造紙廠的廠長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)比較熟悉，他以每年300萬(wàn)元租賃費(fèi)成功租下該企業(yè)。隨即，陳剛與Q縣第三造紙廠簽訂了《財(cái)產(chǎn)租賃合同》。合同約定：陳剛對(duì)租賃以前企業(yè)的債權(quán)、債務(wù)不承擔(dān)責(zé)任。
租賃之初，為了方便經(jīng)營(yíng)，陳剛很快到工商部門辦理了營(yíng)業(yè)執(zhí)照。因?yàn)樯暾?qǐng)成立新企業(yè)比較煩瑣，陳剛只變更了廠名和法定代表人。但是對(duì)法律不了解的陳剛卻不知道，從法律角度看，這種變更僅是企業(yè)名稱的一種改變，陳剛造紙廠與原來(lái)的Q縣第三造紙廠仍是一家企業(yè)。
正是這一變更登記，直接導(dǎo)致了陳剛造紙廠和Q縣第三造紙廠在法律上為同一法人。這也就意味著陳剛要償還Q縣第三造紙廠的債務(wù)。但當(dāng)時(shí)陳剛根本沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，這最初的失誤為企業(yè)日后的發(fā)展埋下了一顆隨時(shí)都會(huì)引爆的“炸彈”。
租賃企業(yè)后，陳剛加強(qiáng)了企業(yè)管理，憑著多年在造紙行業(yè)的摸索，陳剛很快使造紙廠扭虧為盈。企業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，更沒(méi)人想起企業(yè)埋下的隱患。
A信用社借給Q縣第三造紙廠的1200萬(wàn)元，就像打了水漂，怎樣要回這筆錢?信用社法律顧問(wèn)看到陳剛造紙廠的工商登記資料后喜出望外，于是就有了開頭這一幕。
埋藏在企業(yè)長(zhǎng)達(dá)5年的炸彈終于引爆了!
接到法院的通知，陳剛感到很委屈：“我明明是租賃經(jīng)營(yíng)，況且租賃合同中也明確講明了不承擔(dān)以前的債務(wù)，怎么現(xiàn)在又要我還賬?”償還2000萬(wàn)元幾乎可以讓正在發(fā)展的造紙廠瞬間垮掉，陳剛感到從來(lái)沒(méi)有的惆悵和痛苦，從來(lái)沒(méi)有用過(guò)律師的陳剛這時(shí)想起了律師。
看完A信用社的訴狀后，山東鵬飛律師事務(wù)所的常海峰律師也陷入沉思。常海峰與陳剛也是舊識(shí)，并且也多少了解該企業(yè)的狀況。三年前，常海峰也知道陳剛造紙廠企業(yè)登記的相關(guān)情況，他曾經(jīng)給陳剛提過(guò)建議，讓他盡快更正工商登記，采取補(bǔ)救措施。因?yàn)楫?dāng)時(shí)這一問(wèn)題沒(méi)有暴露出來(lái)，陳剛也沒(méi)有在意。
隱藏的“炸彈”一旦引爆，再亡羊補(bǔ)牢，難度也就加大了。這也給常海峰帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。
常海峰翻閱了大量的相關(guān)資料，經(jīng)過(guò)綜合分析，他認(rèn)為，陳剛租賃經(jīng)營(yíng)是合法的，租賃期間的收益也應(yīng)當(dāng)屬于陳剛個(gè)人所有，之所以出現(xiàn)這種狀況，就在于陳剛的個(gè)人財(cái)產(chǎn)與集體企業(yè)的財(cái)產(chǎn)混到了一塊，陳剛受到了連累。于是，常海峰在積極準(zhǔn)備答辯的同時(shí)，更積極著手進(jìn)行陳剛個(gè)人財(cái)產(chǎn)與集體企業(yè)財(cái)產(chǎn)界定的法律論證，并向陳剛出具了詳細(xì)的法律意見書。
與此同時(shí)，陳剛又委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)陳剛造紙廠的賬目進(jìn)行審計(jì)，確定1997年9月以后的投資和收益均是陳剛個(gè)人所有。并依據(jù)這一結(jié)果，申請(qǐng)由工商局、財(cái)政局、經(jīng)委、稅務(wù)局進(jìn)行了企業(yè)財(cái)產(chǎn)歸屬的甄別，對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)結(jié)果做了進(jìn)一步確認(rèn)。
至此，陳剛長(zhǎng)舒了一口氣。但常海峰意識(shí)到，陳剛的企業(yè)還要經(jīng)營(yíng)，而陳剛造紙廠的殼資源已經(jīng)污染，應(yīng)當(dāng)另起爐灶。在常海峰的建議下，陳剛又申請(qǐng)?jiān)O(shè)立了一家有限責(zé)任公司。經(jīng)過(guò)一番緊張的改制，陳剛辛苦經(jīng)營(yíng)5年的個(gè)人財(cái)產(chǎn)終于得到挽救。A信用社看到大勢(shì)已去，只好撤訴。
新的一年，陳剛將擱淺的擴(kuò)展計(jì)劃重新做了一番規(guī)劃，剛剛成立的公司又開始了蒸蒸日上的發(fā)展，工人們又能看到陳剛那熟悉的笑容了。但這一事件給陳剛帶來(lái)了深刻的教訓(xùn)，每次談及此事，陳剛總是說(shuō)，企業(yè)發(fā)展沒(méi)小事，千萬(wàn)莫在企業(yè)發(fā)展中留下隱患。
目前，像陳剛企業(yè)出現(xiàn)的這種情況，在很多企業(yè)中都存在。對(duì)這一類企業(yè)，人們俗稱“紅帽子企業(yè)”，也就是名為集體或國(guó)有實(shí)為個(gè)人的企業(yè)。1998年3月24日，財(cái)政部、國(guó)家工商行政管理局、國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)、國(guó)家稅務(wù)總局曾聯(lián)合下發(fā)了《清理甄別“掛靠”集體企業(yè)工作的意見》，專門針對(duì)這種“紅帽子現(xiàn)象”進(jìn)行了清理。
像陳剛一樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中往往更關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，對(duì)企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)反而不太在意。其實(shí)，企業(yè)制度的設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)才是最關(guān)鍵的。如果把管理問(wèn)題看作是“病在腠理”的話，涉及到企業(yè)制度的問(wèn)題就是“病在膏肓”了。
陳剛造紙廠這個(gè)案例，如果不是補(bǔ)救成功，陳剛這幾年雖然經(jīng)營(yíng)有方、效益顯著，恐怕最后也是“為他人做嫁衣裳”。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)的設(shè)計(jì)是根本，企業(yè)制度的確定是內(nèi)在的，管理是外在的。企業(yè)的管理出了問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者可能請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就能夠解決。但如果企業(yè)制度出了問(wèn)題，這就可能是致命的。如果把管理問(wèn)題看作是“病在腠理”的話，涉及到企業(yè)制度的問(wèn)題就是“病在膏肓”了。
在這個(gè)案例中，我們也能看到，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一些企業(yè)家往往是憑直覺(jué)判斷問(wèn)題。但企業(yè)中的法律漏洞往往不是很直觀，以致很難引起企業(yè)家的注意。這個(gè)案例中，筆者在幾年前就曾提醒過(guò)陳剛，但還是沒(méi)有引起他足夠的重視，他當(dāng)時(shí)無(wú)法看出問(wèn)題的嚴(yán)重性。幸虧這個(gè)案例最后“亡羊補(bǔ)牢”，尚未造成重大損失，但有時(shí)候怕只能是后悔莫及。筆者也希望通過(guò)這個(gè)案例，提醒更多類似情形的企業(yè)及早做出決策，不可重蹈陳剛的覆轍。
主要問(wèn)題之二：發(fā)展過(guò)急
小老板要成為大老板，意味著企業(yè)要發(fā)展，而發(fā)展就面臨著一個(gè)可持續(xù)的問(wèn)題，而不是一口吃個(gè)胖子。
鄧軍是一位民營(yíng)企業(yè)的老板，企業(yè)規(guī)模不大，但七八年的苦心經(jīng)營(yíng)，也小有成效，雖“個(gè)頭不高”，倒也“面色紅潤(rùn)，精神煥發(fā)”。如果這樣按部就班地經(jīng)營(yíng)下去，也許這小老板還是當(dāng)?shù)煤馨卜€(wěn)的?？墒?，半年前，雖然企業(yè)“活”得不錯(cuò)，但鄧軍開始不安于現(xiàn)狀，一些成功企業(yè)家的神話使他躍躍欲試，他夢(mèng)想自己的企業(yè)能快速“長(zhǎng)高、長(zhǎng)壯”，使自己快速地由一個(gè)小老板成為大老板。于是，他四面出擊，一邊通過(guò)向銀行貸款融資，一邊將多年積累下來(lái)的資金集中起來(lái)，全部投入到了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模中，還兼并了幾個(gè)小廠。
企業(yè)生產(chǎn)開始快速增長(zhǎng)，產(chǎn)品銷售形勢(shì)也是一片大好，兼并、擴(kuò)充……企業(yè)的攤子越來(lái)越大，“個(gè)頭長(zhǎng)高”了，可是問(wèn)題也來(lái)了，擴(kuò)大了的生產(chǎn)規(guī)模，資金需求也是居高不下，銷售增加了，應(yīng)收賬款也增加了，資金開始跟不上了，太高的負(fù)債率，也使銀行望而卻步。于是企業(yè)似乎長(zhǎng)成了“綠豆芽”，由于后續(xù)資金不足造成營(yíng)養(yǎng)不良，企業(yè)現(xiàn)今“面黃肌瘦”，再也無(wú)法維持下去了。
通常，企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金增長(zhǎng)的方式主要有三種：一是依靠?jī)?nèi)部資金增長(zhǎng)作為來(lái)源。但內(nèi)部積累資金財(cái)務(wù)資源可能是有限的，有時(shí)還會(huì)限制企業(yè)的發(fā)展。二是依靠外部資金增長(zhǎng)作為來(lái)源。主要是增加負(fù)債，但這樣會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，籌資能力下降。三是求平衡增長(zhǎng)。就是要求在保持目前財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和與此相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，按照所有者權(quán)益或股東權(quán)益的增長(zhǎng)比率增加借款，以此支持銷售的增長(zhǎng)。
可以看出，鄧軍正是忽視了平衡增長(zhǎng)的要求，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大過(guò)快，幾乎用盡了企業(yè)的內(nèi)部積累，過(guò)高的負(fù)債率，也加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法繼續(xù)得到新的貸款，資金周轉(zhuǎn)跟不上，企業(yè)難以為繼。
那么，如何判斷是否平衡增長(zhǎng)呢?專家認(rèn)為關(guān)鍵在于確定合理的可持續(xù)增長(zhǎng)率。在不改變企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)政策的情況下，即如果認(rèn)為當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)政策是處于良好的理想目標(biāo)狀態(tài)下，那么，限制資產(chǎn)增長(zhǎng)的是所有者權(quán)益即股東權(quán)益的增長(zhǎng)率。
因此，可持續(xù)增長(zhǎng)率應(yīng)是當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)政策決定的內(nèi)增長(zhǎng)能力。違背可持續(xù)增長(zhǎng)率的要求快速發(fā)展，盲目擴(kuò)張，忽視提高，不注意可持續(xù)發(fā)展，最終會(huì)使企業(yè)陷入困境，甚至導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，成功的企業(yè)也可能會(huì)曇花一現(xiàn)。
1999年，25歲的羅立偉在深圳一家通信公司任片區(qū)經(jīng)理，公司的主營(yíng)產(chǎn)品是衛(wèi)星接受器。不到一年的時(shí)間，精明能干的他就為公司創(chuàng)造了500多萬(wàn)元的銷售收入。
每個(gè)人都有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)，像大部分年輕人一樣，自己創(chuàng)業(yè)的想法一直縈繞在羅立偉的腦海中。李有一個(gè)要好的同事劉家明對(duì)深圳地區(qū)的通信電子市場(chǎng)比較熟悉，另外一個(gè)好朋友陳錦文則在國(guó)內(nèi)一家頂尖通信企業(yè)做了兩年多的技術(shù)開發(fā)工作后辭職，處于賦閑狀態(tài)。
已有的工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人積蓄奠定了創(chuàng)業(yè)的基本條件，三個(gè)人似乎也能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。他們堅(jiān)信能以“十倍的努力換取十倍速的致富”。1999年11月，三人合伙的公司正式成立，注冊(cè)資本50萬(wàn)元。公司最初專注于衛(wèi)星接受器的銷售及安裝，產(chǎn)品可以直接從原來(lái)的公司批發(fā);不久他們就和珠海一家電話機(jī)廠商簽下了合作協(xié)議，成為該廠的代理商。
開始似乎很順利，衛(wèi)星接受器三四個(gè)月的時(shí)間安裝了10多臺(tái)，賺的錢已能抵擋房租水電等費(fèi)用。
但日常開支仍然令創(chuàng)業(yè)的資金一天天在縮小——那都是他們昔日的“血汗錢”，這種趨勢(shì)讓人很心驚。在三個(gè)創(chuàng)業(yè)者眼里看來(lái)，光做衛(wèi)星接受器的銷售和安裝并無(wú)多少利潤(rùn)可賺，所以他們每一天都在尋找新的而且盈利迅速的項(xiàng)目。2000年3月，IP撥號(hào)器進(jìn)入了他們的視野。
早在1999年，有關(guān)IP撥號(hào)器的報(bào)道已經(jīng)見諸媒體，不過(guò)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒(méi)有專門的生產(chǎn)廠商，充斥市場(chǎng)的都是進(jìn)口產(chǎn)品。一段時(shí)間之后，他們注意到在深圳等地已經(jīng)有廠商開始投產(chǎn)，于是買來(lái)一個(gè)撥號(hào)器打算仔細(xì)研究一番。拆開一看，對(duì)電子通信產(chǎn)品都很熟悉的三個(gè)人不禁驚喜：整個(gè)機(jī)器成本算下來(lái)不過(guò)50塊錢出頭，可是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)卻是每臺(tái)1000多元，1999年最高甚至賣到2000元。IP撥號(hào)器技術(shù)原理很簡(jiǎn)單，基本是電話機(jī)原理，只不過(guò)多了塊控制芯片。在電子通信市場(chǎng)異常發(fā)達(dá)的深圳，相關(guān)部件的生產(chǎn)廠商多如牛毛，所以基本元件的供應(yīng)不是問(wèn)題。
他們決定自己生產(chǎn)。以滿大街的公用電話為例，電話亭老板在安裝撥號(hào)器之前的成本大約在0。7-1。1元/分鐘，收打長(zhǎng)途電話的人的錢是0。8-1。2元/分鐘，安裝了撥號(hào)器之后收費(fèi)和原來(lái)相同，但成本只有0。4元/分鐘。僅此一項(xiàng)，撥號(hào)器的市場(chǎng)就大得望不見邊。這一點(diǎn)讓三人覺(jué)得眼前拆開的不是撥號(hào)器而是一個(gè)金娃娃。
統(tǒng)一了思想，一猛子扎進(jìn)去。初期一切進(jìn)行得井井有條。產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)開始啟動(dòng)，買來(lái)了數(shù)萬(wàn)元的生產(chǎn)調(diào)試設(shè)備，還招聘了一個(gè)專門負(fù)責(zé)調(diào)試的專業(yè)人員，陳錦文日夜兼程地進(jìn)行程序設(shè)計(jì)，羅立偉和劉家明則在深圳地區(qū)洽談業(yè)務(wù)，尋找合適的生產(chǎn)廠商采購(gòu)零配件。不久實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品誕生，在深圳地區(qū)做了簡(jiǎn)單的應(yīng)用測(cè)試后，羅立偉帶著產(chǎn)品飛往福州、廈門、寧波、東北等地聯(lián)絡(luò)發(fā)展經(jīng)銷商。當(dāng)時(shí)這種定價(jià)的產(chǎn)品對(duì)于經(jīng)銷商而言很具有誘惑力，市場(chǎng)方面的情況很不錯(cuò)?；厣钲诤?，劉家明和陳錦文也相繼去了西北、西南一帶，帶回來(lái)的同樣是好消息。
財(cái)富在觸手可擊之處，心情如三月的春風(fēng)吹拂。
既然市場(chǎng)反饋非常之好，羅立偉就著手開始鋪攤子：他制定了完整的全國(guó)性營(yíng)銷計(jì)劃，招聘了業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、專職會(huì)計(jì)和文員。產(chǎn)品一進(jìn)入市場(chǎng)效果就很不錯(cuò)：雖然發(fā)貨量少，利潤(rùn)卻基本可以維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。
由于看好這個(gè)利潤(rùn)超高的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛跟進(jìn)。2000年六七月份，撥號(hào)器的市場(chǎng)價(jià)格降到每臺(tái)500元——這是一個(gè)令人心驚膽戰(zhàn)的跌幅。不過(guò)市場(chǎng)在迅速擴(kuò)大，依照三人的預(yù)期，這樣價(jià)格的利潤(rùn)率依然非常誘人。公司再次招聘業(yè)務(wù)員擴(kuò)充銷售隊(duì)伍，最高峰時(shí)人員總數(shù)達(dá)到了14名，每月的費(fèi)用也攀升至3萬(wàn)余元，這是一個(gè)讓羅立偉這樣的小老板難以入睡的開支。
競(jìng)爭(zhēng)很快變得更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)者大部分是轉(zhuǎn)型的電話生產(chǎn)廠商和大通信公司下屬的事業(yè)部、分公司，類似羅立偉們這樣白手切入市場(chǎng)的寥寥無(wú)幾，從公司的背景、實(shí)力和行業(yè)優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)，羅立偉的公司已經(jīng)先輸一步。
然而這還不是最緊要的，3個(gè)月以后，各地的經(jīng)銷商紛紛退貨，技術(shù)問(wèn)題爆發(fā)。
撥號(hào)器是通過(guò)集成電路來(lái)控制的，也就是常說(shuō)的IC芯片，它對(duì)輸入輸出的電壓很敏感，稍有偏差就出問(wèn)題。由于他們生產(chǎn)的撥號(hào)器兼容性不夠，產(chǎn)品具有很大的區(qū)域局限性。經(jīng)銷商的退貨使得前幾個(gè)月已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金銷售再次轉(zhuǎn)變?yōu)榇尕?。三個(gè)人緊急商議，決定由一直負(fù)責(zé)技術(shù)方面的陳錦文重新編寫程序設(shè)計(jì)方案。但是陳的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)有限，多次改進(jìn)后，依然無(wú)法解決區(qū)域適用性的難題。如此反反復(fù)復(fù)，3個(gè)月的時(shí)間過(guò)去了，問(wèn)題依舊如磐石橫路。老客戶相繼丟失，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和接受退貨成為公司的日常工作，3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)1分錢的銷售，而每個(gè)月3萬(wàn)元的費(fèi)用卻絲毫不可能減少。
壓力之下，創(chuàng)業(yè)初“十倍速致富”的夢(mèng)想仿佛越來(lái)越遠(yuǎn)了。
陳錦文和劉家明原來(lái)是非常好的朋友，但是3個(gè)月毫無(wú)銷售的運(yùn)營(yíng)，毫無(wú)改善的希望，使友誼再也難以掛在臉上。惡言只要發(fā)生一次，就會(huì)在心里留下怨恨;怨恨留下一點(diǎn)，必然有下一次惡言。陳錦文過(guò)于自信和推卸責(zé)任的做法，令矛盾最終公開化。開始時(shí)還只是針對(duì)公司事務(wù)方面的矛盾，到后來(lái)逐漸轉(zhuǎn)化為個(gè)人之間。不斷在彼此間滋長(zhǎng)的不滿乃至人身攻擊，導(dǎo)致合伙創(chuàng)業(yè)決策的靈活性和高效率等等優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。
局面越來(lái)越壞，惟一的辦法是盡快低成本地解決技術(shù)問(wèn)題。然而在一個(gè)新的行業(yè)里，本來(lái)已經(jīng)很難有成熟的工程師，更何況即便有，他也不會(huì)至今仍“流落民間”。
沒(méi)有人愿意束手就擒，每一個(gè)人都在尋找變局的機(jī)會(huì)。
2000年7月份有一位臺(tái)商主動(dòng)找到羅立偉，談到臺(tái)灣地區(qū)的電信市場(chǎng)也適逢變革，有意和羅立偉一道開發(fā)臺(tái)灣市場(chǎng)。羅立偉非常高興，覺(jué)得這是一次重新開始的機(jī)會(huì)。他找到了一位自稱可解決該技術(shù)難題的工程師，并和一家芯片廠商簽訂了開發(fā)協(xié)議。但是前面的時(shí)間拖得太長(zhǎng)，此時(shí)的李已經(jīng)無(wú)力承受過(guò)大的成本開支，結(jié)果只能是失望。當(dāng)時(shí)他們也考慮找生產(chǎn)商做OEM(貼牌生產(chǎn))，但因質(zhì)量無(wú)法控制而流產(chǎn)。
2000年國(guó)慶節(jié)，大部分人的歡樂(lè)時(shí)光，對(duì)羅立偉而言卻是異常痛苦的煎熬。來(lái)自西北客戶的一筆數(shù)額巨大的退貨后，合伙人之間爆發(fā)了一場(chǎng)宣泄情緒似的沖突，劉家明和陳錦文相繼離開公司，羅立偉變成了獨(dú)木支撐危房。
2001年4月春暖花開，苦苦掙扎的羅立偉回天無(wú)力，關(guān)閉公司。
羅立偉的創(chuàng)業(yè)應(yīng)該說(shuō)具備了成功的兩大因素，創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累和資金準(zhǔn)備。其失利之處主要在于產(chǎn)品的選擇上和市場(chǎng)開發(fā)策略上。
羅立偉及其合伙人都積累了相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，加上一定的資本積累，已經(jīng)具備開辦小型公司的基本條件。但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，其創(chuàng)業(yè)者先前的成功是借用了原公司的資信、銷售渠道、市場(chǎng)占有率等已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。接下來(lái)的關(guān)鍵任務(wù)就是選擇合適的產(chǎn)品或技術(shù)，制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略特別是市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略。
盡管對(duì)小型公司來(lái)說(shuō)談公司戰(zhàn)略顯得有點(diǎn)過(guò)于規(guī)范化或理性，但基本的戰(zhàn)略分析還是有必要的。這對(duì)于準(zhǔn)確定位公司在行業(yè)或地區(qū)中所處的位置、制定適合自己的發(fā)展策略是有益的。
羅立偉所選產(chǎn)品屬電子行業(yè)，是競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)充分的領(lǐng)域。開發(fā)IP撥號(hào)器的技術(shù)含量不是很高，對(duì)于與電信業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的企業(yè)來(lái)說(shuō)都有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果有利潤(rùn)可圖，他們的后期跟進(jìn)是順理成章的，這是潛在的加入者，是確定這一主打產(chǎn)品前就應(yīng)該想到的。公司本身研發(fā)能力弱、資金實(shí)力單薄、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。這也影響與供應(yīng)商和銷售商的關(guān)系。
由于公司實(shí)力弱，供應(yīng)商不會(huì)賒貨，公司也沒(méi)有能力賒貨于銷售商，這增加了資金運(yùn)作的難度。在電子產(chǎn)品行業(yè)，摩爾定律有很大的影響和作用，表現(xiàn)為基本電子元器件的高成熟度、新產(chǎn)品的低成熟度和短生命周期。“囚徒困境”的博弈現(xiàn)象，在電子產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)表現(xiàn)得淋漓盡致，電子類新產(chǎn)品暴利時(shí)間的縮短已成為必然。
另外，合作團(tuán)隊(duì)的管理體系和決策權(quán)，也應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)之初就要明確下來(lái)，以免出現(xiàn)“蝴蝶效應(yīng)”，這是企業(yè)管理中應(yīng)該特別值得關(guān)注的現(xiàn)象。
事實(shí)上，對(duì)小型公司的創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品或技術(shù)的選擇顯得尤其重要。對(duì)于確實(shí)有發(fā)展前途的電子類新產(chǎn)品，應(yīng)該考慮引入風(fēng)險(xiǎn)投資，就像小靈通市場(chǎng)的開發(fā)。對(duì)于大多數(shù)的小型公司來(lái)說(shuō)，可選擇貿(mào)易型或做傳統(tǒng)產(chǎn)品及個(gè)性化產(chǎn)品的研發(fā)。但所有的創(chuàng)業(yè)公司必須慎重確定市場(chǎng)銷售策略。培育和發(fā)展忠誠(chéng)顧客群，對(duì)中小公司的成長(zhǎng)是必要的和有利的。
主要問(wèn)題之三：分身乏術(shù)導(dǎo)致主業(yè)敗落
現(xiàn)在一些創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)和剛起步的企業(yè)盲目跟隨潮流，搞多種經(jīng)營(yíng)，這是非常錯(cuò)誤的。一定要集中精力、集中資源干自己最擅長(zhǎng)的事情，這樣才能最大程度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，也是最有效控制風(fēng)險(xiǎn)的途徑。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)與行業(yè)內(nèi)大中型公司相比，并不具備人力、資金、渠道、管理、品牌、信用、聯(lián)盟等各方面的比較優(yōu)勢(shì);創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)引以為豪的所謂技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式創(chuàng)新，至多只是在某個(gè)小領(lǐng)域、某個(gè)短暫階段的局部領(lǐng)先。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的頭等大事不是搞所謂的“多種經(jīng)營(yíng)”，而是必須盡快抓緊時(shí)機(jī)，集中全力充分把握和發(fā)揮自己的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)盡快彌補(bǔ)不足，不致讓劣勢(shì)演變成為企業(yè)的致命傷。
國(guó)際軟件產(chǎn)業(yè)的老大微軟公司創(chuàng)立時(shí)只有蓋茨和艾倫兩個(gè)人，他們最大的長(zhǎng)處是編程技術(shù)和法律經(jīng)驗(yàn)。兩人依靠這兩點(diǎn)，成功地獲得了包括IBM DOS系統(tǒng)等一系列重要合同，在解決生存問(wèn)題的同時(shí)奠定了自己在這個(gè)產(chǎn)業(yè)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。微軟公司在最近的二十多年中一直“頑固”地堅(jiān)守軟件產(chǎn)業(yè)方向，專心在軟件領(lǐng)域縱橫馳騁，任憑信息產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)云變幻，也從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)搞其他的多種經(jīng)營(yíng)。
中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)商盛大公司，自1999年成立到現(xiàn)在也就是4年的時(shí)間。成立不久的盛大，就遇上網(wǎng)絡(luò)泡沫的全面破滅，國(guó)外、國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)一片蕭條，互聯(lián)網(wǎng)公司大批倒閉。僥幸活下來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛從事“網(wǎng)下”業(yè)務(wù)，美其名曰“鼠標(biāo)+水泥”，企圖依靠所謂“兩條腿走路”的模式在網(wǎng)絡(luò)寒冬中獲得繼續(xù)生存的機(jī)會(huì)。盛大公司的領(lǐng)導(dǎo)者在冷靜分析市場(chǎng)形勢(shì)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境后，堅(jiān)信自己的選擇是正確的，于是把自己所擁有的資源堅(jiān)定地投入到網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，在經(jīng)歷過(guò)辛勤不懈的耕耘之后，盛大終于獲得了巨大的成就和驚人的利潤(rùn)，成為2003年亞洲增長(zhǎng)速度最快的公司。而那些“兩條腿走路”的網(wǎng)絡(luò)公司，大都偃旗息鼓，股東和團(tuán)隊(duì)的回報(bào)根本無(wú)從談起。
我們都知道，攥緊拳頭出擊最有力，張開五指力量就大為削弱。創(chuàng)業(yè)公司在初始階段切忌分散資源和精力，一定要把自己企業(yè)最擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域做好、做透、做大、做強(qiáng)。創(chuàng)業(yè)公司的“雞蛋理論”就是：把所有雞蛋都放在一個(gè)最可靠的籃子里，只有這樣，雞蛋才有可能安全地孵化出小雞;等小雞們健康地長(zhǎng)大，下了更多的雞蛋以后，那時(shí)才有足夠的精力和閑暇，去認(rèn)真地考慮到底是把雞蛋全放在一個(gè)更大的籃子里，還是分放到多個(gè)小籃子里去發(fā)展的問(wèn)題。
趙大偉的父親早年是個(gè)體貨車司機(jī)，因此趙大偉的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目也與貨車息息相關(guān)。剛開始，借著從父親那里獲取的部分經(jīng)驗(yàn)和家里現(xiàn)有的條件，從一輛東風(fēng)牌貨車加兩個(gè)司機(jī)開始做起，在行業(yè)里摸爬滾打了幾年后，發(fā)展成了一家有著大宗物流集裝箱托運(yùn)經(jīng)營(yíng)資格，擁有大大小小運(yùn)輸車輛9輛，員工16人的運(yùn)輸公司。
至2000年，趙大偉除公司外已擁有過(guò)百萬(wàn)的身家。同時(shí)擁有幾家基本固定大單位客戶，又代理著數(shù)家工廠的集裝箱發(fā)送接收任務(wù)，發(fā)展勢(shì)頭很好。
趙大偉的成功很大程度上依賴于自身良好的公關(guān)社交能力。他的這種近似于天賦的能力為他贏得了大量運(yùn)輸合同和很多商業(yè)伙伴。正因?yàn)檫@樣，很多朋友往往只要一找到可以投資掙錢的項(xiàng)目便都喜歡找趙大偉商量投資，一方面是信賴趙大偉的為人，另一方面也可以參考他的意見，借他雄厚的實(shí)力進(jìn)行投資。他后來(lái)投資的苗圃項(xiàng)目就是出自于一位外地朋友提供的信息。
蘭草作為我國(guó)特有的珍貴花卉品種，擁有極高的觀賞價(jià)值。苗圃種植蘭草效益可觀，只要通過(guò)高起點(diǎn)大投入加上悉心的經(jīng)營(yíng)一定會(huì)有良好的市場(chǎng)前景。但是具體效益有多大，需要什么樣的經(jīng)營(yíng)條件和會(huì)遇到哪些困難，恐怕對(duì)很多行業(yè)外人來(lái)說(shuō)都不得而知。
一開始趙大偉也不大熟悉，但朋友的極力鼓吹打動(dòng)了他，在經(jīng)過(guò)種種準(zhǔn)備之后趙大偉在異鄉(xiāng)辦起了蘭花種植廠。
為了辦好苗圃，趙大偉在技術(shù)、管理、市場(chǎng)方面都做了周密的調(diào)研和準(zhǔn)備。然而，趙大偉萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，問(wèn)題會(huì)出在遙遠(yuǎn)的路途上。趙大偉也是在自己已經(jīng)入主蘭草種植業(yè)幾個(gè)月后才體會(huì)到了實(shí)際的困難和問(wèn)題。苗圃經(jīng)營(yíng)管理需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而苗圃又必須建在適合蘭草生長(zhǎng)且地價(jià)便宜的偏遠(yuǎn)地區(qū)。遙遠(yuǎn)的路程，長(zhǎng)時(shí)間往返于城市和苗圃之間，讓一貫戲稱自己是“坐在汽車上創(chuàng)業(yè)”的趙大偉也吃不消了。
不得已，趙大偉干脆把家搬進(jìn)了苗圃，只在每周回公司總部布置一次工作重點(diǎn)。面對(duì)自己投了巨資，耗費(fèi)了心力的苗圃，趙大偉心里既充滿了希望，又感到騎虎難下。雖然此時(shí)他已經(jīng)知道了物流公司方面出現(xiàn)了一點(diǎn)管理不力業(yè)績(jī)下滑的跡象，趙大偉還是樂(lè)觀地認(rèn)為，只要自己能把苗圃搞好，公司方面的問(wèn)題不需要太過(guò)緊張，而造成的損失也會(huì)在苗圃的發(fā)展中得到彌補(bǔ)。
身居野外的趙大偉恐怕沒(méi)有想到，自己的這種個(gè)人下鄉(xiāng)的行為后來(lái)竟然招致了整個(gè)事業(yè)的被迫轉(zhuǎn)型。腳踏兩條船的他如果不是在苗圃經(jīng)營(yíng)中幸運(yùn)地獲得了成功，極有可能會(huì)一無(wú)所有。
有一段時(shí)間里，鄰棚的苗圃屢遭盜竊，趙大偉的苗圃也未能完全幸免。但好在園中大部門珍稀的蘭草品種在強(qiáng)力的保護(hù)措施下沒(méi)有損失。于是趙大偉處于對(duì)苗圃安全考慮，把物流公司那邊每周一次的例行管理也省了。而正是在這段時(shí)間里，公司的小問(wèn)題演變成不可收拾的局面。
趙大偉后來(lái)收拾公司殘局時(shí)才發(fā)現(xiàn)，原本料理高效的公司隨著他長(zhǎng)時(shí)間的離職變得混亂不堪。很多客戶由于他的不過(guò)問(wèn)而另投別處，很多以前物流業(yè)的合作伙伴也不知去向。而無(wú)法補(bǔ)救的是物流行業(yè)的整體結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了劇烈變化，先前的很多小公司都在他忙于苗圃經(jīng)營(yíng)的這段時(shí)間里集體蒸發(fā)了，新出現(xiàn)了幾家不甚知名但實(shí)力雄厚的大公司，政府采取了強(qiáng)力監(jiān)管措施，大幅提高了行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了行業(yè)洗牌，統(tǒng)一指定了集裝箱業(yè)務(wù)方面的代理公司，而針對(duì)物流公司的考察審定前期工作基本全部完成。干了十幾年貨運(yùn)的趙大偉突然發(fā)現(xiàn)自己在一夜之間被擠出了這個(gè)行業(yè)。
雖然趙大偉從來(lái)都沒(méi)有想過(guò)會(huì)關(guān)掉運(yùn)輸公司去經(jīng)營(yíng)苗圃，但局面已經(jīng)到了這個(gè)地步他也只能眼睜睜地看著發(fā)生的一切。對(duì)趙大偉來(lái)說(shuō)，不管他愿不愿意，此時(shí)他惟一能做的就是徹徹底底回到苗圃去經(jīng)營(yíng)他的那部分野外投資。
無(wú)論運(yùn)輸業(yè)還是蘭花養(yǎng)殖，趙大偉做得都很出色。在做蘭花苗圃之前，他也充分地做了資金、技術(shù)和市場(chǎng)方面的準(zhǔn)備，應(yīng)該說(shuō)，投資是比較理性的。后來(lái)，苗圃的贏利也說(shuō)明了這一點(diǎn)。
然而，異地投資的管理成本被趙大偉忽略掉了。作為一家小企業(yè)，請(qǐng)人代理經(jīng)營(yíng)往往是不現(xiàn)實(shí)的。投資者作為企業(yè)的管理者、經(jīng)營(yíng)者必須面面俱到，事必親躬。結(jié)果，“異地”導(dǎo)致的管理成本無(wú)限上升，小小的疏忽成為壓死駱駝的最后一根稻草，讓趙大偉喪失了自己事業(yè)的整整半壁河山。
同時(shí)，趙大偉的故事還告訴我們，進(jìn)入陌生行業(yè)又必須要謹(jǐn)慎，在異地經(jīng)營(yíng)要注意兩點(diǎn)：
一、要建立與當(dāng)?shù)厝说睦婀蚕砼c合作機(jī)制，或者實(shí)施股份制，或者規(guī)定一個(gè)你想要的利潤(rùn)率，讓別人賺一點(diǎn)錢，同時(shí)也給別人一點(diǎn)責(zé)任，讓他像做自己家的事一樣做你的事情。
一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)者，必須對(duì)角色的重新定位。他只接受此項(xiàng)事實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他還應(yīng)該根據(jù)公司的需要和自身的能力對(duì)自己的角色進(jìn)行重新定位。尋找一個(gè)自己能做出獨(dú)特貢獻(xiàn)的角色是創(chuàng)業(yè)家角色轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵所在。歷史上有很多事例都說(shuō)明了這一點(diǎn)。
蘭德是發(fā)明一次成像照相機(jī)的人。在他創(chuàng)立公司后的十幾年間，公司一直由蘭德本人全權(quán)負(fù)責(zé)。這種現(xiàn)象直到如年代才停止。此時(shí)，公司開始迅速成長(zhǎng)，于是蘭德設(shè)計(jì)了一個(gè)最高管理團(tuán)隊(duì)，并使之發(fā)揮功能。至于他自己，他認(rèn)為自己不適合擔(dān)任公司最高主管的工作。他能貢獻(xiàn)的就是科技創(chuàng)新，而且也只有他才有此能力。
此外，創(chuàng)業(yè)者角色的轉(zhuǎn)換時(shí)機(jī)非常重要。創(chuàng)業(yè)家何時(shí)開始考慮轉(zhuǎn)換自己的角色為宜?一般來(lái)說(shuō)，在新企業(yè)的業(yè)務(wù)略有起色時(shí)，創(chuàng)業(yè)家就應(yīng)該考慮起用專業(yè)人員來(lái)分擔(dān)自己的業(yè)務(wù)。只有這樣，新企業(yè)才能早日踏上快速發(fā)展之路。事實(shí)上，在新企業(yè)尚未創(chuàng)立時(shí)，創(chuàng)始人就應(yīng)將這個(gè)問(wèn)題納入了自己的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃中。
日本本田汽車公司創(chuàng)始人本田宗一郎，在二次大戰(zhàn)日本戰(zhàn)敗后決定創(chuàng)設(shè)一家小型企業(yè)時(shí)，就考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題。在尚未找到適當(dāng)?shù)暮匣锶素?fù)責(zé)管理、財(cái)務(wù)、銷售及人事等部門之前，他決定暫緩創(chuàng)辦企業(yè)。至于本田本人，他認(rèn)為自己從創(chuàng)業(yè)一開始就應(yīng)屬于工程及生產(chǎn)領(lǐng)域，而不應(yīng)插手其他業(yè)務(wù)。這個(gè)決策，締造了今日的本田汽車公司。
因此，專家們的建議是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、培養(yǎng)財(cái)務(wù)遠(yuǎn)見、及早組成一個(gè)能發(fā)揮功能的最高管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)家適時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換都是創(chuàng)業(yè)管理最核心的內(nèi)容。新企業(yè)只有將上述創(chuàng)業(yè)管理內(nèi)容融入其政策及實(shí)務(wù)中，將來(lái)才能發(fā)展為欣欣向榮的大規(guī)模企業(yè)。在企業(yè)邁入軌道的初期，新老板們應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面的事情：
一、進(jìn)行休整
創(chuàng)業(yè)構(gòu)想變成現(xiàn)實(shí)，并開始真正體現(xiàn)價(jià)值時(shí)，就可以說(shuō)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)成功了。
創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)的未來(lái)和創(chuàng)業(yè)者自身的命運(yùn)、結(jié)局，便成為眾人關(guān)注的重心。一般而言有三大類結(jié)果：一是創(chuàng)業(yè)者讓渡企業(yè)的控制權(quán)，把企業(yè)讓渡給他人養(yǎng)育。創(chuàng)業(yè)者可以選擇出售企業(yè)，也可以為企業(yè)找到一個(gè)好婆家，自己成為企業(yè)的一員。上市或?qū)ふ彝顿Y都可實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的讓渡，具有傳奇色彩的.com公司大都如此。二是創(chuàng)業(yè)者讓渡企業(yè)的管理權(quán)，為企業(yè)找一個(gè)好保姆，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)促進(jìn)企業(yè)未來(lái)的更大發(fā)展，自己則成為真正的企業(yè)家。1999年華帝七位老板就自敲下課鈴，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)。三是創(chuàng)業(yè)成功后，創(chuàng)業(yè)者仍融企業(yè)的所有者和管理者于一身。
創(chuàng)業(yè)成功后，無(wú)論創(chuàng)業(yè)者如何選擇自己的道路，企業(yè)都需要經(jīng)歷一個(gè)休整階段，它不在時(shí)間的長(zhǎng)短，但卻是不可能跳躍的階段。正如人的成長(zhǎng)要經(jīng)歷青春期的煩惱一樣，這一階段企業(yè)會(huì)涌現(xiàn)許多管理問(wèn)題。如果不能及時(shí)解決這些問(wèn)題，不僅會(huì)影響到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，也會(huì)影響到企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。我們不僅需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，更需要優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。因此，創(chuàng)業(yè)者出于考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展與自身命運(yùn)這一戰(zhàn)略問(wèn)題，在創(chuàng)業(yè)成功后，尤應(yīng)該考慮為企業(yè)管理做些什么。
二、要抓住企業(yè)生存的命根子
企業(yè)是有生命的，做企業(yè)就如同植樹栽木，根深才能葉茂。那么，新興企業(yè)的根在哪里?根的生長(zhǎng)規(guī)律如何?我們先看看這樣兩則故事。
其一：在成長(zhǎng)中夭折。
曾經(jīng)有一個(gè)很有市場(chǎng)的新產(chǎn)品，在開發(fā)的四年時(shí)間里，完成了三項(xiàng)技術(shù)的融合;生產(chǎn)成本由最初的單件14元降至2。9元;銷售價(jià)格由28元降到8元;銷售方式由代理為主改為直銷為主，銷售區(qū)域由十幾個(gè)城市同時(shí)鋪開，轉(zhuǎn)為集中到一兩個(gè)最大城市;產(chǎn)品功能在三年中改進(jìn)多達(dá)14處，接近完善;銷售回款由第一年的僅有15%，增加至第三年的90%……
就是這樣的一個(gè)項(xiàng)目，卻在它生命的第四個(gè)年頭夭折了。直接原因是資金耗盡——最先按照14元成本制造的成品積壓了幾萬(wàn)件，曾經(jīng)遍地開花的代理經(jīng)銷商占用了大量貨款。
這說(shuō)明什么?說(shuō)明生死在根。什么是企業(yè)的根?就是企業(yè)所獨(dú)立擁有的，可以吸引其他社會(huì)成員與之交換的戰(zhàn)略資源，它具有內(nèi)在核心基質(zhì)，是難以復(fù)制的綜合而成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，扎根于恒久的需求與未來(lái)的大勢(shì)之中，表現(xiàn)為真真切切的品質(zhì)和實(shí)實(shí)在在的效用。
從這個(gè)企業(yè)來(lái)看，它死得冤枉!冤在它死在根已經(jīng)生成，至少是接近培育成熟，應(yīng)該是成長(zhǎng)收獲的時(shí)節(jié)。
讓我們來(lái)做個(gè)假設(shè)：如果在成本14元時(shí)不大量生產(chǎn)，批量生產(chǎn)等到成本降至2。9元的時(shí)候;如果在入市通道上先搞幾個(gè)實(shí)驗(yàn)，取得經(jīng)驗(yàn)再逐步擴(kuò)展;如果在產(chǎn)品大規(guī)模上市之前就完成14項(xiàng)改進(jìn);如果……僅僅上述三項(xiàng)，它就已經(jīng)決定著這個(gè)項(xiàng)目的生死存亡了。
由此可見它失敗的關(guān)鍵在于培育根的程序和方式出現(xiàn)了偏差。企業(yè)主認(rèn)識(shí)到了根的重要性，但是對(duì)其生長(zhǎng)的規(guī)律卻沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)。如果他及早在計(jì)劃的設(shè)計(jì)上，投資階段的安排上，資金的分配上做出合理的安排就不會(huì)夭折了。
其二，在發(fā)展中收縮。
1998年我考察了珠海的一家服裝公司，老板是1997年深圳展銷會(huì)上認(rèn)識(shí)的。他的企業(yè)一度發(fā)展迅速發(fā)展，由生產(chǎn)包括胸罩在內(nèi)的女式內(nèi)衣，逐漸擴(kuò)大到運(yùn)動(dòng)服裝，男式夾克，并且每一個(gè)種類都形成了系列。同時(shí)為了把握銷售回款和市場(chǎng)信息，在珠三角建立了十幾家專賣店。
但是，到了我們認(rèn)識(shí)的時(shí)候，面臨的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)已是異常的嚴(yán)峻：連續(xù)三年徘徊在微虧狀態(tài)。討論了半個(gè)月，共同的結(jié)論是兩個(gè)字：收縮。向品牌聲譽(yù)好的，技術(shù)含量高的，發(fā)展?jié)摿Υ蟮模夹g(shù)裝備強(qiáng)的品種收縮。這個(gè)品種就是胸罩。把它定位在高檔，增加有科學(xué)內(nèi)涵的新功能，引入保健品打市場(chǎng)的以滲透概念為中心的營(yíng)銷套路。
很快，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。那么這又說(shuō)明了什么?說(shuō)明了養(yǎng)分充足，市場(chǎng)環(huán)境較好的時(shí)候，適當(dāng)擴(kuò)張，但是當(dāng)養(yǎng)分不足，市場(chǎng)環(huán)境不好的時(shí)候，適當(dāng)收縮，向根部收縮。
由此可見，新興企業(yè)生存與否在于對(duì)其根的認(rèn)識(shí)和把握。首先，生存的根本是培養(yǎng)有前途的產(chǎn)品，在企業(yè)還比較瘦小的時(shí)候，盡量將資金技術(shù)使用到這個(gè)核心產(chǎn)品上去，千萬(wàn)不能分心，即使有些枝蔓，也要下決心砍掉，否則一旦野心太大，妄想一口通吃，必死無(wú)疑。其次，對(duì)根的生長(zhǎng)規(guī)律要有清醒地認(rèn)識(shí)，不要顛倒次序，本末倒置。
而如何培育新興企業(yè)生存的根呢?從我們習(xí)慣的概念而言，根其實(shí)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么要稱之為根，是因?yàn)?，日益活躍的投資活動(dòng)表明，企業(yè)是有生命的，作為其生存的根本——核心競(jìng)爭(zhēng)力，也應(yīng)該是有生命力的，所以我們稱之為主根。
如何培育新興企業(yè)生存的?主要是指別人沒(méi)有的、先人發(fā)現(xiàn)的、與人不同的和強(qiáng)人之處的。別人沒(méi)有的。是指對(duì)某種資源的相對(duì)獨(dú)立的占有。在市場(chǎng)日益完善的條件下，長(zhǎng)期獨(dú)立占有某種資源的可能性很小，但又不是完全不可能。潛在的可能有兩種：一是某種資源與某種特定需要的聯(lián)系，二是發(fā)現(xiàn)某種公認(rèn)資源的新的商業(yè)價(jià)值。誰(shuí)有這種商業(yè)的意識(shí)，敏銳的眼光，聯(lián)想的思維，誰(shuí)就能獲得先機(jī)，獲得相對(duì)的——在時(shí)間和空間上相對(duì)獨(dú)立的擁有資源。
先人發(fā)現(xiàn)的。主要是指對(duì)未來(lái)的預(yù)見。我們可以從運(yùn)動(dòng)的慣性和現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的大矛盾和大問(wèn)題來(lái)判斷市場(chǎng)未來(lái)的走向。只要大的現(xiàn)實(shí)看透了，發(fā)展的趨勢(shì)也就清楚了。如果我們?cè)谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的大勢(shì)這個(gè)基點(diǎn)上思考問(wèn)題，從設(shè)計(jì)人生到策劃事業(yè)，就順應(yīng)了大勢(shì)獲得先機(jī)。如果我們把資本投放在這個(gè)大的圈子內(nèi)，未必去領(lǐng)導(dǎo)潮流，只要跟定大勢(shì)，資本就有了根。
與人不同的。不同就是差別，差別來(lái)自個(gè)性，個(gè)性又是由獨(dú)有的特殊性所決定。這個(gè)特殊性也同樣可以是任何方面的，可以是獨(dú)特的市場(chǎng)定位，可以是技術(shù)的、工藝的、傳統(tǒng)的、原料的、材質(zhì)的、款式的等等，這種差異性是產(chǎn)品或服務(wù)得以立足的一個(gè)重要根據(jù)。
強(qiáng)人之處的。對(duì)一個(gè)具體的項(xiàng)目而言，在其中的不論哪個(gè)方面，必須有，哪怕是一點(diǎn)——高人一籌，優(yōu)人一檔，強(qiáng)人一處，那就是根。在大多數(shù)場(chǎng)合通常是質(zhì)量的、功能的、外觀的、設(shè)計(jì)的、成本的、經(jīng)驗(yàn)的、模式的等等。
在認(rèn)識(shí)清楚根的所在后，就需要制訂合理投資程序把“根”抓住。在整個(gè)投資過(guò)程中，在時(shí)間安排上先做什么后做什么，在資金的使用上先干什么后干什么，一定要安排妥當(dāng)。對(duì)于最具成長(zhǎng)性的根，一定要先集中資金資源把它解決好了，其他問(wèn)題怎么辦，也就變得清楚了。
三、把“木桶”變成“鐵桶”
你的創(chuàng)業(yè)能不能成功，你的企業(yè)能走多遠(yuǎn)，并不是一眼就能看出的。但經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“木桶原理”或許能讓創(chuàng)業(yè)者們明白一些道理，比如，讓創(chuàng)業(yè)計(jì)劃盡量周全些，不然，最短的那塊“木板”就會(huì)讓你的付出隨水東流。
“木桶原理”說(shuō)的是桶能裝多少水是由最短的木板決定的。明白這個(gè)道理的創(chuàng)業(yè)者，就會(huì)特別關(guān)注自己在創(chuàng)業(yè)中的明顯缺陷，從而避免因?yàn)閯?chuàng)業(yè)熱情帶來(lái)的“一葉障目”。但專家們認(rèn)為，僅僅用“木桶原理”來(lái)檢測(cè)企業(yè)的毛病是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)橹粚Ｗ⒂趯ふ移髽I(yè)的弱點(diǎn)，就很容易頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，缺乏系統(tǒng)觀和整體觀，導(dǎo)致在某方面投入了大量人力物力，效果卻不明顯。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅要做到?jīng)]有明顯的短板，還要保證每塊木板結(jié)實(shí)、整個(gè)系統(tǒng)堅(jiān)固，各環(huán)節(jié)接合部緊密無(wú)縫隙，也就是要從“木桶”打造成“鐵桶”，以增強(qiáng)企業(yè)的抗危機(jī)能力，即使遇到經(jīng)濟(jì)不景氣、市場(chǎng)衰退時(shí)，保證自己能堅(jiān)持到下一輪經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，否則根本就沒(méi)機(jī)會(huì)再創(chuàng)輝煌。
營(yíng)銷在創(chuàng)業(yè)初期顯得尤為重要，營(yíng)銷做得好，不僅能在短時(shí)間內(nèi)帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，但僅僅做好營(yíng)銷還不夠，它并不能保證企業(yè)成為長(zhǎng)青樹。因?yàn)闀r(shí)間長(zhǎng)了，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的激情自然會(huì)漸漸逝去，企業(yè)發(fā)展沒(méi)有后勁。作為創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，在做好營(yíng)銷的同時(shí)，還必須完善規(guī)章制度，優(yōu)化工作流程，降低采購(gòu)、生產(chǎn)和管理成本，提高工作效率，用好人力物力，使資源配置效益最大化。
四、永存創(chuàng)業(yè)精神
因?yàn)楣ぷ鞯年P(guān)系，我們經(jīng)常接觸一些企業(yè)以及企業(yè)家，簡(jiǎn)單的歸納一下，這些企業(yè)不外乎以下三種類型：一、正如日中天;二、曾經(jīng)輝煌過(guò);三、仍在創(chuàng)業(yè)型。
接觸的人多了，我們便發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：第一種類型的企業(yè)大多保持著當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)精神，有的還提出了“二次創(chuàng)業(yè)”甚至“三次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào);第二種類型的企業(yè)大多是忘了本，或者敗在后一代手中;第三種類型的企業(yè)創(chuàng)業(yè)的激情正洶涌澎湃，如果繼續(xù)保持，
就很可能成為第一種企業(yè)，反之就會(huì)淪為第二種企業(yè)。
在經(jīng)歷了雪壓枝頭的重負(fù)之后仍然能夠保持梅花的本色，是一份難得的境界。筆者有一個(gè)客戶，某食品公司的董事長(zhǎng)王先生，從借貸300元開始創(chuàng)業(yè)，在開業(yè)的第一天，沒(méi)有舉杯慶賀，而是貼上一幅對(duì)聯(lián)：今日開張，何時(shí)倒閉。橫批是“開業(yè)大愁”。經(jīng)過(guò)幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在企業(yè)每年銷售額已經(jīng)達(dá)到2個(gè)多億，王先生卻仍然保持著當(dāng)年的憂患意識(shí)，“開業(yè)大愁”的警句至今仍張貼在公司的會(huì)議室里。
打江山需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神，坐江山更需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神。筆者認(rèn)識(shí)的一個(gè)企業(yè)家，在天下大勢(shì)已定之后，便辭退了功臣，開始了個(gè)人獨(dú)裁和家族壟斷，在其公司的100多名高級(jí)職員中，竟然90%以上沒(méi)有受過(guò)高等教育，其財(cái)務(wù)狀況混亂到繼續(xù)為死了的職工發(fā)工資的程度，結(jié)果使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后來(lái)居上，公司虧損嚴(yán)重，瀕臨倒閉。
許多著名的企業(yè)家在擁有億萬(wàn)財(cái)富之后，仍然保持著一種樸素的精神和合作的激情。松下幸之助、洛克菲勒、劉永行等等莫不如此。身為大陸首富的劉永行，每天的日常開支竟然不超過(guò)100元。對(duì)于真正的企業(yè)家而言，創(chuàng)業(yè)精神，并不是對(duì)人生某一階段的特殊要求，而已經(jīng)成為一種生活態(tài)度和生活方式，貫穿于長(zhǎng)長(zhǎng)的一生中。
五、警惕“細(xì)節(jié)魔鬼”
對(duì)中國(guó)幾乎所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，最艱巨的工作是錘煉管理工序、苦練基本功，從不切實(shí)際地超越企業(yè)發(fā)展規(guī)律的“高空”狀態(tài)中沉穩(wěn)著陸。
“魔鬼在細(xì)節(jié)”(Devils are in the details)，這是美國(guó)人討論一些有影響的成功或失敗事件，或談?wù)摿⒎?、政策時(shí)使用頻率非常高的成語(yǔ)。中國(guó)也有類似說(shuō)法，如“不積跬步無(wú)以致千里”、“一屋不掃，何以掃天下”、“千里之堤，潰于蟻穴”、“見微知著”等。
它們強(qiáng)調(diào)“細(xì)小”的東西可“成大事”，亦可“亂大謀”。
世界建筑大師密斯·凡·德羅在被要求用一句話描述其成功的原因時(shí)，他也用“魔鬼在細(xì)節(jié)”做了回答。在設(shè)計(jì)大劇院時(shí)，他精確地測(cè)算了每個(gè)座位與音響、舞臺(tái)間的距離及因此導(dǎo)致的不同聽、視覺(jué)感受，并根據(jù)每個(gè)座位設(shè)計(jì)了最合適的擺放方向、大小、傾斜度、螺絲釘位置等。
同樣，華裔建筑師貝聿銘認(rèn)為自己最失敗的作品是北京香山賓館。實(shí)際上，“香山”建筑上的失敗并不應(yīng)歸咎于設(shè)計(jì)，貝聿銘對(duì)其里里外外每條水流的線路流向、大小、彎曲程度都有精確的規(guī)劃;對(duì)每塊石頭的重量、體積的選擇及疊放位置都有周詳?shù)陌才?對(duì)于不同類型的鮮花擺放位置、數(shù)量，隨天氣變化需要調(diào)整的顏色等，也都有明確的說(shuō)明。但施工人員建造時(shí)卻對(duì)這些“細(xì)節(jié)”毫不在乎，隨意“創(chuàng)新”。難怪貝聿銘最后要痛心疾首了。
日本人的精細(xì)為其產(chǎn)品贏得了全球極高的美譽(yù)度。豐田汽車社長(zhǎng)認(rèn)為其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不粗不細(xì)、不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人在操作這根繩索時(shí)都要無(wú)任何偏差。
中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如中餐、中藥、百貨等，在歷史經(jīng)驗(yàn)方面絕不比美國(guó)、日本遜色，這些產(chǎn)業(yè)并不需要多少技術(shù)創(chuàng)新，其中的管理、技術(shù)若逐一分解，也談不上深?yuàn)W費(fèi)解，但為什么產(chǎn)生不了麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪那樣的500強(qiáng)或百年老店?中餐那么多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等，哪一個(gè)口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃?肯德基在北京曾與中式快餐“榮華雞”對(duì)陣過(guò)，但后者很快敗下陣來(lái)。
問(wèn)題就出在細(xì)節(jié)的把握中。我們每去一家餐館，總會(huì)發(fā)現(xiàn)諸多不稱心和重復(fù)出錯(cuò)之事。我們的餐館很少能夠做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化操作。
一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化動(dòng)作的餐館，應(yīng)該是其配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、佐料搭配的精確分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)、烹煮時(shí)間的限定、清潔衛(wèi)生的流程與質(zhì)量評(píng)價(jià)、每日各環(huán)節(jié)差錯(cuò)檢討與評(píng)估等上百道工序，乃至點(diǎn)菜、換菜、結(jié)帳、送客等遇到不同問(wèn)題的規(guī)范用語(yǔ)……都進(jìn)行了細(xì)究并形成了嚴(yán)格約定，且被無(wú)一漏網(wǎng)地進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施。
中國(guó)有著豐富的文化遺產(chǎn)，從不缺大學(xué)說(shuō)、大理論。但我們的文化內(nèi)涵里卻相當(dāng)缺乏踏實(shí)求精的“基本功”，對(duì)細(xì)節(jié)欠缺強(qiáng)有力的執(zhí)行力度。我們時(shí)常要么對(duì)諸多細(xì)節(jié)麻木不仁，從不細(xì)究;要么想到了卻毫無(wú)執(zhí)行力度，沒(méi)有“苛刻”的制度、紀(jì)律乃至沒(méi)有“人情味”的評(píng)價(jià)監(jiān)督機(jī)制以確保“細(xì)節(jié)”不打折扣地執(zhí)行。總之，我們沒(méi)有把對(duì)細(xì)節(jié)的重視和執(zhí)行當(dāng)成一種生活與工作習(xí)慣。而對(duì)細(xì)節(jié)的重視程度，是一個(gè)人的敬業(yè)程度、一個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)高低的最務(wù)實(shí)的反映。
在探討中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)史時(shí)，一些數(shù)據(jù)頗能讓人震撼：中國(guó)企業(yè)平均壽命7年左右，民營(yíng)企業(yè)平均壽命只有3年，中關(guān)村電子一條街5000家民營(yíng)企業(yè)生存時(shí)間超過(guò)5年的不到9%。
中國(guó)很多企業(yè)之所以稍微上規(guī)模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯(cuò)越多，最根本原因就是企業(yè)以“精細(xì)”為核心的基礎(chǔ)管理能力薄弱，企業(yè)團(tuán)隊(duì)未能通過(guò)“千錘百煉”，把細(xì)節(jié)管理訓(xùn)練成一種習(xí)慣;企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制、薪酬體系、業(yè)務(wù)流程、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督等基礎(chǔ)管理的具體要素，支撐不了高速成長(zhǎng)所要求的應(yīng)變，也與資本市場(chǎng)所賦予的資源、機(jī)會(huì)及發(fā)展空間不相匹配。
六、好創(chuàng)意不等于好市場(chǎng)
大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)創(chuàng)意都很敏感，也很興奮，然而，一個(gè)很好的創(chuàng)意未必就是一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，盡管大多數(shù)情況下，市場(chǎng)機(jī)會(huì)源于創(chuàng)意，一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)必然是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的，能夠用來(lái)作為企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的，這就是創(chuàng)意和市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間最重要的差別。
一個(gè)好的創(chuàng)意僅僅是一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)工具，而將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)卻是一個(gè)非常艱巨的工作。人們常常過(guò)高地估計(jì)創(chuàng)意的價(jià)值，而忽略了市場(chǎng)需求是否真實(shí)可靠。比如，
中關(guān)村一家經(jīng)銷商與北京大學(xué)的學(xué)生合作開發(fā)了能夠在黑暗中發(fā)出熒光的鍵盤，這樣，在黑暗中(比如有別人休息的夜晚)，計(jì)算機(jī)的使用者不用點(diǎn)燈就可以敲打鍵盤。這個(gè)創(chuàng)意很好，但顯然這樣的產(chǎn)品成本一定比普通鍵盤高，而經(jīng)常使用計(jì)算機(jī)的用戶，絕大多數(shù)可以基本實(shí)現(xiàn)盲打，因而市場(chǎng)需求不會(huì)很好，正是這個(gè)原因，這個(gè)產(chǎn)品始終未能獲得成功。
此外，第一個(gè)獲得最好的創(chuàng)意也不能保證企業(yè)的成功，毫無(wú)疑問(wèn)，第一個(gè)獲得最好的創(chuàng)意是一件大好事，但除非你能夠迅速地占有很大的市場(chǎng)份額或者建立很難逾越的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，從而領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，否則第一個(gè)出現(xiàn)只不過(guò)意味著開拓了供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展的確市場(chǎng)。在這一點(diǎn)上最好的例子就是VCD，萬(wàn)燕發(fā)明了VCD，卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為“先烈”。
所謂市場(chǎng)機(jī)會(huì)或者商業(yè)機(jī)會(huì)，是指有吸引力的、較為持久的和適合的商務(wù)活動(dòng)空間，并最終表現(xiàn)在能夠?yàn)橄M(fèi)者或者客戶創(chuàng)造價(jià)值、增加價(jià)值。當(dāng)然，也為自己創(chuàng)造了利潤(rùn)。
七、小公司大管理
建議之一：準(zhǔn)確定位有的放矢
辦企業(yè)、做事業(yè)不能太清高，而要“俗下去”。這包含兩層含義：一是不能老是把目光放在大項(xiàng)目、大客戶、大訂單上。做大事賺錢是一種風(fēng)度，做小事?lián)P名則是一種境界;二是不能等企業(yè)完全成熟了再去做某些業(yè)務(wù)。絕大部分企業(yè)創(chuàng)業(yè)都是從無(wú)到有、從小到大、從不完善到完善，也是說(shuō)拓展業(yè)務(wù)要“有能力積極做，沒(méi)能力創(chuàng)造條件去做”。曾經(jīng)有一家房地產(chǎn)咨詢公司，公司老板口口聲聲稱“只為做事，不為賺錢”，只代理品牌知名度高的產(chǎn)品廣告，而對(duì)小項(xiàng)目、低知名度品牌不予顧及。其實(shí)，小項(xiàng)目也可以成就企業(yè)，新品牌更容易給企業(yè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，包括揚(yáng)名的機(jī)會(huì)和賺錢的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)起步的業(yè)務(wù)范疇定位很關(guān)鍵，因此初期應(yīng)該是“我能做好什么”的標(biāo)準(zhǔn)去運(yùn)作，而不是“我能做什么”，工作質(zhì)量壓倒一切。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)初期的專業(yè)化發(fā)展很有必要，不盲目搞多元化，否則在業(yè)務(wù)上很容易顧此失彼。另外，明確公司的主業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)的主營(yíng)利潤(rùn)將要來(lái)源于此，更是支撐企業(yè)前行的資金動(dòng)力源泉。
建議之二：打造企業(yè)的機(jī)制動(dòng)力
如果企業(yè)缺乏機(jī)制(如激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制)，那么整個(gè)企業(yè)將是一盤散沙，缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力。2001年，大鵬開辦了自己的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)顧問(wèn)公司，主要從事房地產(chǎn)全程策劃和銷售代理業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)初期非常艱難，在他投入13萬(wàn)元后才才承攬到房地產(chǎn)項(xiàng)目，才開始見到“回頭錢”。然而，由于公司利潤(rùn)收入情況保密工作做得不是很好，員工們見到自己的老板賺錢而自己的工資卻始終原地踏步，進(jìn)而情緒很大。這時(shí)，一個(gè)骨干員工以不漲工資就“跳槽”相威脅，正是用人之際，老板只好給這位員工加薪。結(jié)果又有一些員工相繼效仿，乃至形成了惡性循環(huán)，弄得這位老板苦不堪言。結(jié)果是老板為支付員工的薪酬沒(méi)少掏錢，卻留不住員工的心，尤其是“挑大梁”的核心員工，在人力資源管理方面極其被動(dòng)。這就涉及企業(yè)激勵(lì)機(jī)制及薪酬體系設(shè)計(jì)問(wèn)題，企業(yè)老板一定要讓公司的核心人員賺到錢，讓他們分享因企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)的利益，因?yàn)檫@一部分人才往往難于“網(wǎng)絡(luò)”。有些小公司采取薪酬保密的辦法，以根據(jù)員工的實(shí)際能力加以區(qū)別對(duì)待，而結(jié)果是“保密薪酬不保密”，員工之間會(huì)經(jīng)常違反紀(jì)律相互談?wù)撔匠陠?wèn)題，最后問(wèn)題出來(lái)了：一部分員工認(rèn)為在薪酬上遭到不公平待遇，于是要么要挾老板漲工資，要么“跳槽”。創(chuàng)業(yè)期間得力員工不叛離是每一位老板都期望的，而如何做到這一點(diǎn)要看企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制。創(chuàng)業(yè)階段不能因?yàn)橘Y金相對(duì)緊張就忽略了激勵(lì)機(jī)制，一個(gè)好的機(jī)制不是在吞噬利潤(rùn)，而是在創(chuàng)造價(jià)值。這里，可以參見本書的第五步創(chuàng)業(yè)初期“薪酬設(shè)計(jì)”部分。
建議之三：確立“游戲規(guī)則”
“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”、“制度比技術(shù)更重要”等經(jīng)管名言皆昭示了企業(yè)要制定自己的“游戲規(guī)則”——規(guī)章制度，否則企業(yè)將是一盤散沙。然而，規(guī)章制度的制定卻要講究科學(xué)，制度不應(yīng)該是企業(yè)老板“一言堂”，制度要以理服人，否則制度將起到消極的負(fù)面作用。曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，該公司的規(guī)章制度規(guī)定：?jiǎn)T工遲到、早退扣罰50元/次，部門經(jīng)理以上人員每次扣罰100元/次。公司老板制定這條制度的目的絕不是想扣員工的工資“過(guò)日子”，而是想讓員工被處罰后能永遠(yuǎn)銘記心上而不再犯。這里應(yīng)該說(shuō)明的是，無(wú)論是一般員工還是部門經(jīng)理以上的工作人員，其日工資均未達(dá)到扣罰標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果帶來(lái)了員工的消極對(duì)抗，一旦遲到就不上班了。如果公司有緊急業(yè)務(wù)，吃虧的豈不是老板自己?另一個(gè)制定制度誤區(qū)就是照搬同行業(yè)的管理制度，尤其照搬成功企業(yè)的制度。制度的環(huán)境、企業(yè)的機(jī)制、員工的素質(zhì)、企業(yè)文化等多方面都是存在差異的。有必要提及一點(diǎn)，小公司難于正規(guī)化，這是有其必然原因的，因?yàn)樾」窘M織架構(gòu)、崗位設(shè)置往往不夠科學(xué)正規(guī)，加之缺乏必要的管理程序，這些都構(gòu)成了那些看似正規(guī)的管理制度難于推廣實(shí)施重要因素。
建議之四：傾力打造文化吸引力
企業(yè)文化是一種優(yōu)秀的企業(yè)習(xí)慣，是很多追求高薪的員工為什么能留在薪水并不滿意的公司里的重要原因。一家廣告公司在招聘員工時(shí)，只要員工的基本素質(zhì)符合公司的要求，公司老板就會(huì)答應(yīng)員工在薪酬方面的要求。但一個(gè)月后，老板就會(huì)找員工談話，老板告訴員工“你不值這些錢”，并提出一個(gè)與最初工資標(biāo)準(zhǔn)差距不是很大的額度，結(jié)果員工還是同意留下來(lái)，其實(shí)員工看好的是該公司的文化。看來(lái)，通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)可以彌補(bǔ)小公司創(chuàng)業(yè)階段資金不足、環(huán)境惡劣等抗性因素帶來(lái)的留人難的問(wèn)題，同時(shí)更可促進(jìn)員工緊緊團(tuán)結(jié)在企業(yè)老板周圍，共渡創(chuàng)業(yè)難關(guān)。企業(yè)文化的質(zhì)量，需要企業(yè)文化的不斷沉積、改良和創(chuàng)新。對(duì)于企業(yè)文化，很多老板認(rèn)識(shí)得很膚淺，他們往往采取的是為員工過(guò)生日、定期聚餐、節(jié)日聯(lián)歡等活動(dòng)“聚攏”人心，出發(fā)點(diǎn)也很單純，就是為了增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，把企業(yè)文化建設(shè)過(guò)于表層化。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、員工的增多，老板也難于有精力顧及這些創(chuàng)業(yè)初期遺留下來(lái)的“企業(yè)文化”，結(jié)果讓創(chuàng)業(yè)的“元老”們大有備受冷落之感。因此，就究竟應(yīng)建設(shè)什么樣的企業(yè)文化，能否使這種文化隨著企業(yè)的發(fā)展能夠得以更好地弘揚(yáng)，這一系列問(wèn)題都需要企業(yè)老板在創(chuàng)業(yè)之初就能所考慮。
建議之五：在現(xiàn)代化與家族化尋找最佳點(diǎn)
小公司創(chuàng)業(yè)階段，工作環(huán)境往往不夠優(yōu)越，加之資金能力有限，導(dǎo)致企業(yè)難于吸引優(yōu)秀人才。在這種背景下，很多老板把目光投向家族內(nèi)部，以家族成員為核心開展家族創(chuàng)業(yè)。在這里，并不徹底否定家族化，因?yàn)榇_實(shí)有很多私營(yíng)企業(yè)在家族的支撐下快速成長(zhǎng)起來(lái)，并取得了輝煌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，諸如方太廚具、黃河啤酒等民營(yíng)企業(yè)。只是如何把握企業(yè)家族化的“度”，卻是很多企業(yè)老板難于處理好的問(wèn)題。其實(shí)，創(chuàng)業(yè)初期夫妻執(zhí)政、家族成員排斥異己等問(wèn)題成為困擾創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的主要問(wèn)題。在企業(yè)里家族成員過(guò)多，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)至一定規(guī)模時(shí)，就會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很多難題，諸如企業(yè)“元老”如何安置、如何讓引進(jìn)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理發(fā)揮作用、如何提升企業(yè)整體素質(zhì)一適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要等問(wèn)題，使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，也為企業(yè)發(fā)展“預(yù)留”了隱患。
小公司培養(yǎng)和積累人才，可以走內(nèi)涵式人才發(fā)展戰(zhàn)略，這是很多家族企業(yè)的做法。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有計(jì)劃地提升家族成員的素質(zhì)，并采取定向培養(yǎng)、定向分流，使家族成員能者上、庸者下，并引入外延式人才發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)檫@種策略引入的人才可能視野更廣闊，更能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，使之成為內(nèi)涵式人才發(fā)展戰(zhàn)略的有益補(bǔ)充。
建議之六：合理整合現(xiàn)有資源
整合資源的最終目標(biāo)是使企業(yè)管理精進(jìn)化，最大化提升有效資源的利用率。精進(jìn)管理的核心思想是不投入不必要的生產(chǎn)要素，這里的生產(chǎn)要素包括人、財(cái)、物。當(dāng)然，最應(yīng)強(qiáng)調(diào)人這個(gè)最活躍的要素。不因人設(shè)崗，甚至也不能完全因事設(shè)崗。企業(yè)老板能夠創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)老板手中掌握了一定資源，并擁有調(diào)配或調(diào)動(dòng)資源的能力，使之服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)或?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值。這里強(qiáng)調(diào)老板對(duì)資源的“支配”能力，當(dāng)然也包括企業(yè)老按調(diào)配企業(yè)內(nèi)部員工的能力。遼寧某廣告集團(tuán)下屬多家廣告公司，但是每一家廣告公司的規(guī)模都不大，一般不超過(guò)10個(gè)人，但是該公司有一個(gè)最明顯的特點(diǎn)，那就是每一家公司的經(jīng)營(yíng)方向與公司負(fù)責(zé)人的“長(zhǎng)項(xiàng)”掛鉤，給他們機(jī)會(huì)去創(chuàng)業(yè)，調(diào)動(dòng)他們創(chuàng)業(yè)的積極性，同時(shí)也有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)老板不要當(dāng)“甩手掌柜”，也不要事無(wú)巨細(xì)，粗放和過(guò)細(xì)的管理都不算精進(jìn)化管理。其實(shí)，解決瑣事纏身的最好辦法就是找一些專業(yè)的員工，讓“專業(yè)的人做專業(yè)的事”。另外，決策層人員不要太多，管理人員也不能設(shè)置過(guò)多，否則容易出現(xiàn)“喊話的人多，做事的人少”的現(xiàn)象，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。
建議之七：創(chuàng)業(yè)資金不能斷流
企業(yè)老板要能看懂財(cái)務(wù)報(bào)表(包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表等相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表)，否則對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是致命的，因?yàn)楹芏辔C(jī)可能就隱藏于報(bào)表之中，尤其資金周轉(zhuǎn)能力。如果資金斷流，除了可能影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性外，也可能影響企業(yè)工資發(fā)放的及時(shí)性，這將影響到員工工作積極性，而創(chuàng)業(yè)期間員工的積極性是至關(guān)重要的。資金籌措能力至關(guān)重要，只有充分估計(jì)到企業(yè)在創(chuàng)業(yè)中經(jīng)歷投入期和成長(zhǎng)期的“困難階段”，才不至于在出現(xiàn)資金問(wèn)題時(shí)手忙腳亂。很多企業(yè)老板由于自己在財(cái)務(wù)方面知識(shí)與能力的匱乏，為把住財(cái)務(wù)關(guān)，往往在這個(gè)崗位上安插自己的“親信”，希望自己能從親信那里獲取相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。如果自己的親信有能力尚可，如果僅僅會(huì)記賬、管錢，那可就麻煩了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)少不了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，分析人、財(cái)、物要素和供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)，這樣才能把握企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)律。因此，在企業(yè)老板不是一個(gè)優(yōu)秀的會(huì)計(jì)行家的情況下，請(qǐng)一位懂行的、負(fù)責(zé)的“財(cái)務(wù)大臣”是至關(guān)重要的，理財(cái)比賺錢更重要。
建議之八：讓員工看到希望
企業(yè)老板要知道，盡管企業(yè)可能為自己所有，但是企業(yè)發(fā)展絕對(duì)不僅僅是企業(yè)老板所關(guān)心的，而是所有員工都關(guān)心的，因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作氣氛等對(duì)員工來(lái)說(shuō)都是工作的“燈塔”，對(duì)員工的工作目標(biāo)起著導(dǎo)向作用。要讓員工看到希望，只要你還想把企業(yè)辦下去，盡管企業(yè)可能還沒(méi)有賺錢，但業(yè)務(wù)卻應(yīng)開展起來(lái)。這樣，員工才能在認(rèn)可公司理想的前提下，把個(gè)人理想融入到為公司理想的奮斗中去，為共同的愿景而努力。把公司先運(yùn)作起來(lái)很重要，并不是一定賺多少錢，但一定要讓員工感覺(jué)到公司在動(dòng)，感覺(jué)到公司的發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼?，?chuàng)業(yè)企業(yè)最關(guān)鍵的是先生存后賺錢，先要市場(chǎng)份額。“良好的開端是成功的一半”，這對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)更是一句至理名言。
建議之九：不為幻景所迷惑
在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)老板要善于抓住事物本質(zhì)，不要看經(jīng)營(yíng)上的表象，這將有利于降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，包括投資風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。諸如銷售形式稍一見好就上設(shè)備、擴(kuò)大生產(chǎn)能力，結(jié)果是一種表象，或者說(shuō)是泡沫，過(guò)后則容易出現(xiàn)生產(chǎn)能力利用率不足，而出現(xiàn)設(shè)備閑置，占用流動(dòng)資金。有一家乳制品企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)時(shí)推出消毒鮮牛奶，為快速占領(lǐng)市場(chǎng)，產(chǎn)品上市采取了“買三贈(zèng)一”活動(dòng)，結(jié)果鮮奶的銷量迅速上升，于是該企業(yè)老板以為已經(jīng)占領(lǐng)市場(chǎng)，于是在促銷活動(dòng)后仍然保持原產(chǎn)量，結(jié)果庫(kù)內(nèi)積壓嚴(yán)重，最后遺憾地倒掉。舉這個(gè)例子，無(wú)非是想告訴創(chuàng)業(yè)企業(yè)老板，要善于識(shí)別管理上和營(yíng)銷上的一些虛假現(xiàn)象，要從泡沫中走出來(lái)，不要為眼前的幻景迷失自己。成熟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)注重競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品或替代產(chǎn)品，所以一家企業(yè)一旦進(jìn)入市場(chǎng)就會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注，乃至采取正當(dāng)?shù)纳踔敛徽?dāng)?shù)氖侄蝸?lái)扼殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)也應(yīng)盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不要為個(gè)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略調(diào)整所迷惑，不要認(rèn)為“敵人”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移認(rèn)為是“潰退”。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要學(xué)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的眼皮底下創(chuàng)業(yè)，我國(guó)熱水器行業(yè)的著名企業(yè)萬(wàn)和(其最初為萬(wàn)家樂(lè)配件供應(yīng)商)就是在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)萬(wàn)家樂(lè)熱水器眼皮底下偷偷的長(zhǎng)大的，為了躲避強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍追堵截，創(chuàng)業(yè)階段“無(wú)聲勝有聲”，因此創(chuàng)業(yè)應(yīng)摒棄浮躁、虛幻與盲目。
有資料表明，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)平均壽命僅僅2.9歲，這足以說(shuō)明在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中僅有極少數(shù)能生存并延續(xù)下去，更多的企業(yè)在沒(méi)有收獲第一桶金的情況便夭折了。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要想在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，在初期扎扎實(shí)實(shí)走好每一步才是最關(guān)鍵。
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