| 醫(yī)院薪酬是指醫(yī)院員工向醫(yī)院提供勞動、技術(shù)或服務(wù)而從醫(yī)院獲得的各種形式的報酬，這種報酬既可以是金錢、物品等實物形態(tài)，也可以是晉升、帶薪休假、榮譽獎勵等非實物形態(tài)。具體說可以包括固定工資、績效工資以及各種福利。其中固定工資部分一般執(zhí)行國家事業(yè)單位的工資級別標準，績效工資部分是醫(yī)院每季度根據(jù)經(jīng)濟效益和科室工作完成情況按照一定方法計算得出的，福利則是指醫(yī)院對員工生活方面的照顧和補貼。醫(yī)院薪酬設(shè)計與分配是醫(yī)院人力資源管理的核心內(nèi)容。從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的角度來看，薪酬是吸引人才、留住人才的重要戰(zhàn)略武器；從員工的角度來看，薪酬具有保障和激勵兩大重要功能。本文所指薪酬是指XX醫(yī)院對各位員工為醫(yī)院所做的貢獻、實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造等所付給的回報。 1. 醫(yī)院薪酬分配中存在的主要問題 1.1 對外缺乏競爭力 我院的平均工資水平相對于縣平均工資水平較高，但僵化的工資體制讓人們產(chǎn)生了“按酬付勞”的心理。缺乏長期激勵作用的薪酬分配方式，使員工看不到自己薪酬發(fā)展的方向，個人價值無法得到實現(xiàn)，會造成人員結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定。如果我們不提高薪酬的市場競爭力，不但無法吸引到優(yōu)秀的人才，還會使優(yōu)秀的人才流到醫(yī)療行業(yè)外，或者由低薪酬醫(yī)院流向高薪酬醫(yī)院，造成了醫(yī)院人力資源重置成本的增加。 1.2 對內(nèi)缺乏公平性 醫(yī)院幾年來不斷進行分配制度的改革，取得了一定的效果，但鑒于醫(yī)院長期在國有體制下經(jīng)營，實行的是事業(yè)單位的一套工資制度。我院薪酬分配最大的問題是基礎(chǔ)薪酬部分所占比重較大，績效部分相對較小，起不到應(yīng)有的激勵作用。在這種情況下所造成的結(jié)果是績效差距很大，薪酬差距卻很小，影響了士氣?，F(xiàn)行的工資基本上是能上不能下，能增不能減，實際上形成了終身待遇；醫(yī)院各類人員工資差別較小，沒有拉開檔次，有相當(dāng)一部分骨干員工創(chuàng)造的價值與所得薪酬不匹配，造成了干多干少都一樣，貢獻大小差不多例如傳染科主任月薪酬為2600元，急診科一名普通護士月薪酬2850元；大內(nèi)科主任月工資加津補貼2370元，月平均獎金1517元，合計3887元，內(nèi)科一名普通護士月工資加津補貼1260元，月平均獎金1246元，合計2506元；職能科室主任之間決策部門與非決策部門的薪酬無區(qū)別。 醫(yī)療護理人員是創(chuàng)造醫(yī)院價值的主體。而我院以前的薪酬分配制度由于沒有考慮到崗位的責(zé)權(quán)利與績效的關(guān)系，造成醫(yī)護人員的薪酬與后勤服務(wù)人員差距甚小。這樣的薪酬分配方式不但導(dǎo)致了人才心理上的不平衡，更加使醫(yī)院的技術(shù)發(fā)展、工作氛圍、工作效率乃至職業(yè)道德受到了不同程度的影響。 1.3 薪酬結(jié)構(gòu)不合理 原來的薪酬結(jié)構(gòu)中，各類津貼品種繁多，而且無常規(guī)的考核的標準，只能保護職工的收入水平，但不能起到激勵的作用?；竟べY按國家等級工資標準發(fā)放給員工，不考核、不扣除；勞務(wù)費實行院科兩級核算，醫(yī)院給科室核定業(yè)務(wù)收入指標，完成任務(wù)后按一定比例提成獎金，個別科室獎金實行院內(nèi)調(diào)整；設(shè)立行政職務(wù)津貼、首席醫(yī)師和骨干津貼。勞務(wù)費發(fā)放標準行政職能科室按醫(yī)院分配方案核算到個人，創(chuàng)值科室則存在二次分配，各科室在二次分配過程中基本能執(zhí)行醫(yī)院的薪酬制度，但院方在實際二次分配與二次分配方案是否相符方面缺乏監(jiān)管。 1.4 沒有與績效考核相配套 原來的薪資主要由職稱、學(xué)歷、工作年限等因素決定。由于績效考評體系不健全，除個別一線科室將任務(wù)量化考核與績效工資掛鉤外，大部分科室仍然是平均分配，與個人的工作績效關(guān)系不大。 1.5 員工參與程度低 強調(diào)員工要參與薪酬分配，目的是增強員工對醫(yī)院薪酬制度和醫(yī)院文化的認同感。但以前醫(yī)院在制定薪酬政策時，幾乎沒有讓員工去參與，所以他們常常會感到不公平，如果能創(chuàng)造一個機會讓員工一起參與薪酬制度的制定，那么他們就會將自己的崗位和貢獻進行橫向與縱向比較，從而對自己的崗位價值和實際貢獻有一個清醒的認識，提高對醫(yī)院薪酬分配的認可度。 2. 醫(yī)院薪酬分配的原則 2.1 努力滿足廣大人民群眾醫(yī)療服務(wù)需求與增強醫(yī)院自我發(fā)展能力相結(jié)合的原則 推進薪酬分配制度改革的目的，主要是為了進一步增強各級各類人員的責(zé)任意識和競爭意識，提高醫(yī)院的運行活力與自我發(fā)展能力，努力以比較低廉的費用提供比較優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿足廣大人民群眾的醫(yī)療服務(wù)需求。 2.2 按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合原則 醫(yī)院的分配在以按勞分配為主的基礎(chǔ)上，同時將勞動、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素納入分配因素。特別是要大膽探索和嘗試技術(shù)與管理要素參與分配的多種有效形式。 2.3 效率與公平兼顧的原則 績效工資的分配要體現(xiàn)效率與公平的兼顧原則。要把員工的能力、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、社會效益與經(jīng)濟效益、工作效率、業(yè)績成果等有機的結(jié)合起來，充分體現(xiàn)一流人才一流業(yè)績一流報酬。同時要正確處理效率與公平的關(guān)系，建立約束機制，合理拉開收入分配差距。 2.4 醫(yī)院宏觀調(diào)控的原則 為了使醫(yī)院員工薪酬的增長與醫(yī)院經(jīng)濟效益的增長同步協(xié)調(diào)，醫(yī)院根據(jù)整體效益情況以及不同科室、不同層次員工的實際收入情況，由醫(yī)院對薪酬總額和不同層次員工的收入進行宏觀調(diào)控。 3. 綜合業(yè)績導(dǎo)向薪酬分配方法的做法 3.1 實施院科兩級核算 醫(yī)院根據(jù)科室純收入及工作質(zhì)量、工作效率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動紀律、科室管理等綜合指標核算出科室績效工資總額，科室則根據(jù)員工的崗位系數(shù)、工作實績、工作態(tài)度、工作能力、服務(wù)質(zhì)量等具體量化指標，進行績效考核，核算出員工個人的績效工資，拉開分配檔次。 3.2 采用綜合指標（通過平衡計分卡體現(xiàn)） 綜合考評系數(shù)＝平衡記分卡實際得分/100 把績效考核的結(jié)果作為薪酬分配的依據(jù)。將工作量、技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、經(jīng)濟效益、社會效益、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量與安全、群眾的滿意度和年度目標任務(wù)有機地融合起來，真正體現(xiàn)多勞多得。這樣，使員工看到自己努力的方向，激發(fā)員工的工作積極性，提高醫(yī)院的凝聚力，穩(wěn)定骨干員工隊伍，促進醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)。 3.3 建立科主任和特殊人才的激勵機制 在醫(yī)院的總體政策協(xié)調(diào)和監(jiān)督下，科室主任受院長的委托，在本科室范圍內(nèi)，對科室的人、財、物實行充分的自主經(jīng)營與管理，但同時也要對科室的學(xué)科發(fā)展、行政管理、收入分配、人力資源、客戶服務(wù)規(guī)劃等到進行全面負責(zé)。 為了充分發(fā)揮科主任分配權(quán)限，體現(xiàn)科主任的管理職能和價值，科主任的獎金由醫(yī)院按科室的實際平均獎金的一定倍數(shù)倍提取。同時，對科主任的管理質(zhì)量也要進行考核。綜合考評系數(shù)低于85％，每降低1％，扣減1％獎金，以此類推；綜合考評系數(shù)86－100％，按提取的獎金計發(fā)；高出100％后，每增加1％，增加1％獎金，依此類推，所計發(fā)超額獎金部分由醫(yī)院負責(zé)發(fā)放給科主任。 醫(yī)院制定了特需人才引進的相關(guān)規(guī)定，如調(diào)入的特需人才可按2000年房改政策標準優(yōu)先購買我院現(xiàn)有的已房改的家屬宿舍；對具有正高專業(yè)技術(shù)職稱或博士學(xué)位的學(xué)科帶頭人給予安置費8萬元，非學(xué)科帶頭人5萬元；對具有副高級專業(yè)技術(shù)職稱或碩士學(xué)位的學(xué)科帶頭人給予安置費5萬元，非學(xué)科帶頭人3萬元；對具有中級專業(yè)技術(shù)職稱的學(xué)科帶頭人給予安置費3萬元；獲取博士學(xué)位的每月發(fā)放1000元，碩士學(xué)位每月發(fā)放500元，本院現(xiàn)有的和今后培養(yǎng)的各類人才，取得博士或碩士學(xué)位的，其學(xué)位津貼與引進特需人才享受同等待遇。設(shè)立了首席醫(yī)師與醫(yī)療骨干津貼，按條件被評為首席醫(yī)師的每月津貼為800元，醫(yī)療技術(shù)骨干每月津貼為500元。在一定程度上激勵員工，調(diào)動積極性，讓其充分發(fā)揮聰明才智。 3.4 建立完善的二級分配方案 3.4.1全院各科室績效工資必須進行二次分配，并應(yīng)體現(xiàn)醫(yī)院的政策和工作要求。科室成立以科領(lǐng)導(dǎo)（正、副主任、護士長）和兼職核算員組成的核算小組，制定本科考核標準，能分組的必須分組，量化到組、到人（醫(yī)院職能部門可提供必要的數(shù)據(jù)）?？刹扇》謹?shù)加系數(shù)法，按工作經(jīng)濟效益、收入增長量、工作量及質(zhì)量考核進行量化積分，參照醫(yī)院制定的績效考核辦法核算效益工資?？剖业亩畏峙浞桨笐?yīng)報醫(yī)院批準后實施。 3.4.2科室可以從績效工資中留一部分公益金，每月(季)所留公益金總額不能超過科室當(dāng)月（季）績效工資總額的3％。所留公益金應(yīng)有專人保管，用于科室內(nèi)部補貼和公共開支，應(yīng)每月向科室成員公開使用情況。 3.4.3各科室根據(jù)工作情況合理劃分專業(yè)小組，劃小核算單位，科內(nèi)拉開分配檔次?？剖覂?nèi)部效益工資偏高的崗位，科主任可依照效益工資分級控制的辦法進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)。 3.5 加強宣傳與引導(dǎo) 薪酬體系的制定和實施過程中要進行必要的宣傳、培訓(xùn)和及時的溝通。這是保證薪酬改革順利進行的重要一環(huán)。從本質(zhì)上說，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行平衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平合理的薪酬方式，只存在員工是否感覺公平的薪酬制度。因此，應(yīng)利用各種方式宣傳醫(yī)院薪酬制度改革的依據(jù)和方法，使員工理解醫(yī)院薪酬制度的合理性和現(xiàn)實可行性，提高滿意度，并結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展定期進行必要的調(diào)整和修正。 | 
