這些“小嘍啰”需要向騰訊、Facebook等產(chǎn)品巨頭學習什么?
文 | 曲琳
自從微信為騰訊打下又一局漂亮仗，騰訊副總裁、騰訊廣州研發(fā)部總經(jīng)理張小龍就成為了國內IT圈的紅人。前段時間他在“知乎”上回答了問題“什么是好的用戶體驗?”被不少同行轉載。其實，“產(chǎn)品經(jīng)理”早已是知乎上人氣最高的話題之一，從這個“職位”橫空出世開始，關于產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗分享就從未停止過。
在公認技術門檻越來越低的今天，想讓產(chǎn)品脫穎而出，無疑是越來越難了。新產(chǎn)品總會遇到同質化競爭，于是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者將目光聚焦在一位位明星產(chǎn)品經(jīng)理的身上。這些人貌似手持金鑰匙。
但我們想討論的問題是產(chǎn)品制度，即通過怎樣的架構、流程來進行產(chǎn)品驅動與執(zhí)行，或對產(chǎn)品經(jīng)理等產(chǎn)品負責人進行督導。
在《創(chuàng)業(yè)邦》針對“產(chǎn)品制度”的調查中，絕大部分創(chuàng)業(yè)者都提到，從輕量級小團隊，過渡到需要建立明確產(chǎn)品線、增加產(chǎn)品數(shù)量、增加團隊人員、進行專業(yè)化細分的時候，總有那么一個時間點(甚至是很長一段時間)，會糾結于產(chǎn)品制度的問題：
究竟怎樣的產(chǎn)品機制才適合自己的團隊?
CEO本人是否應當是產(chǎn)品經(jīng)理?與產(chǎn)品負責人如何打配合?
建立產(chǎn)品制度是否要輔以公司文化的傳承?
Facebook、谷歌等跨國巨頭的產(chǎn)品制度是否是過于理想化的?
擁有無數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的騰訊，在制度上有哪點可以借鑒?
……
這是個因公司而異的話題，幾乎每一家都在探索中，幾乎每一家都走過自己的彎路。因此，我們尋訪了一些創(chuàng)業(yè)者，其中有些曾任職于互聯(lián)網(wǎng)大公司，成為它們產(chǎn)品制度中的一枚棋子;有些是產(chǎn)品經(jīng)理出身，創(chuàng)業(yè)之后卻堅決不設置產(chǎn)品經(jīng)理職位。
從他們各自的產(chǎn)品制度中，我們可以歸納出以下幾個切入點：
是將新項目設置為項目組，其中包括設計師、工程師、產(chǎn)品負責人，五臟俱全，還是以職能部門來劃分，每個新產(chǎn)品都由整個團隊流水線作戰(zhàn)，這是個很基礎的問題。很多公司會以此辟出一些“公共資源”，例如共用的設計師團隊，共用的“代碼庫”或一些研發(fā)成果，可以做到一次開發(fā)，一勞永逸。
不同業(yè)務公司會使用不同的制度方式，但前提是對產(chǎn)品的切割能力。大公司如Facebook，看起來是一個整體產(chǎn)品，其實是將其拆分為各個小功能，每個功能的切分、更新也被作為新產(chǎn)品，重新進行部署。這些小更新、大功能是很容易接壤的，而CEO需要面對的挑戰(zhàn)是，清楚地了解這些產(chǎn)品的界限，以及整盤棋的部署與變化。
移動時代到來，移動端的開發(fā)成為標配，單獨做“移動”小組，還是把移動端的任務拆開分配下去?很多創(chuàng)業(yè)公司都曾經(jīng)或正在面對這個疑問。
為什么要設置產(chǎn)品制度?三個最主要的目的是，根據(jù)“敏捷開發(fā)”(一種強調切分項目達到快速迭代的開發(fā)方法)的指導思想，使產(chǎn)品快速迭代;提高產(chǎn)品驅動力，使每個位置上的同事都能驅動創(chuàng)新;產(chǎn)品先拆分后組合，讓整個產(chǎn)品更立體化，業(yè)務更有聯(lián)系。
豌豆莢 技術與設計雙驅動
受誰影響：谷歌，F(xiàn)acebook 特點：項目組形式，變“產(chǎn)品經(jīng)理”為“產(chǎn)品設計師”
口述：聯(lián)合創(chuàng)始人王俊煜(曾任谷歌中國前端工程師)
谷歌的產(chǎn)品制度中，項目的主要驅動者是工程師，但是谷歌與Facebook的工程師文化還不一樣。Facebook的工程師思維蠻產(chǎn)品化的，用戶需要這個事情，如果有這個技術就去實施;谷歌工程師是技術能達到就去做，即使項目看上去不是特別靠譜。金融危機之前谷歌全球有各種奇怪的項目，類似無人駕駛汽車，2008年以后開始砍掉一些，但是還會有新的冒出來。
谷歌的每個項目組有不同的搭配，大家的角色不像國內公司那樣分明，我就曾被帶到不同的項目，不停地輪換，兼任各種角色。只有工程師是流動性不強的，他們是項目真正的主心骨。
對于豌豆莢來說，核心競爭原則是“做得好不好用”，所以我希望創(chuàng)新驅動不僅來自技術，也要來自設計。這種情況下，兩者的界限就很模糊了，所以我們干脆就把這兩者的職責合并到同一個人身上：產(chǎn)品設計師。目前公司有六七個產(chǎn)品設計師，他們有一定的設計背景，還有比較好的產(chǎn)品決策能力。
每個項目的主要負責人并不是指派的，而是自然而然形成的。有些項目，類似于改進手機跟電腦之間連接的成功率，產(chǎn)品設計師幫不上太多忙，自然會有一個工程師來負責;有些功能例如照片同步，是從產(chǎn)品設計的角度去考慮的，產(chǎn)品設計師會更擅長來帶隊。我們沒有設產(chǎn)品經(jīng)理，是因為不希望有“經(jīng)理”這個會被看做是高人一等的Title。
產(chǎn)品制度這個事情對我們蠻重要的，不僅是對產(chǎn)品的分工，還涉及整個公司的結構。我們想做一個設計與技術結合的公司，這種情況下就需要一個制度上的保證。制度慢慢推行之后，大概一個季度能有多達二十幾個的新項目發(fā)布，其中有五六個比較大的項目。平時我會負責斃掉一些新項目，或者歸到另外的組去。
我們不希望分工太細，把每個人都框在自己的范圍里面，之外的事情就不能碰。為什么大家的招聘會那么嚴格?你招的不是這個人的體力，而是他的腦力。你可以把不同的人腦想象成不同的CPU，需要調度這些CPU來完成指定的工作，如果你限制了他的腦力發(fā)揮，他就喪失了自己獨立判斷的能力，對整體的生產(chǎn)力來說是個損害。
但是，這個制度的前提是保證透明度。例如我們按照媒介來分成幾條產(chǎn)品線，PC端、安卓端、服務器端等，經(jīng)常會有一些產(chǎn)品需要三個媒介一起來做。公司越來越大，信息不對稱也會比較嚴重，我的任務是，讓大家明白我們的主線是什么，在想Idea的時候不要太發(fā)散，提高內部合作的效率。
例如，有一個項目組現(xiàn)在嘗試在墻上貼一大堆卡片，來告訴所有同事項目進度;我們每周會有一個全體大會，回答大家提的各種問題;設計團隊每周會做兩次設計討論，看公司其他不同的產(chǎn)品，貢獻關于設計方面的意見。我們的郵件也用得蠻猛的，以后可能會嘗試用一下周報。
另外，我們不想成為谷歌、騰訊這種多產(chǎn)品的公司，更想成為Facebook或者說Twitter這種產(chǎn)品主線很明確的公司。以前我們的每一個項目都叫“豌豆莢xxx”，也有子品牌，如“豌豆莢手機精靈”、“豌豆莢守護精靈”，去年我們把后面的這一塊兒去掉了，都叫“豌豆莢”，對用戶是簡化，對公司內部也是簡化，希望大家不要覺得自己在做一個獨立的產(chǎn)品。
今夜酒店特價 為了快速迭代
受誰影響：新蛋，F(xiàn)acebook 特點：職能部形式，前后臺迅速聯(lián)動
口述：CEO鄧天卓(曾任新蛋美國商業(yè)分析師、數(shù)據(jù)運營產(chǎn)品經(jīng)理)
我們的第一版產(chǎn)品上線非常快，一個月搞定，那段時間是想到一個功能就立刻上，所有人都撲過去。
后來很快發(fā)現(xiàn)問題：酒店后面的定單執(zhí)行是非常復雜的系統(tǒng)，需要在短時間內構建一套完整的電商體系，結果系統(tǒng)只能支撐上10家酒店，一下子上了100家，用戶一打開超級慢，所有酒店都出不來。
我覺得創(chuàng)業(yè)公司在小規(guī)模的時候，做任何事都可以非?？?，但是會犯無數(shù)的錯誤。沒有好的架構，也沒有好的分工，一旦業(yè)務上有任何變化，系統(tǒng)都跟不上，而且根本不知道問題在哪里。這是一個痛苦的階段，所有事情都是緊急的，永遠都在打補丁。在我理解，任何性能問題都是架構問題，想提升性能就要全部推翻。我們索性踩剎車，業(yè)務我寧可不推了，把只用一個月時間搞定的第一版的所有錯誤，用4個月補了回來。
將前臺邏輯挪到后臺的時候，我們第一次意識到產(chǎn)品團隊需要細分。所以目前我們是這樣的架構：
軟件部分被稱作“產(chǎn)品實施部”，幾大塊的負責人都是產(chǎn)品經(jīng)理：安卓、iOS、WP7、WAP這4個系統(tǒng)由兩個產(chǎn)品經(jīng)理負責;另一個產(chǎn)品經(jīng)理負責所有后臺CMS系統(tǒng)，相當于進銷存系統(tǒng)，它能決定公司的軟件能力;一個產(chǎn)品經(jīng)理負責用戶研究;最后兩位分別負責交互設計和UI設計。每一個部門都可以驅動新項目，另外有一個領導來負責協(xié)調他們、控制產(chǎn)品節(jié)奏，相當于項目經(jīng)理。
這套架構是一個保證執(zhí)行力，保證整體效率的捷徑，是我們摸索8個月的結果。橫向按照功能或者實施路徑來分，縱向按照前臺、后臺來分。制度的核心目標是快速迭代，而且每次更新都要讓用戶看出來?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對迭代的要求太高了，你三個月前用微博的玩法和現(xiàn)在一樣嗎?人們對于一成不變的東西已經(jīng)很少有依賴感了。做互聯(lián)網(wǎng)應用應當像拍美劇，為什么最快也要每周更新一集呢?因為每播出去一集就要盡快做調研，在下一集把需要的元素補進來。
另外我們把要銷售的酒店也作為產(chǎn)品，稱為“商業(yè)產(chǎn)品組”。我的工作相當于連接商業(yè)產(chǎn)品和軟件產(chǎn)品，產(chǎn)品制度已經(jīng)走得很順了，基本上我現(xiàn)在要什么東西，兩周以后一定能拿到，任何決策后面都連著一串變化，但是新想法的驅動點又很多，于是壓力又轉移到?jīng)Q策這里。
所以，這套體系還需要有—套價值觀，什么項目是公司最應該集中力量去做的，要做優(yōu)先排序。我們的標準是：可以提高轉化率的是第一位，修理App上的Bug(漏洞)是第二位，再往后是提升用戶的決策和效率、提升我們的運營效率、減少人力的投入、縮減成本等。項目的主要決策人是那位項目經(jīng)理，其實這一套制度是在他的主導下建立的，他是我原來在新蛋的老板。新蛋的產(chǎn)品制度非常復雜，流程非常長，我每個星期要開20多個項目會，但是速度非常快，項目在一個月里就能完成。
這個制度還有一個好處：不容易被挖走。實際上，我的產(chǎn)品經(jīng)理不是一個人，而是一個組織，別人挖我的人都沒有用，你挖了我一個，我立刻培養(yǎng)出一個一樣的。我認為所謂“全能產(chǎn)品經(jīng)理”都是偽命題。我想這套體系未來還會變化，也許下個月的此時又得進行微調了。
下廚房 避免官僚化
受誰影響：豆瓣
特點：不設產(chǎn)品經(jīng)理，直接分工
口述：CEO王旭升(曾任豆瓣產(chǎn)品經(jīng)理)
“下廚房”是一個小團隊，并沒有設置產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位。如果負責技術、運營、前端的工程師各有一些對產(chǎn)品的新想法，我們要評估一下是否值得，學習成本不高我們就自己摸索，如果學不了，也許去外面招人，也許請一些兼職或者顧問。
其實這相當于把其他公司產(chǎn)品經(jīng)理的職能拆分到每個人身上，忘記Title，直接去想要做什么事。
我一直以來的觀點就是不要產(chǎn)品經(jīng)理。這個職位在國內會引發(fā)一些爭議，尤其是在一些大公司里面，產(chǎn)品經(jīng)理聽起來像是一種權力，可以決定做什么或者不做什么，如果設崗設得不對，很容易形成辦公室政治。
為什么那么多人很向往去豆瓣做產(chǎn)品經(jīng)理?因為豆瓣整個團隊的產(chǎn)品意識非常好，很少聽到“匯報”兩個字，經(jīng)?？鐚蛹墱贤?。豆瓣的產(chǎn)品經(jīng)理比較開放，任何運營和技術都能參與到里面，學到的東西很多，技術人員也會教你怎么從數(shù)據(jù)里看到一些產(chǎn)品層面的問題。而作為產(chǎn)品經(jīng)理，你要說服的是一群非常有智慧、對產(chǎn)品非常有想法的技術人員，挑戰(zhàn)很大，而且他們是善意的，基本上也不會介意你的Title。
亞馬遜 人少好辦事、資源共享
口述：林承仁(無覓網(wǎng)創(chuàng)始人，曾任亞馬遜美國工程師)
亞馬遜每一個團隊的制度都不一樣，不過人數(shù)都有限制，少到兩個人就能形成一個組，美術設計師、UI設計師等是共用資源。經(jīng)理只負責管理和流程控制，產(chǎn)品可能是產(chǎn)品經(jīng)理或者一個團隊領袖來負責。我當時處于個性化團隊，下面有三四個小組，我們經(jīng)常針對點上推薦做一些新的算法，亞馬遜鼓勵我們申請專利，有律師直接幫忙去遞交專利。
亞馬遜做產(chǎn)品的思想也是敏捷開發(fā)，還有一個理念是云服務。亞馬遜內部也是云服務的，我們擁有的一些功能放在云上，其他團隊可以直接調用，相當于提供一個接口。資源重用的概率就可以高很多。但是中國一些大公司不是這么做的，我猜想可能是因為人力便宜吧。
聚勝萬合
為了推出更“互聯(lián)網(wǎng)”化的產(chǎn)品
受誰影響：好耶
特點：制度因產(chǎn)品而異，CEO等同于或無限接近于產(chǎn)品負責人
口述：CEO楊炯緯(曾任好耶總裁)
大部分廣告公司都是以服務來驅動的，用戶要什么就賣什么，但是我們希望能夠以技術、產(chǎn)品來帶動發(fā)展。我的產(chǎn)品經(jīng)驗都是東聽一耳朵、西聽一耳朵，自己吃苦頭后得來的。
第一款產(chǎn)品相當于原來好耶廣告系統(tǒng)的延續(xù)。開發(fā)過程相對來說是比較野蠻的。開始沒有產(chǎn)品經(jīng)理，后來招了一個，我以為這個職位是負責界面設計的，第一件事就是讓他把之前程序員設計的難看界面換掉。
開發(fā)第二款產(chǎn)品“聚效”的時候，我了解產(chǎn)品經(jīng)理的職責了，就把任務全權交給他，但是在產(chǎn)品出來時，和我想的不太一樣。他在項目進度把控上很不錯，但是他沒有做過網(wǎng)絡廣告。我們當時也沒寫MRD(市場需求文檔)，因為開發(fā)團隊都組建完畢了，迫在眉睫，就跳過MRD直接做PRD(產(chǎn)品需求文檔)，可是PRD這種東西又很難看懂，最后造成他的認知跟我有偏差。不能怪他，我做了10多年的網(wǎng)絡廣告，我都不清楚的事兒他怎么可能清楚?
現(xiàn)在原來的產(chǎn)品經(jīng)理保留，而我是聚效這款產(chǎn)品最主要的負責人，我干脆就去和這個團隊坐在一起了。
之前的問題在于我介入不夠。只要是希望做成產(chǎn)品驅動的公司，老板肯定要成為這個產(chǎn)品的主導者，只有老板才能把運營、業(yè)務、市場的方方面面考慮到，驅動公司內外的資源。
去年下半年我們啟動第三個產(chǎn)品“聚合”，挖來了小艾分析創(chuàng)始人武凱，他非常了解電商行業(yè)、數(shù)據(jù)挖掘，也了解這個產(chǎn)品的戰(zhàn)略意圖，是一個非常適合的產(chǎn)品經(jīng)理。我也固化了產(chǎn)品流程：寫完MRD、PRD，做出DEMO版本，經(jīng)過產(chǎn)品管理委員會的審核，開始實際操作后，每個星期要有周報，每個月要有整個產(chǎn)品的溝通會。
我們還設置了“產(chǎn)品管理委員會”，由包括銷售等部門的高管組成，產(chǎn)品經(jīng)理拿著DEMO來演示，一旦通過大家審批，之后的進程中，產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、負責產(chǎn)品銷售的業(yè)務經(jīng)理三方共同推動，各部門的資源都要給出來。
而我的角色更像“助理產(chǎn)品經(jīng)理”，一方面，我會琢磨客戶怎么去用它，和產(chǎn)品經(jīng)理討論每個決策;另一方面是掌握平衡，廣告公司往往會因為有一位大客戶出現(xiàn)而更改原本的初衷。聚合這款產(chǎn)品希望做到版本統(tǒng)一，不為誰做定制化，所以我還要提醒產(chǎn)品經(jīng)理，不要受到誘惑，要懂得哪些該投入，哪些該拒絕。
另外我還為產(chǎn)品經(jīng)理配備了一位項目經(jīng)理。有時候產(chǎn)品經(jīng)理把產(chǎn)品作為創(chuàng)作，追求完美，時間總是會往后拖，所以我們的產(chǎn)品經(jīng)理不斷地在做加法。而項目經(jīng)理做減法，為了在某個時間點完成任務，叮囑他舍棄一些不必要的細節(jié)。
安全寶 保證質量
受誰影響：瑞星
分頭行動
口述：CEO馬杰(曾任瑞星公司研發(fā)總經(jīng)理)
2000年我去瑞星的時候只是一個普通程序員，在我的極力倡導下，成立了第一個做用戶交互的小組。我的想法是，瑞星是一款消費類產(chǎn)品，一定要考慮到用戶的使用方面，所以我們把按鈕設計得越來越少，又創(chuàng)造出那個小獅子，那還是讓廣告公司設計的。
現(xiàn)在安全寶的架構很簡單，有些像瑞星后期：程序員是一大組，設計是一大組，基本上都是20人左右。我讓產(chǎn)品、開發(fā)他們兩邊互相合作，但是又互相監(jiān)督。我來提需求，他們就負責把功能做完，然后產(chǎn)品那邊來把這個東西改改樣子。
其他互聯(lián)網(wǎng)公司傾向于快速響應、試錯、讓用戶來罵，我們做企業(yè)級產(chǎn)品，比較注重質量，流程控制比較嚴格。所以這個結構可以讓我們更好地保證質量，讓整個流轉速度盡可能地快。我們這兩組人倒是很有趣，產(chǎn)品組的同事很活潑，每當他們在那聊得熱火朝天，程序員那邊總是一片寂靜。
Facebook 產(chǎn)品組從無到有再到無
受誰影響：扎克伯格，硅谷工程師文化
口述：王淮(曾任Facebook工程師)
Facebook從150人增長到近3200人，從所有人可以做所有的事情，到慢慢演變出產(chǎn)品制度，原本最大的Company Value(企業(yè)價值)是Move fast and break things，后來覺得Break things有點夸張，只剩下Move fast。
承認錯誤、迅速試錯、迅速改錯，這是我們的一個核心競爭力。我們沒有受到Myspace的影響，但是遇到Twitter的時候走過一次彎路，花了大概半年時間糾正過來了，最后達成共識：不需要太在意這些公司在做什么，但是需要注意的是，最大的威脅在于那些我們現(xiàn)在還不知道的創(chuàng)業(yè)公司。它們做有創(chuàng)意的事兒，而且那些人做東西的速度、試錯的速度、改正的速度非?？?，大公司反而會慢。
大家都知道，硅谷的工程師本身就很產(chǎn)品化，但是在2007年，F(xiàn)acebook專門設置了產(chǎn)品經(jīng)理這個職位。工程師在想Idea有的時候會把自己繞進去，幾乎會立刻想到實施中的難點。之所以需要產(chǎn)品經(jīng)理，是因為他們與我們的思考層次不同，想得可以稍微遠一些。其實這個職位也要懂技術，在新兵營里都會被訓練能夠解決簡單的Bug。
我的角色是工程師經(jīng)理，我們的小團隊同時并行三四個項目，每個項目的負責人要么是工程師經(jīng)理，要么是產(chǎn)品經(jīng)理，就看自己是否對這個項目感興趣。我們在座位上花了很多思考，我和產(chǎn)品經(jīng)理挨著坐在中間，可能左邊兩個工程師最近跟我混，右邊幾個先跟他混。
工程師這邊匯報到負責技術的副總裁那里，而產(chǎn)品經(jīng)理和設計團隊都匯報到首席產(chǎn)品官。產(chǎn)品經(jīng)理更懂公司產(chǎn)品的大格局，而我則需要承擔對工程師的管理任務。團隊一般不超過10人，因為硅谷那邊認為一個經(jīng)理管理超過10個人的時候就會出現(xiàn)麻煩。有一點他主外、我主內的意思，雖然往上匯報的頭兒不一樣，但是我們是很難分割開的戰(zhàn)斗整體。
我剛到的時候，這種團隊很少很松散，工程師經(jīng)理也就兩三個，我走的時候有800多個工程師，大概有五六十個工程師經(jīng)理。一個個小團隊冒出來，說明可以繞著某一個小領域，不停有創(chuàng)新。Security的組開始只有我一個人發(fā)起，最多的時候九個人，最后只剩了兩個，原因是我們已經(jīng)利用機制把那個問題Automatic (自動化)掉了，這是最期待的結果：如果有人偷東西會自動報警，你還要保安干嘛呢?
Facebook經(jīng)?？紤]戰(zhàn)略目標，公司每六個月會定一次短期目標，我們團隊是三個月定一次，只是沒有嚴格的完成指標。需要3-6個月完成的項目，我們通常把它打碎成小一點的，如果時間長，就很難去控制，而且你現(xiàn)在用來做這個決定所依賴的數(shù)據(jù)跟現(xiàn)實，三個月之后就不一樣了?？焖俚那疤崾怯媱潐蚨?，你的計劃應當是做你能夠想象的、80%的可能對的東西。
涉及到實施，我們通常會把第一個月的目標定得比較死。在立項時，想好這件事最重要的三個特性。以付賬流程為例，首先是能夠把錢付掉，第二個是步驟越少越好，再然后是怎么適應各地的支付方式。最重要的一定要盡快盡早滿足。
項目與項目之間難免會接壤，會有些混亂。我一直覺得適當?shù)鼗靵y是非常有必要的。像我們組會跟其他組合作，哪些事情是我們組做，哪些是他們做，這是可以協(xié)商的，把各自的成果合并起來。Facebook的理念是盡可能地共享技術，與其大家各自玩自己的東西，還不如把力量集中起來，facebook也有工具組，我們也會共用Code Base(代碼庫)，如果你建一套，我也自己建一套，太浪費了。
這里還有一個特點：Facebook主動鼓勵員工換崗，如果一位哥們在我組里待了八九個月，我就開始考慮他是否會待膩了，甚至鼓勵他換到其他組。如果你主動往某個方面去蹭，F(xiàn)acebook會給你很多的機會，我自己原來是工程師，后來成了工程師經(jīng)理。
回國之后，我?guī)椭袊墓臼崂磉^產(chǎn)品思路。百姓網(wǎng)的王建碩是這么多朋友聊下來，感覺是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐邁得比較近，每隔一段時間都會跑過去交流。
但是，有很多做法，中國與外國公司是很不同的。
如果你去和中國的CEO聊，再找產(chǎn)品經(jīng)理聊，會發(fā)現(xiàn)他們對產(chǎn)品的理解并不一樣，這讓我覺得很奇怪。產(chǎn)品經(jīng)理跟工程師的協(xié)調也不行，很多的時候不知道對方在干什么。
創(chuàng)始人對公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃也會有些欠缺，如果不列出未來三個月的計劃，公司可能一直在救火狀態(tài)。我鼓勵大家建立信息的Vision(遠景)，排好先后次序，按照時間推進。
中國工程師在整體理念上畢竟不如硅谷工程師，有時候太重視KPI，只為了完成某個指標。在我看來，F(xiàn)acebook很少有冰冷的數(shù)字指標。
還有一個麻煩的問題。中國公司更希望考慮商業(yè)化發(fā)展，那么究竟你的創(chuàng)新是來自商業(yè)的需求，還是出自工程師、產(chǎn)品經(jīng)理的角度?在中國創(chuàng)過一段業(yè)的人，幾乎都更想考慮如何賺錢這個問題。這就讓大家不敢做冒險的生意。蘋果之所以能夠起死回生，最開始是因為iPod，但是讓它飛黃騰達的是iPhone，這些東西在原來的蘋果是無法想象的，因為原來的蘋果已經(jīng)屬于一個維持的狀態(tài)。我覺得公司應當有20%的精力花在一些創(chuàng)新的、有爭議的產(chǎn)品上，它也許可以把你的公司帶入到另外一個很不一樣的狀態(tài)。
在幫百姓網(wǎng)整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以給他們啟發(fā)。王健碩有一句話讓我很開心，他說Facebook的做法我絕對不會照搬。很高興聽他這么說。中國團隊到底能不能效仿Facebook這樣的產(chǎn)品制度，或者說能學到多少，我不清楚，這也許和中外互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有關。
騰訊 產(chǎn)品體驗會被任何人挑戰(zhàn)
口述：騰訊某高級產(chǎn)品經(jīng)理
騰訊組織架構是矩陣型的。矩陣的意思是，產(chǎn)品、開發(fā)、設計、運營都分屬在一個大的部門，橫向的是項目，可能是一個產(chǎn)品帶著5個開發(fā)，再帶著設計等人員，就是跨部門之間組成一個項目團隊。
新產(chǎn)品一般還是產(chǎn)品部門驅動，企業(yè)發(fā)展部、一些戰(zhàn)略調研的部門也會出一些研究和介紹，用戶研究崗位會做一些用戶報告。一個團隊可能會由這三個人主導：產(chǎn)品經(jīng)理，沒準還會有一個項目經(jīng)理，以及一位技術部門的領導。項目經(jīng)理這個職位也會負責多個團隊間協(xié)調資源。
騰訊的成功，是不是得益于這套產(chǎn)品制度?我覺得不能完全這么看，創(chuàng)業(yè)公司當用戶變到10萬的時候，你可能有適合你的制度和框架，到100萬的時候，你又有一個制度和框架。騰訊的方法也許只適合騰訊自己。
但是騰訊之所以產(chǎn)品做得好，有一種產(chǎn)品文化在這兒：我經(jīng)常會在上班的時候，被我們的高級執(zhí)行副總裁，就是負責戰(zhàn)略層面的一個人物叫過去，問為什么產(chǎn)品這個細節(jié)是個按鈕而不是一個鏈接?在騰訊，你的產(chǎn)品體驗會被任何人挑戰(zhàn)。
當然這是因為Pony(馬化騰)本人就是重要的產(chǎn)品體驗師。公司風格應該是和公司老大相關的，比如馬云很喜歡考慮市場，阿里巴巴員工就喜愛討論戰(zhàn)略。
再舉個例子，大部分公司的程序員都很討厭需求變更。我們有一個課程就是叫“動態(tài)運營”，會灌輸給工程師，做到60%的時候應該看一看用戶反饋，告訴他需要再繼續(xù)改進優(yōu)化，程序員就明白這個邏輯了。
很多人提到騰訊的內部競爭，其實大家有些誤讀了，我覺得在內部，同樣產(chǎn)品之間的競爭并不多。所有產(chǎn)品經(jīng)理都是在一個部門，之間經(jīng)常互動交流。有時候你我做同樣的事情，如果我做得不太好我就換其他的。我反而覺得淘寶的文化和我們不一樣，我和他們的人也經(jīng)常聊，他們真的是幾個團隊做一樣的事兒。這也是文化的不同，騰訊是希望大家都很儒雅;淘寶是說我跟你打一仗，直接競爭。
我們還有一個專門的部門做很多共用工具，把一些資源變成公用平臺，例如你看一些產(chǎn)品最后過去都是通向一個庫里面的。
但是騰訊做產(chǎn)品的人確實是不少，我也覺得后續(xù)階段騰訊在人員擴張的步伐會放緩。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理非常多，我還真不知道數(shù)字，如果員工有2萬人，可能百分之十幾都是產(chǎn)品經(jīng)理。有這么多人，內部會有一些順理成章去做一些擴張的業(yè)務，原來內部會覺得我偏要跟你做一個一樣的，現(xiàn)在大家會反思，是不是有些事情我確實不要做，而是讓產(chǎn)業(yè)鏈上下游的其他人做才是對的。
問卷
1.請用一句話形容創(chuàng)業(yè)公司構建自己“產(chǎn)品制度”(即公司通過怎樣的架構、流程來進行產(chǎn)品驅動與執(zhí)行)的重要性。
生命線?！獜堜J
讓創(chuàng)業(yè)的激情不再磨滅在無止境的內耗中?！囂熳?/p>
This is the heart of what we do.——王俊煜
像一味中藥：先放什么、后放什么其實挺不同的，而且不同的人也不能用一樣的藥?！S修源
不僅能使產(chǎn)品想法實現(xiàn)，還能在時間上獲得先機。——顧志誠
產(chǎn)產(chǎn)品制度是公司的“生產(chǎn)關系”，重要性不言而喻。——陳琪
2.是否對國內互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭，騰訊、阿里巴巴、百度的產(chǎn)品制度感興趣?為什么?
調查結論：七成人認為不感興趣，頂多對騰訊的制度表示好奇。
目前不感興趣。大公司的制度臃腫和累贅，不適合小團隊?！罱?/p>
不太感興趣。巨頭之所以為巨頭，核心的不一定是產(chǎn)品制度，而是戰(zhàn)略和管理，我對后者更感興趣?！跣裆?/p>
對騰訊的感興趣：大體制下的小團隊和持續(xù)創(chuàng)新。——鄧天卓
感興趣，希望了解如何高效管理非常多條的并行產(chǎn)品線，并完成各產(chǎn)品之間的互通及重合度。——顧志誠
3.是否希望挖來國內互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭的產(chǎn)品經(jīng)理?為什么?
多數(shù)人表示無所謂，但是對于騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理比較歡迎。
目前不希望。產(chǎn)品自身不很復雜的時候，對產(chǎn)品的決策往往跟公司的決策聯(lián)系在一起，不是普通產(chǎn)品經(jīng)理能勝任的?！罱?/p>
可以來，不渴望。大公司是流水線作業(yè)式的產(chǎn)品流程，職責、權限有限?！獜堜J
會優(yōu)先考慮，希望借此更系統(tǒng)和客觀地了解中國網(wǎng)民的全貌，或靠人脈與大公司建立合作?！跣裆?/p>
4.是否對Facebook、谷歌、亞馬遜等國際巨頭的產(chǎn)品制度感興趣?為什么?
調查結論：多數(shù)人表示感興趣。
都感興趣。如何保障創(chuàng)新的持續(xù)性,自己革自己的命。——鄧天卓
感興趣，希望了解國內外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在產(chǎn)品管理方面的異同點?！欀菊\
5.你在招聘產(chǎn)品經(jīng)理(or產(chǎn)品核心負責人)時有何條件?
真正喜歡所做的事，而不是只求一份工作;有具備跟自己的設想相呼應的技能或學習能力?！罱?/p>
能夠深入地發(fā)現(xiàn)和理解用戶的問題，并明白技術的可能性，給出簡單而優(yōu)雅的解決方案?！蹩§?/p>
思維和自己比較一致，既能夠把控大方向，又關注小細節(jié)。——黃修源
愛產(chǎn)品，愛嘗試各種產(chǎn)品，對產(chǎn)品有敏感的“觸覺”?！殖腥?/p>
6.請用一句話描述你與你的產(chǎn)品經(jīng)理(or產(chǎn)品核心負責人)的關系。
我聽他的?！獜堜J
眼和手。——天卓
我與我自己?！跣裆?/p>
產(chǎn)品經(jīng)理就是決策權受限的CEO?！愮?/p>
7.在你看來，產(chǎn)品經(jīng)理出來創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢或劣勢在哪里?
優(yōu)勢是能快速讓產(chǎn)品成為核心驅動力，考慮問題的方式更理性、更有節(jié)奏感和方向感。劣勢是固執(zhí)于以往產(chǎn)品經(jīng)驗，眼界局限的話會閉門造車?！罱?/p>
優(yōu)勢是大公司中的產(chǎn)品經(jīng)理是最接近CEO 的角色，其他人搞不定的可以來補上。劣勢是難以形成專業(yè)領域的積累，僅靠直覺還不行?！蹩§?/p>
優(yōu)勢是分寸感強。劣勢是創(chuàng)業(yè)早期這家伙幾乎不輸出生產(chǎn)力，尤其是“中國式”產(chǎn)品經(jīng)理(不會寫代碼、也不會畫圖)?！跣裆?/p>
優(yōu)勢是更容易在初創(chuàng)期快速推出產(chǎn)品原型到市場上檢驗，并快速修正。劣勢是，一旦度過初創(chuàng)期，就需要惡補產(chǎn)品之外的綜合能力?！愮?/p>
8.關于創(chuàng)業(yè)公司如何做產(chǎn)品，或者如何構建自己的產(chǎn)品制度，可否推薦一些閱讀材料?如書籍、博客等(請絞盡腦汁無私分享)。
Allen Cooper相關的交互設計的書。
《Don't make me think》：講產(chǎn)品設計中的基本用戶體驗。
《Facebook效應》：對facebook初期創(chuàng)業(yè)時的重大產(chǎn)品決策有詳盡的描述。
《定位》：經(jīng)典的營銷學著作，產(chǎn)品從一開始就需要在市場中尋找自己的定位。
《Lean startup》：關于產(chǎn)品點子如何變成成熟產(chǎn)品的考慮點，非常棒。
幾位推薦人各自的博客——定期分享好內容。
9.是否會刻意采取一些管理措施，留住公司的產(chǎn)品經(jīng)理(or其他產(chǎn)品負責人)?為什么?
更大的自主權，但要在符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的前提下。——李江峰
用期權!——張銳
足夠的榮譽感和成就感，鼓勵多和外界溝通，并代表公司做宣傳?！囂熳?/p>
會，但是不會特意。反正我們是全員持股的?！殖腥?/p>
