 接受專訪前，盧軍剛剛升任國(guó)藥控股國(guó)大藥房董事長(zhǎng)。在國(guó)大藥房全國(guó)一體化進(jìn)程已入正軌的當(dāng)下，此次提升，成為對(duì)盧軍作為國(guó)藥零售系統(tǒng)領(lǐng)軍人物七年生涯的生動(dòng)評(píng)點(diǎn)。
2001年，盧軍涉足方興未艾的藥品零售連鎖業(yè)，受命組建上海國(guó)大藥房，開(kāi)始帶領(lǐng)國(guó)藥集團(tuán)在醫(yī)藥零售業(yè)的實(shí)踐。至今7年，從上海國(guó)大的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)到國(guó)大藥房的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，盧軍完成了帶領(lǐng)一家藥店發(fā)展為區(qū)域龍頭連鎖并進(jìn)而成為今天國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的全國(guó)性連鎖藥店的事業(yè)軌跡。他見(jiàn)證了國(guó)大藥房的成長(zhǎng)歷程，也見(jiàn)證了中國(guó)連鎖藥店發(fā)展的風(fēng)云時(shí)代。
“別人說(shuō)十年磨一劍，但國(guó)大發(fā)展的每一步都要求看到業(yè)績(jī)。”盧軍感嘆企業(yè)前行道路之難，但7年零售之路，國(guó)大藥房艱難成長(zhǎng)起來(lái)的同時(shí)，盧軍也在豐富歷練中磨就了一把行走醫(yī)藥零售業(yè)的寶劍。
國(guó)大七年
從某種意義上說(shuō)，國(guó)大藥房的發(fā)展歷程就是盧軍行走醫(yī)藥零售之路的寫照。2001年，一直在國(guó)藥集團(tuán)從事批發(fā)業(yè)務(wù)、從未接觸過(guò)醫(yī)藥零售業(yè)的盧軍，受命成為“上海國(guó)大”品牌的開(kāi)創(chuàng)者和急先鋒。“對(duì)國(guó)大和我來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)從無(wú)到有的過(guò)程。”盧軍說(shuō)，“作為第一任總經(jīng)理，我和我的團(tuán)隊(duì)從上海國(guó)大這片試驗(yàn)田的經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展中逐漸形成并完善和放大了我們的管理思想和理念。”
2005年，國(guó)藥集團(tuán)開(kāi)始整合分散于全國(guó)各地各批發(fā)企業(yè)之下的零售業(yè)務(wù)，并在上海成立了零售總部，也就是現(xiàn)在的國(guó)藥控股國(guó)大藥房。隨著零售總部的建立，國(guó)大內(nèi)部一場(chǎng)零售剝離運(yùn)動(dòng)逐漸開(kāi)展起來(lái)，并在重重阻力和困境中向前推進(jìn)。直到2006年，國(guó)藥集團(tuán)才正式建立國(guó)藥國(guó)大的品牌。而國(guó)藥國(guó)大目前全力推進(jìn)的“全國(guó)一體化”更是自2007年才開(kāi)始正式推行，至目前尚不到兩年。
“成立之初，我們根本不敢提出全國(guó)一體化，自己都沒(méi)想明白道理，怎么敢全國(guó)到處并購(gòu)企業(yè)？”盧軍表示，在用了兩年時(shí)間確立了全國(guó)一體化的戰(zhàn)略和發(fā)展道路后，目前國(guó)藥國(guó)大已進(jìn)入攻營(yíng)拔寨的階段。
新的階段，向盧軍及其團(tuán)隊(duì)提出了新的目標(biāo)和要求。國(guó)大藥房的遠(yuǎn)景目標(biāo)是做中國(guó)第一的連鎖藥店。而海王星辰等近乎于不計(jì)代價(jià)的擴(kuò)張速度則令國(guó)大藥房倍感壓力。
“希望進(jìn)入前三甲”、“希望未來(lái)4年內(nèi)要占到藥品零售市場(chǎng)10%的份額”——國(guó)藥國(guó)大的每一個(gè)希望和目標(biāo)都對(duì)盧軍等人提出了“收購(gòu)和開(kāi)店”的迫切要求。“快速發(fā)展”，成為2008年國(guó)大藥房的戰(zhàn)略關(guān)鍵詞和壓力所在。
“對(duì)于國(guó)大目前的擴(kuò)張計(jì)劃，母公司國(guó)藥控股會(huì)提供足夠的資金支持。但要成為行業(yè)前三名，我們必須要有三五千家店的規(guī)模，在財(cái)力不足的情況下，不排除使用上市的手段。”盧軍表示。
收購(gòu)和開(kāi)店，兩條腿走路，是國(guó)大藥房的擴(kuò)張模式。而在國(guó)大的商業(yè)模式、贏利模式、運(yùn)營(yíng)模式以及管控模式都確立且各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)都形成后，“收購(gòu)和開(kāi)店，便成為一種國(guó)大模式的復(fù)制。”
2008年上半年，國(guó)藥國(guó)大全資收購(gòu)沈陽(yáng)天益堂、浙江英特、遼寧一致等三家連鎖，這些是國(guó)大收購(gòu)計(jì)劃的最新成果。此外，國(guó)藥國(guó)大已與新疆烏魯木齊新特藥簽訂了意向協(xié)議，對(duì)其控股收購(gòu)。“接下來(lái)，在連云港、上海、北京等地的收購(gòu)計(jì)劃已經(jīng)進(jìn)入操作階段或在審計(jì)評(píng)估中。”盧軍透露，“今年達(dá)到千店應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。”
不過(guò)，國(guó)大藥房收購(gòu)計(jì)劃的最大阻力來(lái)自于業(yè)態(tài)定位相近、收購(gòu)目標(biāo)相似的海王星辰。“長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海，我們跟著國(guó)藥控股的批發(fā)物流在拓展，而這些也都是海王星辰的目標(biāo)區(qū)域。”盧軍表示，“我們有許多和他們搶奪收購(gòu)對(duì)象的案例，這直接導(dǎo)致被收購(gòu)企業(yè)待價(jià)而沽。”
不過(guò)，在“速度快”的指導(dǎo)思想下，許多問(wèn)題似乎已不再成為國(guó)大戰(zhàn)車向前推進(jìn)的阻力。
做贏利的國(guó)大
速度快，不虧損。
不斷復(fù)制，不斷贏利。
這就是目前國(guó)藥國(guó)大的戰(zhàn)略目標(biāo)。沒(méi)有具體的數(shù)字來(lái)標(biāo)明對(duì)門店數(shù)量和毛利率的要求，代表的其實(shí)是無(wú)限的可能性。
毛利率，是盧軍在采訪中最先提及的一個(gè)詞語(yǔ)，并被他再三地強(qiáng)調(diào)。而在快速?gòu)?fù)制之外，毛利率和贏利空間正是國(guó)大藥房目前發(fā)展戰(zhàn)略的另一極。
“保持盡可能快的發(fā)展速度，但要在不虧損的情況下。這是我們自己在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到的，母公司和股東們也認(rèn)可。”盧軍表示，“海王星辰走了10年，終于把效益做上去了，為什么？因?yàn)樗麄兾虺鰜?lái)必須快速提高贏利能力，而不是為了規(guī)模而規(guī)模。”
“贏利空間決定開(kāi)店能力”
在盧軍看來(lái)，連鎖藥店的贏利能力，是衡量其是否有價(jià)值、業(yè)態(tài)能否發(fā)展的關(guān)鍵。一個(gè)連鎖藥店的平均毛利率保持在35%左右，才有大規(guī)?？焖匍_(kāi)店的資本。
“理論上說(shuō)，在成本費(fèi)用固定的情況下，藥店毛利率高，開(kāi)店贏利越高。”盧軍認(rèn)為，“毛利率水平足夠高，在市中心也敢開(kāi)店；若只有30%，便只能在副中心開(kāi)店，在租金過(guò)高的地方，必然虧損。”雖然由于零售市場(chǎng)不斷有新店增加，加之自有品牌或高毛利產(chǎn)品的增多，藥店的銷量和銷售額的下降在所難免，但“利潤(rùn)率穩(wěn)定，藥店存活率才高。”
因此，為不斷提高毛利率，以保障開(kāi)店能力，國(guó)大藥房近兩年正著力開(kāi)展商品集中度管理。
國(guó)際一流連鎖藥店的贏利空間為7個(gè)點(diǎn)，而按盧軍的看法，目前以海王星辰為代表的部分連鎖藥店也能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。“因此海王星辰敢于擴(kuò)張。”盧軍表示，“只要不虧損，我就敢開(kāi)店。”他不主張通過(guò)品類管理對(duì)利潤(rùn)空間進(jìn)行規(guī)劃約束。“利潤(rùn)追求是永無(wú)止境的，但是會(huì)遭遇競(jìng)爭(zhēng)方的遏制。”
“贏利空間并非由主觀愿望實(shí)現(xiàn)，而是由市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)決定。當(dāng)我的份額低了，我就要降低毛利率去爭(zhēng)取份額，否則我必然要追求銷售最大化，同時(shí)追求利潤(rùn)最大化。”盧軍表示。正是在這一思想的指導(dǎo)下，國(guó)大藥房同時(shí)確立了“把OEM做到極致”的指導(dǎo)思想。
“把OEM做到極致”
如同毛利率沒(méi)有最佳比例一樣，在國(guó)大藥房，OEM在品種中的占比也沒(méi)有準(zhǔn)確的要求。“在高端社區(qū)和低端社 區(qū)，OEM的銷售占比可能有20∶80之別。”盧軍說(shuō)，“是供求決定市場(chǎng)，并沒(méi)有絕對(duì)的比例，因此，我們要求分公司把OEM產(chǎn)品做到極致。”
如今在國(guó)大藥房門店，OEM與品牌藥成為兩端的拳頭產(chǎn)品。國(guó)大總部將品牌藥和OEM的采購(gòu)收攏，以實(shí)現(xiàn)品類的集中度，提升贏利空間，分公司僅保留對(duì)部分非品牌、非貼牌（主要是區(qū)域品牌）的采購(gòu)權(quán)。
與過(guò)去品牌藥廠向藥店要銷量相反，而今品牌藥廠與國(guó)大藥房的角色進(jìn)行了置換：品牌藥店開(kāi)始向藥廠要銷量。“對(duì)品牌藥，它們擁有固定的一部分消費(fèi)者，并不需要首推，但我們采取開(kāi)放貨架不降價(jià)的營(yíng)銷策略。若是無(wú)法達(dá)到我們鎖定的銷量，說(shuō)明品牌藥并不品牌，我們便要換掉它。”盧軍說(shuō)。在盧軍眼里，品牌藥能否賣好，一則取決于廠家的市場(chǎng)營(yíng)銷，再則取決于其在終端資源的投入。
盡管國(guó)大藥房沒(méi)有對(duì)品牌藥和自有品牌的比例有具體要求，但不同社區(qū)門店的商品管理仍然有所區(qū)別。根據(jù)門店所在社區(qū)商圈的層次，占98%比例的國(guó)大社區(qū)店被分為A、B兩類門店。對(duì)于A類交通便利的高端社區(qū)店，品牌藥比例適當(dāng)提高，B類低端社區(qū)則偏重自有品牌比例。這是依據(jù)消費(fèi)者的接受度確定的。
而事實(shí)上，國(guó)大的OEM之路僅僅是個(gè)起步，從銷售額占比上，尚未達(dá)到總銷售額的20%；從生產(chǎn)上，尚處在包工包料的階段，成本還未徹底降下來(lái)。盧軍認(rèn)為，OEM未來(lái)的發(fā)展空間和贏利空間還很大。
“一體化”國(guó)大
作為“全國(guó)一體化”戰(zhàn)略思路的總設(shè)計(jì)師，盧軍表示，國(guó)大藥房目前所走的道路是在對(duì)CVS的商業(yè)模式理論和集中化管理的借鑒之下自行摸索出來(lái)的。從商業(yè)模式到贏利模式，再到運(yùn)營(yíng)模式與管控模式。正是這套日趨成熟的理論體系，支撐著國(guó)大藥房“規(guī)模”與“贏利”兩大核心發(fā)展戰(zhàn)略。
集中度保障贏利能力
以總部為核心的品類管理成為國(guó)大藥房保障毛利率和贏利空間的根本手段。過(guò)去以采購(gòu)為核心的運(yùn)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐吠撇少?gòu)、采購(gòu)?fù)剖袌?chǎng)、市場(chǎng)推區(qū)域、區(qū)域回過(guò)來(lái)檢查總部商品規(guī)劃的新閉環(huán)。而商品規(guī)劃的終極目的即是通過(guò)集中化的采購(gòu)和銷售達(dá)到毛利最大化。
“4萬(wàn)多個(gè)SKU目前已經(jīng)通過(guò)采購(gòu)集中，擠壓到1萬(wàn)個(gè)左右。這個(gè)過(guò)程非常困難，但我們還要繼續(xù)壓縮到5000至6000個(gè)。”盧軍說(shuō)，“對(duì)品牌藥也要按照利潤(rùn)率和銷售額進(jìn)行品種選擇和壓縮，而被最大限度壓縮的是品牌藥和OEM之外的地方采購(gòu)品種，我們將逐步將該部分品種壓縮至零。”
標(biāo)準(zhǔn)化保障規(guī)模擴(kuò)張
盡管全國(guó)一體化的步伐還在逐步推進(jìn)，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)依然在完善，但是規(guī)模發(fā)展刻不容緩，因此國(guó)大藥房選擇“邊完善邊收購(gòu)”。
收購(gòu)需要資金，同時(shí)需要技術(shù)，必須具有輸出管理的能力。“我們有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，有標(biāo)準(zhǔn)化的商品組合，有一套充分體現(xiàn)各種管理思想的ERP系統(tǒng)，有一套行之有效的管控考核模式。”盧軍說(shuō)。
“此外，我們還有能夠全國(guó)快速跨地區(qū)布點(diǎn)配送的物流體系。”目前，國(guó)藥控股在北京、上 海、廣州、天津、沈陽(yáng)等地均已建立起了現(xiàn)代化的物流基地。
而即將應(yīng)用的國(guó)際化ERP系統(tǒng)，必然會(huì)給目前尚使用區(qū)域信息系統(tǒng)的國(guó)大藥房帶來(lái)更大促進(jìn)。
全國(guó)一體化的阻力
在全國(guó)一體化進(jìn)程中，令盧軍感受最深的是企業(yè)人才的匱乏，無(wú)論是商品規(guī)劃人才還是培訓(xùn)人才。
首先是商品規(guī)劃人才。“基于對(duì)消費(fèi)者心理的研究和把握，臺(tái)灣和香港的專業(yè)人才能夠富有創(chuàng)意地進(jìn)行各種商品規(guī)劃，并對(duì)采購(gòu)和開(kāi)發(fā)部門提出要求，不斷進(jìn)行產(chǎn)品更新以適應(yīng)消費(fèi)者需求。”盧軍感嘆，“而我們這方面的人才太匱乏了。”而在商品推采購(gòu)、采購(gòu)?fù)剖袌?chǎng)、市場(chǎng)推銷售、銷售驗(yàn)證商品的運(yùn)營(yíng)閉環(huán)中，商品規(guī)劃是先導(dǎo)。
在企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)后，培訓(xùn)人才變得不可或缺。尤其在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)后，如何將標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)模式復(fù)制到新的門店，必須依賴優(yōu)秀的培訓(xùn)人才。“但是目前我們沒(méi)有足夠的培訓(xùn)師。”盧軍表示，“許多總部部門經(jīng)理、分公司的副總經(jīng)理都還無(wú)法把總部思路完全執(zhí)行到位，擔(dān)任不了培訓(xùn)之職。”
而在人才的選拔上，盧軍傾向于自行培養(yǎng)。“國(guó)大一路走來(lái)，用的都是自己培養(yǎng)的人才，企業(yè)最終要靠忠誠(chéng)度高責(zé)任心強(qiáng)的人來(lái)支撐。不久我們可能會(huì)辦培訓(xùn)中心或?qū)W校。”
一代人的使命
在盧軍看來(lái)，國(guó)大藥房的全國(guó)一體化道路還有很漫長(zhǎng)的路要走。“國(guó)際上位列前幾名的連鎖藥店都有著數(shù)十年上百年的歷史。而我們的一體化才進(jìn)行了兩三年。”
作為醫(yī)藥零售業(yè)一代經(jīng)理人的典型代表，盧軍憑借他的韌性，經(jīng)歷了整個(gè)行業(yè)的大變革，完成了國(guó)大藥房階段性的任務(wù)。他說(shuō)，在這兩三年里，他們把國(guó)大藥房贏利模式、戰(zhàn)略規(guī)劃、擴(kuò)張模式摸清了，這就是他們的成績(jī)。而國(guó)大藥房必然需要倚賴一批批人的接力逐步打造，精雕細(xì)琢加以完善。 | 
