《世界500強的中層內(nèi)訓(xùn)課：中層領(lǐng)導(dǎo)力》
第一章無能vs實力
無能上司造就低能下屬無能型:上司之所以成為上司，固然有著多種多樣的的理由，但其所憑借的卻未必都是自身的實力。換言之，上司不一定都有真才實學(xué)。當(dāng)然有人會感嘆:“現(xiàn)在這個世道，百分之百靠真本事飛黃騰達(dá)的又能有幾人?”話雖如此，但無論身在何處，只有用實力和成績來證明他的存在價值，上司才能夠在組織中生存下來。倘若讓只有20%~30%能力的人擔(dān)當(dāng)重任，則必將導(dǎo)致嚴(yán)重后果。“像他那種人怎么配坐那個位置?”但令人遺憾的是，這種無能的上司著實不少，從而使被迫與這種不學(xué)無術(shù)之徒共事的下屬牢騷滿腹。這種無能上司指揮工作的方式大致是這樣的:“看一看不就明白問題的所在了?要是還發(fā)現(xiàn)不了，就多找?guī)讉€人討論討論，聽聽別人的意見，如果還不行，就多去查閱相關(guān)資料，搞清楚實際情況。在解決問題之前，先要設(shè)計好方案，預(yù)估一下各個方案都會帶來哪些效果或是副作用。舉例來說，這個要是這么做的話，一定會導(dǎo)致那個問題的出現(xiàn)，那么就要再找到解決那個問題的方案，而那個方案……”以上言論乍聽之下似乎還過得去，實則這種圣賢語錄式的“一般性工作指示”誰都會說，沒有任何實際意義，絲毫無助于下屬開展工作。私底下，下屬們一定會對之嗤之以鼻:“像那種工作指示我也會做。我們上司就這點兒水平，也配拿那么高的薪水?真是搞不懂。”更嚴(yán)重的是，對于那些希望向上司請示當(dāng)前工作疑難的下屬來說，這種話無疑會令其大失所望，打消他們再次向這位上司請示和探討的念頭。作為上司，應(yīng)當(dāng)能夠區(qū)分泛泛而談和就事論事這兩種不同情況。遺憾的是現(xiàn)實生活中這種不分場合、泛泛其詞的上司比比皆是。他們?yōu)槭裁匆貜?fù)這些人盡皆知的陳詞濫調(diào)呢?因為他們自身實力不足，缺乏發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的核心知識和技能。這些無能的上司們通常有以下幾種行為特征:過分強調(diào)基礎(chǔ)以掩飾自身的無能;說話寬泛、空洞、不切實際;工作中拈輕怕重;故意表現(xiàn)得為重要工作奔波勞碌;以為成了領(lǐng)導(dǎo)就是自身能力的證明;在人際關(guān)系上挖空心思。盡管我們可以通過上述種種征兆來判斷上司是否有真才實干，但實際要從一個組織中揪出那些無能的上司并不容易。原因是這些人雖然能力不足，卻個個聰明精乖。聽上去似乎很矛盾，可是這所謂的“聰明”決不是指他們智慧過人，而是說他們善于為人處事、深諳組織中的生存之道。更確切地說，他們更熱衷于將聰明才智用在掩飾自身的無能上，而不是用于工作本身。
這種上司時不時會做些華麗的表面文章，吹些大言不慚的牛皮，藉此蒙蔽下屬或同事的眼睛，讓人誤以為他們是有真才實干的聰明人。既然沒什么真本事，那么只好把別人的注意力轉(zhuǎn)移到其他方面了。于是就有上司用名牌服裝、名表、名包來包裝自己，妄圖掩人耳目。不懂核心技術(shù)的上司很危險如果自己沒有能力做好，最好的辦法是坦然承認(rèn)(當(dāng)然如果全盤承認(rèn)，身為上司的你可能會覺得丟臉，那么多少適當(dāng)?shù)爻姓J(rèn)一點吧)，然后和下屬一起集思廣益，共同完成工作。這樣做，至少下屬們不會說“上司沒本事”，反而會贊賞“上司很尊重下屬的意見，帶領(lǐng)大家發(fā)揮了集體的創(chuàng)造性智慧”?？上Т蠖鄶?shù)上司并沒有這樣做。他們總是急于掩飾自己的無能，又以賊喊捉賊地裝模作樣一番，總之就是使出渾身解數(shù)混跡于組織當(dāng)中?，F(xiàn)在就讓我們來拆穿這些無能上司的生存策略，看看這些行為對下屬都會產(chǎn)生那些負(fù)面影響吧。01:善于說官話的上司這是那些企圖掩飾自身無能的上司們樂此不疲的策略之一，即使用“照本宣科”式的工作指示虛張聲勢，講一通老生常談的大道理。其實，這是一條既簡單又百試不爽的高明策略。假如上司說的全是些冠冕堂皇的基本理論，下屬能說他錯了嗎?下面我們就一起來認(rèn)識一位“基礎(chǔ)”扎實的上司吧。死角公司近來遇上了發(fā)展瓶頸。公司高層意識到，僅以當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模很難謀求進(jìn)一步的發(fā)展，認(rèn)為有必要改變業(yè)務(wù)組合。經(jīng)過幾個月的思索，新業(yè)務(wù)終于確定下來?，F(xiàn)在公司需要組建一個負(fù)責(zé)推進(jìn)這一項目的專門團(tuán)隊。ceo特命公司人事部經(jīng)理金基本研究組建方案。這可是ceo下達(dá)的指示!對于對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一竅不通的金基本經(jīng)理來說，可是生平大難臨頭的時刻。不過俗話說得好:“瘦死的駱駝比馬大。”金經(jīng)理自有渡過危機的妙策。他先委命下屬仔細(xì)研究，擬出合理方案。一周后，下屬們交來了兩個新產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊的組建方案，其一是設(shè)立一個由ceo直屬管理的組織，其二是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門中選擇一個相關(guān)度最高的部門，統(tǒng)管新業(yè)務(wù)團(tuán)隊。金基本經(jīng)理:(嗯……好歹得說點什么才能樹立起上司的威信嘛……ok，就講點基本的，最基礎(chǔ)的才是最重要的嘛!)金助理，知道我為什么找你談話吧?公司不是要拓展從未做過的新業(yè)務(wù)嗎?一個新業(yè)務(wù)團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的呢?應(yīng)該有自己的獨立性，是不是?當(dāng)然了，也得有資金支持。(如此這般……)聽明白了吧?
金助理:呃?啊……是啊，您說的對。不過，策劃案怎么做才好呢?有沒有什么需要改進(jìn)或是重新設(shè)計的地方?我不太確定啊!金基本經(jīng)理:(咦?看來是不吃這一套啊。既然如此……)金助理，你再好好聽我說一遍。我們現(xiàn)在不是要開展新業(yè)務(wù)嗎?新業(yè)務(wù)團(tuán)隊必備的條件都有哪些呀?你仔細(xì)想想。還有，只交來兩個提案怎么行呢?再多擬幾個給我看。不多擬些方案、互相比較優(yōu)缺點，怎么能找到最佳方案呢，你說是不是?金助理:是，知道了。金基本經(jīng)理:別著急，好好想一想再做，下周拿來給我看。(呼!總算捱過了今天，可以松一口氣了。是不是該買本講組織構(gòu)建的書來看看啊?)其實金基本經(jīng)理對金助理說的這些話一句也沒錯，乍聽起來似乎每一句都至關(guān)重要，不了解內(nèi)情的旁觀者說不定還會感嘆:“嗯，真是字字珠璣啊。”可事實上，這些話對金助理的工作一點實際幫助也沒有。這些泛泛之談只會令金助理奇怪自己的上司“做出那樣的指示有什么意圖。”而他始終不可能從這種疑惑中獲得任何東西，因為金經(jīng)理所說的全是照本宣科的理論套話。更何況，這些理論隨便翻一翻教科書、搜一搜互聯(lián)網(wǎng)就可以信手拈來，我們的金助理真正需要的卻是將這些理論應(yīng)用于死角公司實際狀況的指導(dǎo)?？上У氖墙鸾?jīng)理并不具備為他提供這種指導(dǎo)的能力，最后只留下莫名其妙的金助理一個人繼續(xù)冥思苦想。深入思考根本性問題也沒有錯，可是單單考慮這些并不能推動實際工作進(jìn)程。脫離現(xiàn)實、高度抽象的大道理只會浪費時間，于工作不會有任何幫助。本例中的金基本經(jīng)理對下屬做出的指示一言以概之，只不過是一句“你再去好好想想”罷了。02:不斷以提問攻勢刁難人的上司有人說，即便是和希臘哲學(xué)家亞里士多德辯論，也有必勝的法門。那就是和在亞里士多德談話之間不斷地插入“那又怎樣?”的反問。比如可以這樣說:“嗯，話是不錯，但那又如何?”這種情況主要出現(xiàn)在交流意見的會議中。不要以為無能的上司在開會時會一言不發(fā)，他只需在別人發(fā)表觀點時不斷地插問“那又如何?”這種基本問題就行了。無需多言，這種胸?zé)o點墨的上司根本沒有能力在會議討論中發(fā)表個人見解(真要是想到什么就說什么，那可就露餡了!)，可是這種看似簡單的“提問攻勢”卻能產(chǎn)生貌似命中靶心的效果，顯得見解不凡。
假設(shè)我們以“如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理(crm)”為主題展開會議(其實什么主題都無所謂，因為不管主題是什么穿插的評語都一樣)。提問方式可以多種多樣。他可以這樣問:“客戶關(guān)系管理的確重要，但許多企業(yè)都失敗了，這是為什么?不就是因為沒找到具體方法嗎?現(xiàn)在討論的問題在我看來也是一樣。你來說說看，我們應(yīng)該怎么做呢?”或者這樣說:“任你怎么講，客戶關(guān)系管理說到底不就是要好好聽取客戶的需求嗎?那么我們的客戶都在要求些什么呢?”類似的方法還有一種，簡言之，就是擺出一副“看你怎么說服我”的態(tài)度。這是無能上司們的慣用伎倆。要他們指出下屬的策劃或構(gòu)想中的缺陷?別抱幻想了，他們甚至連策劃案都看不懂呢。這種人往往會說:“詳細(xì)說明一下!看你思考到何種程度了。”這是在變相要求下屬進(jìn)行詳細(xì)說明。上司決不會承認(rèn)自己不懂，讓下屬來教。他還會反復(fù)強調(diào):“我只是隨便問問，我自己當(dāng)然知道得很清楚、考慮得很周詳了，但畢竟要了解下屬思考問題的深度啊。”遇上更加厚顏無恥的上司，他還會添油加醋地說:“僅僅發(fā)表自己的主張是不夠的，能夠說服別人接受自己的主張才更加重要。我這是在為你創(chuàng)造機會鍛煉自己啊。”總而言之，當(dāng)上司對你追問不休時，他決不會承認(rèn)自己不知道，反而會偽裝成一副意在鍛煉下屬的模樣，讓你對他感恩戴德。實力型面對無能的上司，下屬們往往很難袖手旁觀。拋開業(yè)務(wù)能力不談，這些無能上司之中不乏人品足以登上“我愿與之共事的上司”排行榜no.1的好人，許多下屬樂意與之私交。在以結(jié)果為導(dǎo)向的組織中，眼看著上司因為能力不足忙得焦頭爛額，下屬們也會寄予同情。況且，做下屬的去指責(zé)上司無能多少也有些難以啟齒。焉知五年、十年后，自己會不會也面臨和今天的上司同樣的處境呢?可是，為什么我們?nèi)匀灰f“無能”是上司必須堅決摒棄的不良因子呢?因為無能只會令自己自怨自艾。一旦出現(xiàn)問題，掩飾無能的言行就會變成向下屬轉(zhuǎn)嫁責(zé)任的行為。這是犧牲他人以掩蓋自己過失與無能的策略。在總是將自己的過失轉(zhuǎn)嫁給下屬的上司手下工作，下屬們?nèi)菀撞扇》烙缘墓ぷ鲬B(tài)度，最終他們的工作干勁會因為上司的無能而逐漸消減。那么遇到這種情況，上司們該怎么辦呢?
01:繪出大綱，摸準(zhǔn)脈絡(luò)成語“囊中之錐”是指把錐子放在口袋里，銳利的一端自然會穿透口袋伸出來。同樣，有真才實干的人即使不高調(diào)聲張，他的優(yōu)秀也會自然而然地廣為人知。所謂領(lǐng)導(dǎo)者，顧名思義就是前面提到的“帶領(lǐng)”之人，即必須做好領(lǐng)路人。領(lǐng)導(dǎo)者實力的第一要素當(dāng)然就是指明道路。小到一份策劃書的整體脈絡(luò)，大到一個企業(yè)的業(yè)務(wù)方向，規(guī)模雖有大小之差，本質(zhì)卻完全相同。也就是說，真正有能力的上司必須擁有全局視野，同時，他還能夠明確指出當(dāng)前應(yīng)該集中解決什么問題。憑真本事帶領(lǐng)團(tuán)隊的上司有如下這些行為:●準(zhǔn)確繪出大綱，指明問題的本質(zhì)及解決方向;●不斷接受和學(xué)習(xí)新知識;●提出激發(fā)下屬學(xué)習(xí)意識的問題;●當(dāng)好下屬的庇護(hù)傘;●出現(xiàn)問題時，首先考慮如何解決，而不是責(zé)備訓(xùn)斥;●不急功近利，不沾沾自喜。it解決方案公司的金組長正在研究要提交給客戶公司的客戶管理系統(tǒng)改善方案。由于客戶規(guī)定的時間比較緊，項目負(fù)責(zé)人金經(jīng)理在公司標(biāo)準(zhǔn)提案書的基礎(chǔ)上稍作修改就交來了，報告中的錯別字隨處可見。金組長:我看了看提案，該有的內(nèi)容似乎都有了。但有一個問題，對方公司為什么要更換現(xiàn)在的客戶管理系統(tǒng)呢?金經(jīng)理:上次和客戶面談時也問過了，似乎沒有什么特別的理由。金組長:什么問題都沒有就要換，這怎么可能?肯定有什么理由啊。金經(jīng)理:一般來說，更換it系統(tǒng)的原因要么是覺得系統(tǒng)落伍了，要么就是嫌成本太高了。金組長:我們現(xiàn)在的方案是從a到z全部換過。這樣一來，成本必然會上升，萬一對方的要求是節(jié)約成本，那就不合適了。從對方公司的財政狀況看來，我認(rèn)為他們也不是為了節(jié)約成本才要換的。金經(jīng)理:經(jīng)您這么一說，好像的確如此。金組長:你剛才說另一個常見原因是系統(tǒng)落伍，這話是不錯，可是目前的系統(tǒng)是什么時候投入使用的呢?金經(jīng)理:聽說是兩年前開始使用的。金組長:要說落伍，時間也不怎么長啊。無論如何，我覺得不像是因為這些常見因素才要更換的。你先弄清楚客戶公司到底為什么要換系統(tǒng)。我想他們是不是為了提高客戶管理水平，?如果我的推測正確的話，我們交給對方的提案就不應(yīng)該以現(xiàn)在這種從頭到尾更換的形式制作，而是對原來的系統(tǒng)加以更切實的保障。你再圍繞這個中心仔細(xì)思考一下。另外還要突出我們的提案不同于其他公司的內(nèi)容。這一次我覺得就以客戶管理水平升級為重點吧。
像上面這種情況，如果遇上沒有真本事的領(lǐng)導(dǎo)，多半就要一邊研究報告一邊挑錯字了。越是無能的上司就越看不到全局，一味在細(xì)枝末節(jié)上糾纏不休。有些機靈的下屬一般會在報告里故意留下三四頁篇幅的錯別字，因為上司如果挑不到刺兒，討論是不會結(jié)束的。有實力的領(lǐng)導(dǎo)在對錯別字這種細(xì)節(jié)問題指指點點之前，會先設(shè)法抓住報告的中心思想，然后就像上面的金組長一樣，告訴下屬什么才是最重要的。諸如“無條件重新想過”此類毫無指向性的廢話他一句都不會說，相反他會把自己經(jīng)過思考得出的結(jié)論明確地傳達(dá)給下屬，讓他們明白問題的核心。02:別忙著教訓(xùn)，先解決問題再說無能的上司遭遇突發(fā)事件時，往往會先找到可以呵斥指責(zé)的對象。他們會立刻叫來犯了錯的下屬，沖他大叫大嚷:“怎么會搞成這樣?是哪里出了錯?”于是這個倒霉蛋下屬要么干脆來個啞巴吃黃連一聲不吭，要么就老老實實地回答上司的問題，解釋事情是怎么“搞成這樣”的，同時絞盡腦汁為自己開脫。然而這種回應(yīng)方式往往令上司更加火冒三丈，因為上司沖口而出的“為什么”并非是真想弄清事情的原委，只不過是在怒火中燒、難以抑制之際劈頭蓋臉地發(fā)一頓脾氣罷了。耳聽著上司大呼小叫，下屬們往往暗中抱怨:“都已經(jīng)是潑出去的水了，你還想要我怎么樣啊?”與此相反，精明能干的上司會先考慮如何收拾殘局。當(dāng)然，有時為了解決問題也需要知道事情的來龍去脈，但其目的決不是為了要追究責(zé)任。
第二章懷疑vs信任
“監(jiān)工”上司制造愛搞小動作的下屬懷疑就是“不信任對方”。要探討上司不信任下屬的話題，首先要談?wù)勈裁词切湃?。信任就?#8220;相信對方”，人們?yōu)槭裁聪嘈艑Ψ侥?管理學(xué)家克萊默和泰勒在《組織中的信任》一書中指出，信任的源泉有三:首先是尋求交換平衡的“計算型信任”;其二是以能夠分享必需或重要知識信息的實力為基礎(chǔ)的“知識型信任”;最后一種是在興趣愛好等情感層面對彼此有好感時產(chǎn)生的“認(rèn)同基礎(chǔ)型信任”。始于利害關(guān)系的計算型信任只要置于商業(yè)交易或締結(jié)和約的過程中就很容易理解。在商業(yè)交易中，如果己方給予了彼方一定利益，彼方就應(yīng)相應(yīng)地回報給己方同等程度的利益，當(dāng)雙方利益均等時，就產(chǎn)生信任。這時倘若任何一方預(yù)見到自己將會蒙受損失，就不會再繼續(xù)相信對方。這同“實力”亦或“好感”是兩碼事，純粹是商業(yè)交易關(guān)系。第二種情況，人們會在對方“實力”不凡的前提下相信對方。假如每次向某個下屬布置工作后，他都處理得干凈利落，上司就會相信以后無論交給他什么工作(非常重要的工作)，他都會以自己預(yù)期的水準(zhǔn)完成。這和體育比賽中擁有頂尖技術(shù)實力的選手在危機時刻發(fā)出決定性一擊的道理相同。因此，下屬具備的優(yōu)秀實力就成為承擔(dān)重任的理由。最后一種是在長期的人際交往中自然形成的“心照不宣”的信任。“他都和我共事10多年了，總不會背后捅我一刀吧?”這種信任就是其中的典型。像這種情況，即使下屬沒什么實力，但上司往往出于覺得他“人品還不錯”、“就相信他一次”的心理，便對這位下屬給予了信任。這三種信任中，無法斷言哪一種信任更好。因組織的情況和上司的特點而異。比如在對專業(yè)性要求極高的組織中，以實力為基礎(chǔ)的信任可能就非常重要。因為分配工作時一旦感情用事，就可能導(dǎo)致上百億的損失，所以必須抑制這種傾向。相反在注重團(tuán)隊協(xié)作的組織中，就很難過于依賴員工的個人實力。此時培養(yǎng)上下級之間和同事之間的牢固感情和融洽關(guān)系比提高團(tuán)隊成績更重要。懷疑型:以自我肯定成功學(xué)聞名的諾曼?文森特?皮爾在他的《只要敢想你就行》一書中說:“相信自己能做到，你將無所不能。”對某個人的信任——亦即對方對自己的信任是自信心的原動力。只有這樣，人際交往中的相互信任才能成為散發(fā)正面能量、形成和維持更融洽關(guān)系的基礎(chǔ)。這也是許多管理學(xué)家在企業(yè)管理研究中都相當(dāng)關(guān)注相互信賴的重要性的原因——因為企業(yè)間成功的合作關(guān)系、雙贏的勞資關(guān)系的根基都是信任。上司對下屬員工的領(lǐng)導(dǎo)也不例外。無論上司對下屬是何種信任，都能夠激發(fā)下屬的工作信心和熱情。培養(yǎng)信任關(guān)系需要花費許多時間和精力，但也有一朝即毀的可能。倘若上司或下屬中的一方違反了重要條款，亦或陽奉陰違、兩面三刀，那么就很難期望彼此間的信任能夠繼續(xù)維持。那么上下級之間信任關(guān)系破裂、不再互信的原因又是什么呢?原因固然很多，但多以先入為主的成見和錯誤認(rèn)識為主。由此引發(fā)的不信任關(guān)系極有可能發(fā)展成無意義的誤會和不必要的冷戰(zhàn)，很難輕易恢復(fù)。盡管下屬不信任上司的情況也時有發(fā)生，但這里我們只討論上司不信任下屬的情況。
01:四處巡察的上司如果上司不信任下屬，下屬基本上就永無出頭之日。如果是上司出于信任委派的任務(wù)，下屬一定會興高采烈地去執(zhí)行，但如果是在上司懷疑的目光下接到的任務(wù)，下屬就會有一種“被監(jiān)視”、“不被上司認(rèn)可”的感覺，亦或“我是不是做錯了什么”的擔(dān)憂，從而無法集中精力工作。來回巡察監(jiān)視下屬的上司會嚴(yán)重影響到下屬的工作效率。工作上不僅如此，有的上司在情感上也不信任下屬。老是抱著“對他再好也沒用，到頭來還是會在背后罵我”這種心態(tài)。不信任下屬的上司行為如下:無法爽快地委派任務(wù)，總要猶豫老半天;即使委派了任務(wù)，也總是頻頻(一天一次、或早中晚各一次)檢查進(jìn)展情況;為了檢驗自己不在場時有沒有人說自己壞話而常常故意出現(xiàn)在下屬們聚會的地方;時刻巡察下屬有無偷懶不工作。上下級間的這種不信任關(guān)系長此以往地繼續(xù)下去，下屬將會對上司也不信任。他們心中會萌生逆反心理和懷疑感:“上司都不信任我，我又何必去信任上司?難道他真能對我說話算話?還不是需要的時候利用我，完事之后就把我一腳踹開?”02:不相信下屬能力的上司“只需做完那些就行了，反正不合我意……”“即使是再小的事情，也要經(jīng)過我的許可才能做……”“我要是不在一旁看著就不放心。”“那些非你能力所及，只做到這種程度就可以了。”以上是不相信下屬“實力”的上司常說的話。只要是有一定工作經(jīng)歷的下屬，大概多少都聽到過一兩次。每當(dāng)下屬向上司請示想要加快工作進(jìn)度或者追加新任務(wù)時，滿腹疑慮的上司就會說這樣的話，甚至還叱責(zé)下屬沒事找事、制造麻煩。聽?wèi)T這種話的下屬很可能就會變成被動接受任務(wù)的員工，不再積極主動地找事做了。這也是為什么“別想著出風(fēng)頭，安安靜靜地把該干的干完就好，至少不會挨罵”這句話成為金玉良言的原因了。我們來聽聽在組織中不被信任的下屬們是如何說的:“所有人都看著上司的眼色行事。在上司正式下達(dá)指示之前，沒有人可以行動，也沒有人想去行動。大家都沒有自己去創(chuàng)造點什么的欲望，只是被動地接受上司的安排，以為和上司步調(diào)一致就能成功，安于依著上司定下來的套路工作。”“盡管上司們都嚷嚷著要下屬積極發(fā)表意見，但大多不過是嘴上說說罷了，實際決策全由上司來做。因為他們不相信下屬的意見是對的，結(jié)果我們這些實際工作者完全喪失了主導(dǎo)權(quán)和決定權(quán)。反反復(fù)復(fù)總是這樣，后來我們就覺得:‘反正決定是由上頭來做的，我自己要那么十全十美干嘛?’往往敷衍了事就算了。”
上司認(rèn)為如果讓不夠?qū)I(yè)的下屬放手開展工作，一旦出現(xiàn)過失，責(zé)任全要擔(dān)在自己頭上，因此盡可能地希望下屬只完成自己布置的任務(wù)。如果下屬主動承擔(dān)了工作卻沒有辦好，他們就大加斥責(zé):“自己分內(nèi)的事都做不好，還要管別人的閑事。”可是不要忘了，這句話一旦出口，就會成為澆滅下屬積極工作欲望的罪魁禍?zhǔn)?。如果下屬的實力都比上司?yōu)秀，那還要上司做什么?上司本就有責(zé)任培養(yǎng)下屬，如果只因不相信他們的實力就連工作都不敢交托，那還怎么培育人才呢?縱然下屬的實力稍顯不足，但只要在不足之中發(fā)現(xiàn)其潛力所在，他們的實力就會像滾雪球一般一天天增長，作為上司的你可千萬不要忘記自己這個本分。不放心也好，不滿意也罷，請你先充滿信心地對下屬說:“我相信你!”這才是最有效的方法。心理學(xué)中不是有“自我實現(xiàn)預(yù)言嗎?”哪怕只表揚一句“做得好”，下屬的工作熱情也會提高。如果始終得不到上司的信任，那么就連其潛在的能力也會被抹殺。信任型:01:給下屬主導(dǎo)工作的機會相信自己什么事情都能獨立完成的心理，說得好聽點是“自信”。這種自信會萌生“我要試一試”的愿望，是激起挑戰(zhàn)欲望的重要手段。但“過猶不及”，自信心如果太強，就極有可能變成自滿，繼而導(dǎo)致悖離實際的決策或有勇無謀的挑戰(zhàn)。所以上司與其陶醉于驕傲自滿、唯我獨尊，還不如定下一個“應(yīng)該重點處理哪些事”的目標(biāo)，然后主次分明地進(jìn)行管理。美國富國銀行的ceo理查德?柯瓦希維奇曾說過:“我能做的事情不過是向股東和客戶演講、以及和員工們握手而已。”意思是說上司掌控一切和統(tǒng)領(lǐng)一切還不如重點指導(dǎo)某些核心工作更有成效。監(jiān)管過度的領(lǐng)導(dǎo)機制會剝奪下屬獨立制定計劃、主導(dǎo)工作的機會。記住，上司過多干預(yù)瑣碎事務(wù)的行為不但會增大下屬的壓力，還會妨礙他們通過工作來提高自己的學(xué)習(xí)能力。因此，向下屬安排工作要以“信任”為前提。許多規(guī)定和慣例是為了運作效率的提高以及管理的便利性制定的，上司在指揮工作時如果墨守成規(guī)、令下屬們束手束腳的話，他們就只能遵照上司的指示按部就班地執(zhí)行，從而無法自己開動腦筋工作。被譽為最佳客戶服務(wù)百貨公司的諾德斯特姆就采用了“最小化”的方法執(zhí)行各項營業(yè)規(guī)章制度，使得營業(yè)員服務(wù)顧客的水平顯著提高。他們堅信如果固守繁冗而耗時的程序、事事請示領(lǐng)導(dǎo)的話，商場的營業(yè)員就無法為顧客提供快捷而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
前總裁詹姆斯?諾德斯特姆就曾說:“如果公司過分強調(diào)規(guī)章制度，員工遇到問題就只能頻頻對顧客解釋‘這不符合公司規(guī)定’。正因為此我才這樣不喜歡規(guī)則。”他經(jīng)營公司只有一個原則，那就是“如果事情與顧客有關(guān)，就按照你認(rèn)為最佳的解決方案去處理”。雖然這條簡單規(guī)定稍有不慎就可能導(dǎo)致權(quán)限濫用，但諾德斯特姆認(rèn)為這種風(fēng)險只不過是為達(dá)到“最佳服務(wù)”目的甘愿做出的小小犧牲而已。“如果不信任員工、總是制定各式各樣的規(guī)章制度加以約束，就不要愚蠢地期待員工們會全心全意努力工作了。”管理學(xué)家湯姆?彼得斯的這句話值得我們反復(fù)琢磨。02:別把下屬變成失敗者“不是失敗，是在學(xué)習(xí)克服失敗的方法。”當(dāng)下屬辦事不利的時候，上司真該好好想想這句話。沒必要非把下屬都變成失敗者，只要他不重復(fù)同樣的錯誤就夠了。越是強調(diào)他的失敗，他就越容易逃避承擔(dān)風(fēng)險大的、富有挑戰(zhàn)性的工作。”盯著失敗不放的上司一定要從根本上轉(zhuǎn)變自己的視角。當(dāng)下屬遭遇失敗，與其對之厲聲呵斥，不如換一種方式，讓他們從失敗中學(xué)習(xí)，鼓勵他們再接再厲。前不久，負(fù)責(zé)谷歌廣告系統(tǒng)的副董事長謝樂爾?桑德伯格就犯了一個錯誤，導(dǎo)致谷歌損失數(shù)百萬美元。當(dāng)她向董事長拉里?佩奇辭職時，沒想到佩奇卻高度評價她的挑戰(zhàn)精神，并對她說道:“我很高興你犯了這樣的錯誤，我希望我們的公司是一個不斷創(chuàng)新的公司，哪怕失敗了也要不斷地挑戰(zhàn)新事物。假如要求你們永遠(yuǎn)不犯錯誤，谷歌就會淪為一個保守的公司。”
我們身邊隨處可見這種獨斷專行的上司。他們因為過于向往領(lǐng)袖氣質(zhì)，所以要求下屬完全按照自己的方針行事。02:打著溝通旗號說教的上司上司獨斷專行的另外一個表現(xiàn)就是擅作主張，聽不進(jìn)下屬的意見或不和下屬商量、認(rèn)為只有自己才是對的。當(dāng)然，某些上司的確擁有不用事事找下屬商量也能完成工作的優(yōu)秀實力，這令下屬們不得不欽佩，向他們投以尊敬的目光。問題出在那些不具備這種實力、卻仗著職權(quán)壓人、武斷決策和行動的上司身上。他們普遍不喜歡那種試圖說服下屬的溝通過程，所以以溝通為目的的會議常常會變質(zhì)為他們單方面下命令和說教的場所。相比傾聽與交談，他們更加重視自己的想法是否充分表達(dá)。所以每次開會討論，上司說話的時間總是比下屬長，會議往往演變成上司單方面依照預(yù)訂議案進(jìn)行解說的一場宣講，下屬都成了一言不發(fā)觀看劇目的觀眾。下屬當(dāng)然會暗自嘀咕:“這種例行通知的會議還開它干嘛?人人都忙著自己的工作呢，偏要浪費我們寶貴的時間，把所有人都召集到這個會議室里來嗎?你自己定好之后每天往公告欄里一寫不就行了……”以溝通為幌子的獨裁上司行為如下:“我想ooo是對的。”“看來ooo是最好的選擇。”“如果ooo的話，嗯……有點困難呢……有這樣的先例嗎?我可負(fù)不起這個責(zé)任啊。”“董事長希望朝ooo這個方向去做，大家都知道吧?”“你們不認(rèn)為是ooo嗎?”“如果ooo的話，不就好了嗎?”這種單方面的用“命令”和“說教”武裝自己的上司無論和下屬談什么，都會裝成一副什么都知道的樣子，頻頻打斷對方的講話，又或者不停地單方表達(dá)自己的觀點。所以他們的談話模式也都是清一色的“發(fā)表自己見解+讓對方同意自己的見解”的結(jié)構(gòu)，盡管他們時不時也會以溫和的語氣和巧妙的措辭掩飾自己的獨斷和霸道。傾聽性:01:練習(xí)主動攀談如果想了解下屬的真實想法，就不能坐等他們來找你吐露心跡。上司必須主動去找下屬談話。3m公司的ceo吉姆?麥克納尼接受《商業(yè)周刊》雜志專訪時曾感嘆從員工那里獲得真實反饋著實不易，因為只要自己一提出某個見解，員工縱然內(nèi)心反對，表面上也傾向于說:“吉姆，你的構(gòu)想真棒。”看來連以開放的上下級文化著稱的3m公司的員工也不輕易向上司吐露真實想法，更何況是在國內(nèi)的企業(yè)文化氛圍中了。因此，上司主動找下屬談心就變得尤為重要。不僅如此，上司還必須改變思維模式，學(xué)會傾聽和接納下屬的批判性意見，加強相互溝通。
當(dāng)下屬提出的某個新的見解、領(lǐng)導(dǎo)者很難接受時，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)是“就按我說的做”或者“你說的話你自己負(fù)責(zé)”?？此莆⒉蛔愕赖囊痪湓捄芸赡芫痛寺裣铝宋C的種子，讓下屬產(chǎn)生錯誤認(rèn)識。他們很容易把這種話解讀為:強出頭的結(jié)果，要么挨批，要么被迫擔(dān)下所有風(fēng)險，但若乖乖地一言不發(fā)，那就萬事大吉。這種風(fēng)氣一經(jīng)形成，任誰都不會再主動說出自己的想法。溫斯頓?丘吉爾就曾說過:“不僅毫不忌諱地闡述自己的觀點需要勇氣，聆聽別人的意見也需要勇氣。”為了獲得員工的真實意見，上司們還需要努力強化自己的感性能量。02:打消“多管閑事”的念頭世界級培訓(xùn)專家馬歇爾?戈德史密斯曾說，成功人士最常犯的錯誤就是妄想長勝不敗。爭強好勝是人之常情，但是在細(xì)枝末節(jié)上也不依不饒地一心想著壓倒對方，這就容易出現(xiàn)問題。越是競爭意識強、事業(yè)成功的人，越容易覺得自己是對的，總想凌駕于他人之上。最有代表性的就是上司干涉下屬工作的欲望。對此戈德史密斯這樣定義:“上司干涉下屬工作的行為是成功人士想獲得勝利、證明自己的一種表現(xiàn)。”這種欲望體現(xiàn)為總想在下屬原先的意見基礎(chǔ)上附加新的價值。結(jié)果導(dǎo)致某些上司一不多管閑事就坐立難安，他們總喜歡在下屬發(fā)表意見之后滿不在乎地擺出一副“我早知道了”、“我知道得比你多”的模樣。如果上司的干涉能夠提高工作成效，那固然好，可是事實并非如此。很多上司對下屬的工作指手畫腳時都喜歡對下屬的意見視而不見，多管閑事帶給他們的只是一種“一吐為快”的暢快感，但對下屬開展工作帶來的則是妨礙。有時這種多管閑事連5%的改進(jìn)作用起不到，而這不足5%的改進(jìn)換來的可能是另外30%的損失，這30%正是決定創(chuàng)造性思維的條件——“下屬的激情”。上司如果不想掉進(jìn)獨裁的陷阱，首先要擺脫多管閑事的誘惑。請你回想一下自己曾經(jīng)多少次以“不過……”或者“可是……”的發(fā)話試圖干涉下屬的工作吧。如果是小事一樁，那么就算沒有達(dá)到你的要求，也請用兩句鼓勵來代替你挑剔的評語吧。只要改掉這種愛多管閑事的壞毛病，你會驚異地發(fā)現(xiàn)原來自己日常說的話中相當(dāng)一部分都是廢話呢。
第四章自負(fù)vs謙遜
自命不凡的上司沒人幫前不久訪韓的ge總裁杰弗里?伊梅爾特在會見韓國企業(yè)家時曾說過下面這一段話:“在ge，最重要的是必須成為不斷學(xué)習(xí)、從失敗中汲取教訓(xùn)的人。驕傲自滿的人會重復(fù)犯同樣的錯誤，在公司里失去立足之地。以謙虛的態(tài)度時刻學(xué)習(xí)的人、堅持不懈努力的人才會成功。埋怨別人的人絕不可能獲得成功。”伊梅爾特總裁想要強調(diào)的是對“過分自信”即自負(fù)的警惕。對自身能力的自負(fù)感以及對過往業(yè)績的驕傲都必然導(dǎo)致輕視和瞧不起人的處事態(tài)度，最終不但自己慘遭失敗，還會讓組織受到極大的損害。美國南加州大學(xué)管理學(xué)院的教授沃倫?本尼斯把不聽下屬意見的領(lǐng)導(dǎo)者稱為“耳朵疲憊的人”。之所以這樣說，可能是考慮到對一個承擔(dān)著重大決策責(zé)任的上司來說，事事垂詢、并且尊重和自己處在不同級別上的下屬的意見不是一件容易的事，有時必須把自尊心和情感上的障礙都放下才可能做到這一點。因此要時刻謹(jǐn)記“一個人不可能是萬事通”這個普遍真理?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者吉姆?柯林斯指出，一個卓越的企業(yè)重新淪為平凡甚至更糟糕的企業(yè)的主因之一就是管理者的“自負(fù)”。哪怕是一度為企業(yè)創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者也會在自命不凡的一瞬間拉開個人失敗的序幕，成為企業(yè)走下坡路的起點。他說:“雖然僅憑領(lǐng)導(dǎo)者一人之力無法完成企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的過渡，但任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都可以憑個人之力讓企業(yè)滅亡。”這句話已經(jīng)在因會計丑聞而銷聲匿跡的安然公司和世界電信身上得到了印證。美國硅谷的管理咨詢公司圓桌集團(tuán)的總裁帕特里克?蘭西奧尼在他的《ceo的五大誘惑》一書中指出，相比“創(chuàng)造輝煌業(yè)績”這種誘惑，ceo更容易陷入“揚名立萬”的誘惑，他告誡領(lǐng)導(dǎo)者如果患上了所謂的“出名癖”，企業(yè)即便可以成功一時，但也無法成功一世。歷史上不乏自命不凡的領(lǐng)導(dǎo)者，拿破侖便是其中之一。讓雄心勃勃的拿破侖首度受挫的事件是入侵前蘇聯(lián)的失敗。史學(xué)家指出，入侵前蘇聯(lián)失敗的原因就是源于拿破侖的固執(zhí)和自負(fù)。1812年，拿破侖遠(yuǎn)征前蘇聯(lián)前夕，法軍司令雷伊等人在聽取專家意見后，建議拿破侖考慮到寒冷的冬季氣候推遲遠(yuǎn)征?？墒悄闷苼鲋皇遣荒蜔┑乇硎?#8220;我都知道了”，完全無視部下的忠告。不僅企業(yè)高層身上存在自負(fù)問題，眾多中層上司身上也同樣存在。上司的自負(fù)會成為下屬們茶余飯后的可笑談資。如果上司確實既沒有能力、又驕傲自滿，那么被譏嘲為“沒有自知之明”的人也很正常。問題是能力優(yōu)秀的上司也可能面臨同樣的處境，為什么會這樣呢?他們就算什么都不做，下屬也會自然而然地認(rèn)可并尊敬這位實力派的上司，可是他們卻偏偏要擺上司架子，致使下屬原本“油然而生的敬意”瞬間消失得一干二凈，只剩下反感和厭惡。這時連上司本已被承認(rèn)的能力和業(yè)績可能也會被下屬貶為“運氣好”。
自負(fù)型:01:無所不知的上司自負(fù)的上司宣稱:“我什么都知道，我什么都正確。”他們自以為全世界沒有他們不知道的事。管理學(xué)家尤因稱這種心理為“全知全能信念”，正是它播下了災(zāi)難的種子。例如不耐煩聽完下屬的話、聽幾句就憑感覺下結(jié)論，用“我都知道了，不用說了”這種話來打斷對方等等，這些都是陷入“全知全能謬誤”的上司的表現(xiàn)。即使下屬提出了前所未有的新構(gòu)想，上司也會以“不合先例”為由對之視若無睹。錯把自己當(dāng)做全知全能的上帝的上司們都有哪些表現(xiàn)呢?首先，他們會事無巨細(xì)地對下屬的意見評頭論足，常常把“那樣做對嗎”、“那個錯了”之類的口頭禪掛在嘴邊。即使下屬的觀點正確，他們也不輕易認(rèn)可，每次都是“先否定再平反”。只有這樣自己才有話說，才有機會炫耀自己的能力和知識。哪怕是和下屬探討自己專業(yè)領(lǐng)域以外的事情(或者說是下屬非常了解的話題)，他們也不肯服輸，反而一個勁兒地把自己的觀點強加給對方，指責(zé)對方的錯誤。如果下屬堅持己見，他們就索性固執(zhí)到底，直到下屬認(rèn)輸說“是!是我錯了”他們才肯罷休。其次當(dāng)下屬反駁自己時，他們就會更加憤怒。他們只感覺自己的尊嚴(yán)被冒犯，而不去考慮這其實不過是針對某個問題或疑難提出的眾多意見當(dāng)中的一個。他們會覺得:“哦?你這是在反過來教我嗎?”所以不管下屬說什么他們心里都會無名起火。有趣的是，如果提出反對意見的不是自己的下屬，而是和自己的工作無關(guān)的人，他們多半就能同意并接受。這種思維慣性源自想在下屬面前炫耀自己無所不知的貪欲。在這種上司手下工作的下屬會怎么想呢?——“真是個自大狂，他要得意就讓他自己得意去吧。”“跟他說也是徒費口舌，就算要說怎么也得找個能溝通的人吧。”02:陷入“我是no.1”錯覺的上司不少上司驕傲自滿的程度雖然還沒到“全知全能”的地步，但也認(rèn)為至少在公司內(nèi)部自己算得上no.1。他們覺得一切問題只有自己出馬才能圓滿解決，所以總是到處干涉別人工作。如果這也稱得上是“美德”的話，姑且承認(rèn)他們擁有這種“美德”吧。他們認(rèn)為自己的行為不是在炫耀，而是在以“培養(yǎng)接班人”為目的向下屬傳道授業(yè)。他們堅信這些活生生的經(jīng)驗之談能夠達(dá)到最好的效果，同時自以為是地認(rèn)為下屬也會覺得自己的教導(dǎo)是有價值的。但許多上司卻忘了大部分下屬都把上司的經(jīng)驗之談當(dāng)作無味的說教和反復(fù)的錄音重放。
“每次去向經(jīng)理匯報工作時，他都好像完全沒有興趣給我提供有價值的知識或信息，只是不斷地向我提起他那不知已經(jīng)重復(fù)了多少遍的成功經(jīng)歷?？此莻€得意勁兒，就好像公司大大小小的事務(wù)沒一件沒做過、沒有哪個領(lǐng)域不了解、也從來沒打過敗仗似的。除了強調(diào)自己工作能力多么出色、經(jīng)驗多么豐富之外，一點兒對我正在做的項目有幫助的話都沒說。”“上司成功經(jīng)驗”的無休止重復(fù)對于下屬來講不過是讓人厭倦的說教。如果你以為下屬會為此感激涕零，那只是你這個上司的錯覺，也是你目空一切的一種體現(xiàn)。然而現(xiàn)實卻是，越是在公司里屢獲殊榮的上司就越喜歡夸耀自己的成功經(jīng)歷，但他們自身卻往往意識不到這一點。陷入自負(fù)的上司為了向周圍的人展現(xiàn)才能，還喜歡陶醉于“自吹自擂”。其實如果上司真的有才干，下屬即便不喜歡他的個性或者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也至少會認(rèn)同他的能力、尊重他這個上司。可是自抬身價的上司出于對“萬一下屬不認(rèn)可我的能力怎么辦”的擔(dān)憂(甚至生怕下屬們不了解自己的實力和業(yè)績)，總是每時每刻都故意向下屬炫耀逞能。讓我們一起來認(rèn)識一位陶醉于自吹自擂的上司吧。高萬丈經(jīng)理的口頭禪是:“哎呀，這可怎么辦才好呢?”別以為他在操心公司出了什么大事，這只不過是他變相夸耀自己的方式。(上午10點)高萬丈經(jīng)理:金助理，你說這可怎么辦才好呢?金助理:啊?什么事啊?高萬丈經(jīng)理:沒什么，只是董事長突然要我和他一起吃午飯。金助理:這有什么問題嗎?高萬丈經(jīng)理:哦，也不是有什么問題啦……他說是因為上個月的合同問題處理得很好，所以請我吃一頓飯。董事長可是個大忙人哦!以前他都不怎么和經(jīng)理們吃飯的，不知為什么今天突然要請我。真是受寵若驚啊……你說是不是?金助理:反正他說了請客的，您就盡情吃好唄。高萬丈經(jīng)理:啊喲，和董事長一起吃飯能吃出味兒來嗎?我又沒干什么大不了的事，他又何必特意請我吃飯呢。要是讓別人看到我和董事長在一起吃飯，那不是叫我難做人嗎?唉，這可怎么辦才好……金助理:哦……(下午2點)高萬丈經(jīng)理:我們公司的顧客滿意經(jīng)營被產(chǎn)業(yè)協(xié)會選為了優(yōu)秀案例，他們請我們做個演講。因為公司的顧客滿意經(jīng)營體系是我創(chuàng)立的嘛，所以又不好派別人去……唉，這可怎么辦才好呢?
金助理:您親自去一趟不就行了嗎?還能為公司做廣告呢，挺好的啊。高萬丈經(jīng)理:我還是覺得麻煩。雖說是我一手建立的，但其實也沒什么大不了的呀。唉，竟然還特地把這個選為優(yōu)秀案例，真是煩人哪。金助理:您也可以趁機去外面露露臉啊，好機會哦。高萬丈經(jīng)理:唉，好吧，雖然麻煩……但也得去一趟吧?(下午5點)高萬丈經(jīng)理:哎呀，這可怎么辦呢?金助理:(天哪，真是煩死了，這次又怎么了?)經(jīng)理，您怎么了?高萬丈經(jīng)理:哦，我孩子得了鋼琴比賽第一名。金助理:哎喲，那真恭喜您啊。高萬丈經(jīng)理:可是還得給孩子買禮物啊。買什么好呢?再來看看下面這位全都管經(jīng)理，認(rèn)為公司事務(wù)沒有一件不是自己做出來的。全都管經(jīng)理:在我們公司啊，有幾樣?xùn)|西是別人沒有的。知道其中一個是什么嗎?那就是最新的物資動員管理系統(tǒng)。只要有了它，足不出戶就能知道我們產(chǎn)品的流向。以后你也時常會用到這個系統(tǒng)，好好學(xué)習(xí)吧。新員工:是，知道了。不過學(xué)起來容易嗎?全都管經(jīng)理:呵呵，那當(dāng)然了。我制作這個系統(tǒng)的時候可是花了大力氣的。開發(fā)小組那么多人，可是大家都沒我那么拼命，小到一個一個按鍵都是我費盡心血做出來的，其他人全都站在一旁看熱鬧。哎，想到這些就來氣?？傊愫煤糜冒?。我去喝杯咖啡再抽根煙再過來，你先自己看著。新員工:是，知道了。(全都管經(jīng)理走開)一旁的金助理:哎喲，這家伙做的什么破系統(tǒng)啊。當(dāng)初做的時候就該好好做嘛，弄出這么個破玩意兒像什么話呀。謙虛型:01:從嚴(yán)以律己做起當(dāng)詢問好上司“如何才能獲得這么好的評價”，請求他們“傳授秘訣”時，得到的回答有些差強人意，因為那并不是我們原先期待的什么神奇秘訣。而只是一些“我只是把自己該做的事情做好了而已”之類的很平常的話。被譽為優(yōu)秀上司的人中，很多人都具有謙遜的品質(zhì)。為什么會這樣呢?這歸功于謙遜這一美德帶來的幾個好處:第一，因為不覺得“自己是最棒的”，所以他們不斷地開發(fā)自身的潛能。驕傲自大的上司絕不會努力學(xué)習(xí)新東西。隨著時間的流逝，謙遜的上司和自負(fù)的上司之間的實力差距就日益明顯。
第二，謙遜避免了夜郎自大的想法。謙遜的上司更懂得傾聽別人的意見，接受好的建議。因而他們更能做出英明的決策，創(chuàng)出更輝煌的成果。第三，自負(fù)者總以為自己了不起，但很少有人愿意和自我吹捧的人打交道。而謙遜的上司絕不會把這樣的觀點來強加于人，所以他們能夠和下屬員工走得更近。第四，謙遜的上司不企盼別人都知曉自己的功勞。他們認(rèn)為那些只是自己的分內(nèi)之事，沒什么值得稱贊的，還說:“一定要表揚的話，就表揚幫助我取得成功的下屬們吧。”這無疑與那種把下屬功勞據(jù)為己有的上司有著天壤之別。下屬們當(dāng)然更愿意為這種好上司努力工作。02:贊揚下屬，你的身價也將倍增擔(dān)心自己無能、消極和自卑嗎?多數(shù)上司都會覺得貶低自己很傷自尊，但是謙遜必須從敢于貶低自己開始。為此我們應(yīng)該努力做到“吝嗇地稱贊自己，大方地表揚別人”。人們通常討厭自吹自擂的人，所以那些炫耀自己“很好”、“了不起”的行為一定要堅決摒棄。酒香不怕巷子深，真正的實力即使不刻意夸耀，大家慢慢也會知道。同時贊揚對方的廣闊襟懷也會讓下屬們感受到你的謙遜。成功人士和組織領(lǐng)導(dǎo)者最常見的特點之一就是談?wù)撟约旱某晒r將外部條件或別人給予的幫助統(tǒng)統(tǒng)省略，單把個人的努力說成唯一重要的因素，而當(dāng)談?wù)撟约旱氖』蚶Ь硶r，又把原因歸結(jié)在別人或是不利的外界因素上。但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為成功是自己一個人的功勞時，身邊的下屬就會有一種失落感。同樣，自以為了不起的上司手下也不會有優(yōu)秀的下屬。因為他們每次努力完成任務(wù)或者協(xié)助上司工作的結(jié)果總是被上司一個人搶了功勞。最終他們會失去為這種不可一世的上司工作的愿望。上司謙遜品質(zhì)的另一個表現(xiàn)是把下屬當(dāng)做“同伴”看待。如果你認(rèn)為在組織中職位高就可以對下屬頤指氣使的話，就趕緊打消這種念頭吧。以一種和下屬平起平坐、共同帶動組織前進(jìn)的姿態(tài)對待下屬，他們自然會感受到上司的謙遜品質(zhì)。“他雖然職位高，可是真的很平易近人，懂得和下屬合作共進(jìn)!”只要獲得這種評價，你就算及格了。紐可鋼鐵公司的前任ceo肯?艾佛森就是這樣一位領(lǐng)導(dǎo)者。艾佛森就任以后一直努力為公司營造一種人人平等的文化氛圍。在此之前紐可的員工一直統(tǒng)一佩戴以顏色區(qū)分職位高低的安全帽，艾佛森認(rèn)為如果相信這種以炫耀權(quán)力為目的的安全帽的力量的話，干脆全都染成黃金色的好了。他相信只有珍惜每一位員工，把他們視為“同伴者”，才能激發(fā)起他們的工作獻(xiàn)身精神。因此把所有人的安全帽不論職位大小一律換成了白色。德高望重又虛懷若谷的謙遜美德不就是從這種精神中產(chǎn)生的嗎?
第五章卑怯vs勇氣
推卸責(zé)任的上司讓下屬無所歸依“那是卑怯者的辯白!”這是電影《實尾島》中的著名臺詞。就算沒看過這部電影的人也多半知道這句臺詞。“卑怯”這個詞帶有很強的貶義色彩，日常對話中我們用得并不多。不過，這并不代表我們不卑怯。卑怯的上司手下沒有個人英雄主義的下屬企業(yè)之間的競爭常被比喻為戰(zhàn)爭，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者則相當(dāng)于軍隊的首領(lǐng)。試想邊喊著“前進(jìn)，沖鋒!”邊向后退縮的將領(lǐng)手下會有勇敢的士兵嗎?企業(yè)也是如此，在卑怯的上司手下工作，逞英雄的行為可能意味著要獨自負(fù)擔(dān)起所有的風(fēng)險，最終成為替罪羊任人宰割。作為組織的頭領(lǐng)，自己不勇往直前卻將下屬一個勁兒地往前推，就是卑怯的體現(xiàn)。卑怯型:01:功勞是我的，過失是下屬的苦笑公司的廖不齊組長今天心情非常好，因為早上他交給董事長的下一年經(jīng)營計劃書得到了表揚。廖不齊組長:真不知道大家是否在用心工作，我給了你們這么長時間，建議也不知提了多少個，怎么還會摸不著方向呢?幸虧我在向董事長匯報的前兩天寫了這份報告出來。你們怎么這么不讓我省心呢?不過話說回來，好歹湊合著寫了一篇交上去，在董事長面前也算交差了……組員:……廖不齊組長:咦，怎么都成啞巴了?說話呀。組員:嗯……多虧組長您了。要不是您，這事兒就糟了。廖不齊組長:讓我怎么信任你們、把工作交給你們呢?可是幾天后，廖不齊組長的心情又跌倒了谷底。因為他交給董事長的經(jīng)營計劃書存在嚴(yán)重問題，并因此被董事長狠狠批了一頓。廖不齊組長:我說你們都是怎么辦事的?組員:……廖不齊組長:這種小事都要我來操心嗎?你們應(yīng)該知道怎么處理吧?組員:(前幾天你不是說都是你自己寫的嗎……)(過了一會兒，董事長辦公室)廖不齊組長:董事長，前些天交給您的報告出現(xiàn)錯誤是由于下屬們沒有仔細(xì)核對資料。以后我會監(jiān)督他們細(xì)心辦事的，真是萬分抱歉。很多上司都理直氣壯地把下屬的成果歸結(jié)為自己的功勞?？墒且坏┏霈F(xiàn)差錯，他們又死活不肯承擔(dān)責(zé)任，反而沖著下屬大叫大嚷、厲聲斥責(zé)。即使錯誤是由于自己的指揮失當(dāng)，他們也會狡辯說:“我什么時候讓你那么做了?”從而將責(zé)任推得一干二凈。再不然就是轉(zhuǎn)嫁責(zé)任，強調(diào)自己的指揮本來是正確的，只是下屬理解錯了。我們再來看一個和下屬搶功的事例。
pt公司在國內(nèi)廣告界算得上是屈指可數(shù)的名企。擔(dān)任廣告策劃組組長的艾報告經(jīng)理再過一個小時就要向重要客戶華妝公司的ceo匯報他們新產(chǎn)品的廣告策劃案。只有過了這一關(guān)才能獲得最終的委托許可。雖然這是pt公司的一次非常重要的報告，但負(fù)責(zé)匯報的艾報告經(jīng)理卻并不擔(dān)心。他在公司里素有“報告鬼才”之稱，不過在廣告策劃組組員們的心目中，艾經(jīng)理的形象并不怎么可愛。“他沒什么創(chuàng)新能力，只不過是擅長做秀罷了。”看來員工可不是一般的不滿，就拿昨天的事來說吧。艾經(jīng)理:金經(jīng)理，李經(jīng)理，策劃案都準(zhǔn)備好了嗎?金經(jīng)理:是的，都準(zhǔn)備好了。艾經(jīng)理:哦，那打印出來放我桌上吧。晚飯過后花一兩個鐘頭看看就行了吧?(我是誰啊?我可是艾報告啊!雖然不是我親自做的，但匯報的時候裝裝樣子絕不會有破綻!)金經(jīng)理:怎么想都來氣，怎么能每次都這樣?李經(jīng)理:怎么了?金經(jīng)理:你想啊，為了設(shè)計廣告創(chuàng)意我們不知道開了幾十次會、熬了多少個通宵，明明是我們這些下屬的功勞，憑什么到頭來就他一個人在客戶面前洋洋得意地匯報、得到領(lǐng)導(dǎo)的夸獎啊?他也該給我們一些露臉的機會吧，你說不是嗎?李經(jīng)理:嗯，想想也是。這些日子以來我們一直為此而準(zhǔn)備，客戶的疑問我們肯定能迅速解答，經(jīng)理有時反倒不如我們了解情況。所以他才為此特意準(zhǔn)備了幾十張輔助資料來應(yīng)付。金經(jīng)理:什么事情都不用做，憑著三寸不爛之舌就能混日子。天理不公啊!豈止這樣?他還不準(zhǔn)下屬在他做報告時議論，還經(jīng)常假惺惺地搬出一大堆材料讓我們學(xué)習(xí)。雖說這種上司早該下臺的，可是現(xiàn)實中他們卻很“頑強”地在組織中存留了下來。這到底是為什么呢?首先下屬沒有勇氣指出這種厚臉皮上司的無恥行徑。即便指出，他也不會承認(rèn)，自己反而可能被貼上“盡唱反調(diào)的小子”這類標(biāo)簽。其次，公司高層無法了解下屬的情況。由于高層領(lǐng)導(dǎo)主要和組長、經(jīng)理們會晤，很少和員工們直接打交道，因此他們都是通過組長或經(jīng)理來了解公司業(yè)務(wù)狀況及員工反應(yīng)的。由于這兩種原因，卑怯的上司才得以在組織中混跡至今。02:把難題丟給下屬的上司在組織中，上司下屬職責(zé)分工明確。盡管如此，一些上司還是經(jīng)常懈怠、回避自己應(yīng)盡的職責(zé)。
假設(shè)我們需要在兩個互相競爭的市場部門之間選擇一個能帶來更多廣告收益的部門。正確的做法是分別與兩個部門的經(jīng)理面談，根據(jù)談判或磋商結(jié)果做決定。可是有些上司卻把這種事情丟給下面的普通員工或助理去做。把自己該做的事推給下屬，是出于一種“不想面對困難”的心理。卑怯的領(lǐng)導(dǎo)者的一大特點就是“出了問題撒腿就跑”。我們一起來看下面這個事例。背信公司的單純男經(jīng)理要在明天的經(jīng)營會議上陳述員工報酬制度項目的結(jié)果。總算為過去三個月的辛苦努力畫上圓滿的句號，同時這也是首次在高層領(lǐng)導(dǎo)面前展現(xiàn)自己的能力。晚飯后，項目組成員們和單經(jīng)理的上司人事經(jīng)理一起核對一遍最終報告。人事經(jīng)理表示整體上做得很好，但向單經(jīng)理提出了一個需要改進(jìn)的地方。報告中明年基本工資上漲率寫的是4%，他要求改為6%。人事經(jīng)理認(rèn)為，基本工資的漲幅至少要和物價漲幅相當(dāng)，員工們才不會士氣低落，也才能兢兢業(yè)業(yè)地為公司工作。對此，單經(jīng)理表示反對，認(rèn)為在最近公司業(yè)績不佳的狀況下，4%已經(jīng)算漲了不少。人事經(jīng)理卻說在人事部門里，如果不站在員工的角度，而總是以領(lǐng)導(dǎo)層的立場考慮問題的話，是行不通的，仍然堅持認(rèn)為改了比較好。單經(jīng)理無奈之余，只好按照上司人事經(jīng)理的指示，將基本工資的上漲幅度改成了6%。第二天，單經(jīng)理在經(jīng)營會議上做了報告，剛開始一切進(jìn)展順利，高層領(lǐng)導(dǎo)對單經(jīng)理的報酬制度內(nèi)容感到滿意。但是，當(dāng)單經(jīng)理開接著報告基本工資的上漲提案時，問題出現(xiàn)了:ceo:基本工資提6%啊……是不是太多了?最近公司的狀況不是很景氣啊。單經(jīng)理:確實，我認(rèn)為也有點困難，但也許是由于最近公司不景氣的緣故吧，員工們的士氣都低得不成樣子了。為了提高士氣，激勵員工們努力工作，我的想法是應(yīng)該提高一點。ceo:也不無道理。但若是公司都不存在了，員工又在哪里呢?首先要讓公司生存下來嘛。人事部門做決策時這么感情用事怎么行?人事組長，你說是不是?你以為如何?人事組長:是的，您說得對。單經(jīng)理似乎還沒有考慮到這一點。我在項目開始之初就說過了，要站在公司的立場考慮并做出決策，其實我昨天也跟他提過意見了，說提高4%比較好……看來還是經(jīng)驗不足啊。ceo:就是說嘛……單經(jīng)理。再去好好想一想，擬出一個讓公司和員工都感到滿意的合理方案，再來向我匯報吧。
勇氣型:01:如果是最佳方案，那就果斷決定在不確定性很高的經(jīng)營環(huán)境中，下決策并不是一件容易的事情。就算搜集到的信息足夠全，并經(jīng)過了精確的分析或長久的考慮，在現(xiàn)實中也不可能100%確定成功。永遠(yuǎn)抱著可能失敗的風(fēng)險意識做決策是領(lǐng)導(dǎo)者的宿命。實際上，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者的共同特點之一，就是在到了必須做決策的時刻，不拖延推諉，果敢地做出決策。由于對自身做出的決策沒有信心，卑怯的上司總是盡可能地避免做出決策，并總是以“這件事不是我可以決定的”這種方式來逃避。而有能力的上司在應(yīng)該做決策的時刻絕不猶疑。他們會以現(xiàn)有信息為基礎(chǔ)，反復(fù)思考，選擇自認(rèn)為最佳的方向，果斷地做出決策。只有勇敢地承擔(dān)做決策的責(zé)任，才是有能力的上司。02:一味責(zé)備不會讓下屬真心擁戴你管理學(xué)家彼得?德魯克的說:“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以‘我們’相稱。”取得好的成果之后，不吹捧自己的功績，只說“我們的組員都很棒”這一句話，就能提升下屬們的士氣。相反在事情進(jìn)展順利的時候把一切都?xì)w功于自己，事情不順的時候則怪責(zé)下屬們沒有好好輔助自己，把責(zé)任都推給別人，這樣做是無法激發(fā)下屬的忠心的。甚至更進(jìn)一步，真正優(yōu)秀的上司要有說“是我的錯”這句話的勇氣。說得通俗點就是要有把責(zé)任攬在自己身上的勇氣。那種事情不順時把原因歸結(jié)到自己頭上、庇護(hù)下屬的上司，下屬就算是出于歉意，也會萌生以后要更加真誠地幫助這位上司的心理。以美國企業(yè)為對象的一次研究顯示，把問題歸結(jié)在自己身上的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，其股價上升得更多。美國電腦銷售公司戴爾的ceo凱文?羅林斯就是一例。一次，公司的銷售業(yè)績大幅下滑，連原定的基本成績都沒達(dá)到，于是ceo羅林斯這樣說道:“我們的產(chǎn)品銷售價格政策沒有制定好，都是我的錯。”這種自我反省反而帶動了市場的良好反映。有勇氣的上司們即使失敗是由下屬員工的失誤造成的，也會自己去承擔(dān)責(zé)任。因為他們相信這是上司應(yīng)該做的事情。對于下屬的失誤，如果上司本人擺出一副自己毫無責(zé)任的模樣不理不睬的話，那么他失去的將是下屬的忠誠。本人不肯承擔(dān)責(zé)任，反而把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給他人的上司是不會有人擁戴的，也不會有人向他實事求是匯報真實信息。因為大家都知道，就算自己匯報了不利信息，得到的也只不過是一頓責(zé)備而已。
第六章虛偽vs真誠
表里不一的上司制造關(guān)系疏遠(yuǎn)的下屬妻子問:“你叫我怎么相信你?這又不是你第一次向我說謊了。上次你連保證書都寫過了。”丈夫回答:“這次是真的，你就相信我吧。”這是電視劇里夫妻吵架時常?？梢月牭降慕?jīng)典對答。這一經(jīng)典劇目在辦公室里也經(jīng)常上演。唯一的不同是下屬員工的臺詞必須處理為旁白。上司說:“我以后會做得更好的，所以這次領(lǐng)導(dǎo)力評估拜托你們一定要手下留情啊。你們也了解我的心情吧?”下屬的回答一定是:“是。(我怎么相信你啊。被你騙也不是一次兩次了。你現(xiàn)在不過是后悔了才那么說而已，等評估一過，你就恢復(fù)原狀了。)”歌曲“想要親近卻又遙不可及的你”雖然是在隱喻男女關(guān)系，但換個角度看，卻也恰如其分地表現(xiàn)了職場中上司和下屬的關(guān)系。雖然為了組織和個人的成功，兩者必須結(jié)成業(yè)務(wù)上最親密的關(guān)系，但另一方面，最難處甚而最疏遠(yuǎn)的也是上司和下屬的關(guān)系。雖說兩者常常見面，比較容易親近，但事實并不如此容易。虛偽型:01:兩面三刀的上司金經(jīng)理從周一早上開始就一直在厲聲斥責(zé)樸助理做的市場企劃書令他不滿。到了下午，他對樸助理的態(tài)度突然軟了下來，表情也十分溫和。比如突然來到垂頭喪氣工作著的樸助理身邊，意外地開始談?wù)撈鹛鞖夂脡?，還表現(xiàn)出對桌上放著的家人的照片十分感興趣，種種行徑十分可疑。“一定有什么蹊蹺。”樸助理的預(yù)感果然變?yōu)檎娴牧?。下班時間一到，金經(jīng)理發(fā)話了:“樸助理，你開車技術(shù)不錯吧?有件事拜托你。今天晚上我和幾位經(jīng)理有個重要的會餐，席間要喝酒。本來把車停在公司就行了，但不巧明天一大早就有一個會要開，不能把車這么放著就回家。你明白我的苦衷吧?能幫我把車開到我家停好再下班嗎?”聽了金經(jīng)理的話，樸助理習(xí)慣性地應(yīng)道:“是。”話一出口，他忽然看清了改顏相向、假裝親熱的金經(jīng)理的嘴臉，想到自己已定好的約會，但卻無法理直氣壯地拒絕，更加對自己的窩囊也惱火起來。工作以后，很容易發(fā)現(xiàn)這種假裝為下屬好、實際上是為自己的利益打算的上司。表里不一的虛偽上司大體可以分為兩個類型:第一種是完全忠于自己的感情、堂而皇之行事的“純真”型(不認(rèn)為自己真的虛偽的人);第二種是懷著周密計劃、意圖行事的“巧妙”型。讀到這篇文字的上司中說不定有人就認(rèn)為:“我才不虛偽呢。就算有過這種表現(xiàn)，我也是純真型的。”。當(dāng)然，純真型可能沒有巧妙型那么虛偽，但似乎很難說哪種類型更好。更準(zhǔn)確地說，類型的劃分沒有意義。因為不管哪個類型，對下屬來說，都會生出“被騙”的感覺，都會滿腔憤怒。
如果上司對下屬不夠真誠，那么對下屬的態(tài)度則會隨時發(fā)生變化。如果珍惜下屬員工的話，即便自己有不順心的事，也不會把這種不愉快轉(zhuǎn)移到對方身上。相反，如果沒有對下屬的愛惜之心，那么下屬員工就會時時成為上司的出氣筒。這時我們就會發(fā)現(xiàn)上司兩副嘴臉背后的實質(zhì)，開始了解虛偽上司的本色。奈特公司的賈慈悲經(jīng)理的外號叫“第六感”。新近加入該組的宋氣包經(jīng)理對同事們給上司起這樣一個外號并總對他避之唯恐不及的行為感到不解。雖然加入不久，不大了解賈慈悲經(jīng)理的為人，但至今為止他眼中的賈慈悲經(jīng)理簡直是一個天使。上周他沒能完成周五必須做完的客戶公司銷售情況分析，正自坐立不安，賈慈悲經(jīng)理卻拍拍他的肩膀，笑著說由于他剛進(jìn)入公司，還沒適應(yīng)環(huán)境，叫他慢慢做不用著急。但是今天，終于還是出事了。賈慈悲經(jīng)理:(陰沉著臉)喂，高經(jīng)理。客戶銷售情況到底什么時候交來啊?宋氣包經(jīng)理:啊?您說讓我慢慢做的……賈慈悲經(jīng)理:什么?我什么時候說過?宋氣包經(jīng)理:您上周這么說的啊。賈慈悲經(jīng)理:你說的這像話嗎?規(guī)定時間是什么時候啊?是上周吧?那不應(yīng)該按時完成嗎?你以前的公司是這樣工作的嗎?宋氣包經(jīng)理:不是的。賈慈悲經(jīng)理:那為什么不按時完成?耍我是嗎?宋氣包經(jīng)理:沒有沒有，絕對沒有。賈慈悲經(jīng)理:那原因到底是什么?什么時候才能交來?宋氣包經(jīng)理:我會盡快完成交給您的。賈慈悲經(jīng)理:不完成別想下班!要是匆匆忙忙趕完，做得一團(tuán)糟的話，你就等著好看吧!(過了一會兒，休息室)羅助理:您別郁悶了。宋氣包經(jīng)理:沒什么，我沒事。樸助理:我們賈經(jīng)理的“第六感”外號可不是白叫的。平時好像把心都掏給你了，可是一遇上什么不順心的就拿我們出氣。反正就是一個勁兒地罵“該死、祖宗”來撒悶氣。他剛被上面的訓(xùn)了一頓。不是因為您負(fù)責(zé)的工作沒做好，只不過您運氣不好罷了。羅助理:您別放在心上。職場生活不就是這個樣子的嗎?宋氣包經(jīng)理:嗯，是啊。02:明知故問的上司有的上司會在難以直接對下屬講明實情或說出真實想法之前，間接或含糊地旁敲側(cè)擊，試探下屬的心意。自己不亮底牌、卻去偷看對方底牌的這種上司在交代高難度項目之前，為了觀察下屬的反應(yīng)，常會將其拉到一邊悄悄說:“金經(jīng)理，我們部門里我能放心交代工作的就只有你了。”“我聽說金經(jīng)理你越是碰上難事，越是爭強好勝，非要排除萬難把事情辦好……”以此來觀察對方的反應(yīng)。
不近人情的上司沒人受得了父母教養(yǎng)子女、老師教導(dǎo)學(xué)生都時不時把這句話掛在嘴邊:為了養(yǎng)成正直的人格，“表揚”固然重要，但“愛的鞭策”也十分必要。我們通常把前者叫做正反饋，把后者叫做負(fù)反饋。好父母和好老師的作用就是適當(dāng)?shù)卣{(diào)和這兩種反饋。這個道理也同樣適用于給下屬布置工作和幫助下屬成長的上司。雖然正反饋是激勵下屬的重要手段，但同樣也要能夠適當(dāng)?shù)剡\用負(fù)反饋。上司的職責(zé)之一就是充分了解下屬的潛能，最大限度地取長補短，為公司培養(yǎng)優(yōu)秀人才。有時候需要給員工們打氣，有時候則必須客觀正確地指明他們的錯處，發(fā)揮“打一巴掌給個甜棗”的智慧。如果出于覺得下屬“也有好的地方”就對他們的錯誤等閑視之、或者以“自由”的口號袖手旁觀，這其實不是為下屬將來著想的好上司的行為。也就是說，雖然上司應(yīng)該用深切的情感、溫暖的關(guān)懷以及適時的表揚來善待下屬，但有時也需要使用冷靜、透徹而嚴(yán)厲的忠告，發(fā)起“愛的鞭策”。冷酷型:01:唯我獨尊型上司俗語說:“天上天下，唯我獨尊。”據(jù)說這是釋迦牟尼降世行七步后所說的話，意思是宇宙萬物中只有我是最尊嚴(yán)的存在，是一種象征人類的高貴存在性的表述方式?？墒堑搅爽F(xiàn)在，這句話便轉(zhuǎn)而用于諷喻那種自負(fù)天下沒人比自己更強的人。行為不近人情的上司很多都把自己封閉在這種唯我獨尊的牢籠之中。如果細(xì)心觀察他們，就會發(fā)現(xiàn)他們大多擁有卓越的實力，性格中的好勝心或成功欲都遠(yuǎn)勝常人。也許就是因為這一點，他們才能以出色的工作成果獲得認(rèn)可，一路過五關(guān)斬六將成長為領(lǐng)導(dǎo)者。如果要換個稱謂，他們其實就是《商界精英綜合癥》的作者凱特?魯?shù)侣桶５?厄蘭森所說的那種典型的精英領(lǐng)導(dǎo)者。他們具備足以成為推動組織成功的驅(qū)動力的共同特點。但問題是，這種特質(zhì)同時也隱含著極危險的因素，即他們性格背后所隱藏的冷酷性。他們可能是杰出的戰(zhàn)略家或激情洋溢的實踐家，但他們有時也會轉(zhuǎn)變?yōu)檫_(dá)目的不擇手段的病態(tài)成就狂。問題由此產(chǎn)生。此時的他們可能會蹂躪他人、不考慮下屬能力和實際情況而一意孤行。例如以“延伸目標(biāo)”的名義強求下屬解決艱難的課題或任務(wù)，規(guī)定不切實際的完成期限。如果員工有畏難情緒，他們就批評說:“這點事情都做不了?我看你是沒有工作熱情吧……”“就憑這點能力，能做好工作嗎?”讓下屬啞口無言。當(dāng)他們覺察到對方?jīng)]有自己專業(yè)或能力不及自己，馬上就對其“刮目相看”，投以輕蔑的目光。最終會逼得筋疲力竭的下屬就忍無可忍，從而導(dǎo)致無數(shù)優(yōu)秀人才或潛在人才辭職離去。
02:評價隨期待值變化的上司“期待值違反效果”是指當(dāng)一個人對對方懷有一定的期待，而對方的言行卻沒能符合這一期待時，這個人當(dāng)初的想法就會朝著相反的方向變化。上司對下屬的期待隨下屬行動的不同而不同，主要表現(xiàn)為兩種:第一種，在下屬平時工作表現(xiàn)不好，對他沒什么期許的情況下，這位下屬偶爾一次好的表現(xiàn)就會在上司心中留下好的印象，從而徹底顛覆以前種種的不良表現(xiàn)(這小子表現(xiàn)可嘉呀!應(yīng)該好好表揚他一下!)。第二種，如果下屬平時工作表現(xiàn)非常好，上司對他的期待值也很高，那么偶爾一次的失誤就會被上司貼上“沒有能力的標(biāo)簽”(這小子!我那么信任你，連這點事都辦不好?)。問題由此而產(chǎn)生，我們來看一個由于上司太過信任致使下屬的一次失誤他都無法容忍的例子。a經(jīng)理:今天真是郁悶。b經(jīng)理:怎么了?a經(jīng)理:前天董事長不是來我們這兒視察嗎?組長讓我陪同，并向他做簡要匯報。我可能當(dāng)時太緊張，說話有些結(jié)結(jié)巴巴。董事長倒是沒說什么，組長的臉色卻很難看。果不其然，今天早上就把我叫去訓(xùn)了一頓。b經(jīng)理:就為這點事情?我那天也在，感覺你表現(xiàn)還不錯啊。好像比平時表現(xiàn)的要好嘛?a經(jīng)理:可是組長卻不滿意啊，唉。b經(jīng)理:組長有時候是這樣的。有些人平時一直表現(xiàn)很好，偶爾犯一次錯在他眼中仿佛就該進(jìn)地獄似的，而有些人卻總是把事情搞砸，可是只要一次做好了，組長就好像他做了什么天大的事一樣地贊不絕口……a經(jīng)理:你說他那樣做像話嗎?b經(jīng)理:就是啊。努力工作的人一次失誤也不允許犯;表現(xiàn)不好的人一次做好了就被夸上天。以后誰還有興致努力工作啊?組長的標(biāo)準(zhǔn)還真是奇怪。a經(jīng)理:就是說啊。以后誰要想被組長夸獎，只要平時不努力工作，偶爾做好一次就可以了。這成話嗎?a經(jīng)理的組長的回應(yīng)卻是:“他可是我真心愛惜并且想要好好栽培的人才啊。我對他的期望很高，因此也想要相應(yīng)地強化對他的鍛煉。不是有句話說得好嗎?連獅子都會把自己的幼崽丟下懸崖，只撫養(yǎng)那些自己爬上來的小獅子。我也是這樣。新來的組員一入公司，對那些能力一般的人，我一般不會抱太大的期望，只要不給我添亂就謝天謝地了。但是那些看來很有潛力、值得下工夫栽培的人，我就對他們嚴(yán)格要求，這是我培養(yǎng)人才的方式。像a經(jīng)理這樣的人不能一被我訓(xùn)斥就覺得委屈。那都是愛的鞭策……他反而應(yīng)該感謝我才對。”
組長的辯解看來也有一定的道理。并且組長認(rèn)為自己在根據(jù)下屬的水平“因材施教”。但這樣做真能如他所愿地激發(fā)下屬的干勁嗎?很可惜，被鼓舞的人只是那些組長不抱特別期許的人，而像a經(jīng)理那樣有能力的下屬反而愈發(fā)士氣低落。因為在上司“培養(yǎng)人才”的名義下，他們不論做什么事情都只能得到斥責(zé)和批評。組長的那些所謂獅子冷酷地對待自己的幼崽一說也許是胡說八道，獅子生活的非洲草原上根本沒有懸崖，只有平原。關(guān)懷型:01:關(guān)懷會讓差勁的記憶力增強只有關(guān)心下屬，愛才會產(chǎn)生。例如，平時對下屬毫不關(guān)心的人絕不可能知道下屬陷入了怎樣的苦悶、想做什么事請。對下屬懷著關(guān)切之心、試圖深入了解下屬的心情和努力才可以說是愛的出發(fā)點。network公司是一個向企業(yè)客戶出售it服務(wù)的企業(yè)。在營業(yè)特點上，這個公司的員工分散在幾個客戶公司上班。由于這是辭職異常頻繁的it行業(yè)，常務(wù)副總級以上的管理者對下屬員工的情況并不是特別熟悉。不過，也有對下屬的名字乃至各人大大小小的事情都記得特別清楚的管理者，那就是艾夏蜀副總。吳關(guān)心經(jīng)理為了學(xué)習(xí)他卓越的管理技巧，特地向他請教。吳經(jīng)理:艾總，您怎么能夠記住那么多的員工的名字，還時時記得去關(guān)照他們呢?是不是有什么特別的秘訣?艾副總:嗯……怎么說呢?也沒什么特別的呀?？赡苤皇俏視嫘年P(guān)懷每一個員工吧?我一想到這是我們公司寶貴的員工，他坐什么車?yán)?、愛吃什么東西啦、家住哪兒啦、高爾夫能打幾桿啦……這些瑣碎的事情就自然而然地儲存在腦子里了。吳經(jīng)理覺得話雖然聽上去雖然不錯，但并沒引起什么共鳴，只把這當(dāng)作工作出色的上級慣常打的官腔罷了。吳經(jīng)理:艾總的記憶力真是好。100多名下屬的興趣愛好全都記得這么清楚。艾副總有些不知所措了。因為他并不單指“記憶力”。艾副總:吳經(jīng)理，你記得妻子的生日是哪一天嗎?她愛吃的東西是什么?她是喜歡穿裙子呢，還是喜歡穿褲子?這些小事你都記得吧?吳經(jīng)理:是啊，當(dāng)然記得。艾副總:但是這些事都很瑣細(xì)啊，你的記憶力真好啊?吳經(jīng)理:哎喲，艾總，那是記憶力好才記得的嗎?當(dāng)然是因為愛妻子才記得的呀!艾副總:不錯。真心愛她的話，就算不想記得，也會儲存在腦子里。對下屬也是一樣嘛。如果你有一顆愛下屬的真心，那是絕對不會忘記他們的興趣愛好的!
用愛對待下屬的上司能夠激發(fā)起下屬無窮無盡的忠誠。古書有言“吮疽之仁”。是指“吮吸毒瘡以治病”，比喻上級對下屬極盡愛護(hù)。過去魯國有一個大將叫吳起。他雖然品性奸惡，但總是和身份最低的士卒一起吃飯，外出時不騎馬、不乘車，親自背負(fù)糧食，以種種這樣的方式與士卒同甘共苦，是一位非常樸素的將軍。一次，士兵中有一個人長了一個毒瘡，吳起見狀立即為他吮吸膿血。士兵的母親聽說后就痛哭起來，有人覺得奇怪，問她:“您的兒子不過是一個士兵，將軍卻用自己的嘴幫他吸出膿血，您為什么還哭得這么悲傷呢?”那位母親答道:“不是為這個。過去將軍為孩子他爸吮吸毒瘡，他因而感激涕零，作戰(zhàn)時奮勇當(dāng)先，終于戰(zhàn)死沙場。這次將軍又為我兒子吮吸毒瘡，那么我兒也不知何時就會死去，所以我才痛哭的啊。”02:付出信任將換來成倍的回報相愛的戀人不僅能夠同甘，而且可以共苦。上司和下屬的關(guān)系也是如此。與其只在他們工作時給予關(guān)注，還不如平時就懷著一顆和下屬一起面對困難、給予安慰的心。營業(yè)組的金經(jīng)理最近心里很不舒服。因為同事們都成功找到了客戶，而自己卻沒能找到。雖然在上司金主管看來，金經(jīng)理既有潛力工作又努力，只是因為暫時沒做出成果，這種狀態(tài)如果持續(xù)下去的話，金經(jīng)理的自信心將會徹底摧毀。金主管:金經(jīng)理，你來一下。不久前我遇見了一位朋友，他對我們公司的產(chǎn)品非常感興趣。但我最近有點忙。你可不可以替我去一下?(幾天后)金經(jīng)理:金主管，前幾天您給我介紹的那一位決定購買我們公司的產(chǎn)品了。托您的福，合同已經(jīng)簽下來了。謝謝您。金主管:客氣了!我只是介紹你認(rèn)識而已。你表現(xiàn)得好，他才同意簽合同的嘛。金經(jīng)理:為了表示感謝，今天晚上我請您吃飯。金經(jīng)理:不用，是你幫我的忙，應(yīng)該我請客。工作過程中，由于不出成果而喪失信心的事情經(jīng)常會發(fā)生，如果能遇到金主管這樣的上司，那真是幸運。金主管給予的關(guān)照，使金經(jīng)理得到的不僅僅是業(yè)績，更重要的是“自信”。而且金經(jīng)理也會對在自己困難時期伸出援手的金主管更加信賴。
不只上司討厭出格的下屬，出格的上司也不易得到下屬的好評。羅經(jīng)理剛剛結(jié)束了國外工作，回到本國總部擔(dān)當(dāng)策劃組工作。由于早上開車從江南地區(qū)的家中出發(fā)到公司所在地的江北上班很不方便，羅經(jīng)理便決定避開交通高峰，提前到早上7點上班。同時，為了保持外語水平，也為了避開傍晚的交通高峰，他決定下班后留在辦公室學(xué)習(xí)2~3個小時再回家。沒過不久，羅經(jīng)理就發(fā)覺下屬們看自己的眼光和以前有些不同。當(dāng)他從一起工作的幾位組長那里確知策劃組的員工的確對自己很有意見后，羅經(jīng)理在和幾位經(jīng)理同事一起喝酒時開誠布公地詢問了原因。原來問題出在自己的舉動上。盡管一開始他告訴過下屬不必顧忌自己，只管早早下班、準(zhǔn)時上班，但大多數(shù)員工都會提早到羅經(jīng)理上班的時間一臉疲憊地出現(xiàn)在辦公室，然后又滿腔怨忿地坐在桌邊直等到羅經(jīng)理下班。最后，羅經(jīng)理終于找到了一個避開交通高峰的好方法，他在公司附近的培訓(xùn)中心報了一個早晨班，傍晚又在一家健身中心入了會。之后，員工們的臉色果然好了起來。同事和上司對出格者的不友善的目光會對組織產(chǎn)生負(fù)面影響。比如為了開展一項與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不同的開拓性業(yè)務(wù)，急需打破常規(guī)的思維和行動，但在這種組織氛圍中卻無法實現(xiàn)。在強調(diào)團(tuán)隊精神和諧的部門或小組里，一個人的出格行為可能會破壞整體的團(tuán)隊協(xié)作，出于這種考慮，員工自己也會盡可能地克制。于是，同事的氛圍和上司不滿的眼光就在很大程度上削弱了下屬積極嘗試新事物的意愿。02:不允許例外的上司現(xiàn)在的“職場風(fēng)俗畫”和過去不同的代表性方面就是“會餐”。在過去，正副經(jīng)理級領(lǐng)導(dǎo)一般會每月定期、或在特殊時候邀集全體員工去酒館喝酒，誰也不能缺席。而現(xiàn)在員工的無故缺席通常令他們無法理解。他們認(rèn)為參加會餐如果沒有可以接受的理由，絕對不能允許例外。他們通常都會死死咬住不參加會餐的員工，拉下臉來這樣問:“什么?家里有事?誰沒個家啊?”“孩子病了?那你去了就能好了?”“我們是一個組的。沒點團(tuán)隊精神能一起工作嗎?”越是這樣，下屬絞盡腦汁制造“可以接受的理由”的水平就會越來越高。這樣一來，那些認(rèn)為會餐理應(yīng)是“五花肉下燒酒”、“第1輪是義務(wù)所在、第2輪責(zé)無旁貸、第3輪必不可少”的思想根深蒂固的上司就很難包容年輕一代多樣的個性了。打量下屬的衣著外貌的視線也要稍稍緩和一些。在所謂“統(tǒng)一時代”的七八十年代，白領(lǐng)職工穿著有顏色或有條紋裝飾的襯衫就算相當(dāng)出格了，肯定難逃上司苛刻的眼光或斥責(zé)?？墒羌偃绗F(xiàn)在還對下屬色彩鮮艷的領(lǐng)帶或條紋襯衫看不順眼，你就很可能屬于墨守成規(guī)的統(tǒng)一型上司了。不允許例外的上司喜歡順應(yīng)自己的指令和掌控的人，容易與有創(chuàng)造力的、有熱情的人產(chǎn)生。他們將自己局限在期望性格迥異的員工對同一個指示做出相同反應(yīng)的愚蠢幻想之中。兼容并包型:01:不要以偏概全包容始于開放的視野和見聞。不以自己的價值觀評判下屬，而以對方的角度去看待他們，這樣才能夠息息相通。如果溝通時固守著“我們那時候不是這樣的”、“現(xiàn)在的年輕人都如何如何”、“現(xiàn)在的女人都怎樣怎樣”、“反正oo國的人全都那樣做”這些成見的話，你就已經(jīng)喪失和對方平和溝通的心態(tài)了。當(dāng)然，我們不是要求上司從根本上改變自己的價值觀和個性，只要以對方本來的面目去看待他、回應(yīng)他就足夠了。真正意義上的包容是“將每一個員工視作獨立的人格體，尊重員工多樣化的個性和潛能并關(guān)懷他們，最大限度地發(fā)揮他們的價值”。只有這樣，員工才會在公司里感受到自己的存在價值。02:超越被動的包容，積極一點有雜種優(yōu)勢法則不僅適用于生物界，在企業(yè)組織中也同樣適用。并且，新穎的創(chuàng)意更能在不同思想、不同經(jīng)歷、不同觀點的交流中擦出火花，從而促進(jìn)企業(yè)的新變革。思想或背景類似的人過于抱團(tuán)的結(jié)果只會形成排斥多樣性的封閉型文化，一不小心就可能墮入集體思考的深淵。就算組織當(dāng)中人才濟濟，倘若成員們不能夠暢所欲言，就可能罹患感知不到外界變化和刺激的“集體思考麻痹癥”。對于員工的多樣性，上司不能采取消極的、防御式的管理，而應(yīng)該懷著“人的多樣性是創(chuàng)造性革新的基礎(chǔ)”的信念，積極地予以運用。如果上司“純種主義”的傾向過強、或一味偏心和自己志趣相投的人，那么多樣性也就只能成為妨礙組織實現(xiàn)“大一統(tǒng)”的最大絆腳石了。
