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第八章 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施

第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

　　一、企業(yè)文化的類型
　　什么是企業(yè)文化？企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)于這一概念有多種定義。以下兩種定義較為簡(jiǎn)單明了；
　　一是赫爾雷格爾（Hellreigel，D）等人在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。
　　另一個(gè)定義則是基于文化的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，考慮到企業(yè)所遵循的價(jià)值觀、信念和準(zhǔn)則這些構(gòu)成文化基礎(chǔ)的東西都很難被觀察和測(cè)量，因而采用一個(gè)更易操作的觀點(diǎn)：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。
　　 盡管在文化的定義和范圍上存在著很大的分歧，也沒有兩個(gè)企業(yè)的文化是完全相同的。但是，查爾斯·漢迪（Charles Handy）在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力（Power）導(dǎo)向型、角色（Role）導(dǎo)向型、任務(wù)（Task）導(dǎo)向型和人員（People）導(dǎo)向型。
　　（一）權(quán)力導(dǎo)向型
　?。ǘ┙巧珜?dǎo)向型
　　（三）任務(wù)導(dǎo)向型
　?。ㄋ模┤藛T導(dǎo)向性
　　雖然漢迪關(guān)于企業(yè)文化的分類可能不能囊括所有的文化類型，而且一個(gè)企業(yè)內(nèi)部可能還存在著不同的亞文化群，但是，這四種分類較好地總結(jié)了大多數(shù)企業(yè)的文化狀況，可以作為研究企業(yè)文化與戰(zhàn)略關(guān)系重要的分析基礎(chǔ)。
　　二、文化與績(jī)效
　　對(duì)文化與戰(zhàn)略關(guān)系的研究最注重的是組織文化是否會(huì)影響組織的績(jī)效。但是，要表明兩者的直接關(guān)系并非易事。文化可能與高績(jī)效相聯(lián)系，但它又不一定是高績(jī)效的必然原因。下面，從二個(gè)方面討論文化與績(jī)效的關(guān)系：文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑；文化、慣性和不良績(jī)效。
　?。ㄒ唬┢髽I(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑
　　1．文化簡(jiǎn)化了信息處理。
　　美國(guó)克雷研究公司的案例。1976年創(chuàng)立的克雷公司因其在大型計(jì)算機(jī)發(fā)展上的創(chuàng)新而為人所知，企業(yè)文化是它名聲中很重要的部分。在1978年之后，克雷以非凡的速度增長(zhǎng)，其員工數(shù)從1978年到1983年間增長(zhǎng)5倍，總收入增長(zhǎng)10倍。如果沒有一個(gè)適應(yīng)的文化，要消化這種增長(zhǎng)和維持繁榮是不可能的。僅就勞工的協(xié)調(diào)成本就可能會(huì)超出克雷管理人員適應(yīng)變化的能力?？死坠镜慕M織結(jié)構(gòu)依舊十分簡(jiǎn)單，決策的制定依舊分散在各個(gè)小的工作團(tuán)體中。如果對(duì)管理人員和員工來說不存在一個(gè)焦點(diǎn)的話，在這樣一種結(jié)構(gòu)制度下管理這樣一個(gè)企業(yè)，其復(fù)雜性將使克雷的經(jīng)理們面對(duì)難以避免的混亂。
　　2．文化補(bǔ)充了正式控制。
　　1924—1932美國(guó)梅奧在霍桑工廠所做的一系列實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)工人中存在著非正式組織，影響工人的行為和產(chǎn)出。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)控制、官僚控制、團(tuán)體控制三種控制技術(shù)的組合。
　　威廉姆·奧奇（Ouchi，W. G.）引入了一個(gè)“團(tuán)體控制”的概念來闡述文化對(duì)于官僚控制或市場(chǎng)控制模式的替代作用。奧奇的分析是建立在對(duì)日本企業(yè)不同于西方企業(yè)的管理模式的分析基礎(chǔ)之上，對(duì)日本企業(yè)的團(tuán)體控制的一種更好的解釋是，終身雇傭、年功序列、企業(yè)工會(huì)形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度，能促進(jìn)員工滿意和忠誠(chéng)。
　　3．文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。在企業(yè)內(nèi)部，不同的利益相關(guān)者存在討價(jià)還價(jià)的權(quán)力之爭(zhēng)，同樣會(huì)導(dǎo)致類似市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可能出現(xiàn)的個(gè)體理性與集體理性的問題。
　　海爾：文化先行，宣傳統(tǒng)一的文化。
　　企業(yè)文化通過“相互強(qiáng)化”的道德規(guī)范，會(huì)減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運(yùn)動(dòng)的危害效應(yīng)，這就使得在市場(chǎng)上利己主義的個(gè)人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)。
　?。ǘ┪幕T性和不良績(jī)效
　　但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效。文化和績(jī)效之間存在明顯消極聯(lián)系的例子幾乎與存在積極聯(lián)系的例子一樣普遍。
　　例如，直到1986年，美國(guó)IBM公司還被認(rèn)為是強(qiáng)有力的值得模仿的企業(yè)，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責(zé)難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的，未能保持其優(yōu)勢(shì)的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒有預(yù)期到產(chǎn)品變化的方向，并讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（特別是微軟公司）在市場(chǎng)份額和網(wǎng)絡(luò)外部性的基礎(chǔ)上奪取了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。
　　又如，水仙公司與惠爾普公司合資失敗，一方面溝通問題，另一方面，惠爾普公司患上“大企業(yè)病”僵化的思維，慣性文化，不能面對(duì)變化的市場(chǎng)。
　　三、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性
　　考察戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，除了文化與績(jī)效的關(guān)系外，還有一個(gè)重要的內(nèi)容是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價(jià)值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度；文化適應(yīng)性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。
　　處理二者關(guān)系可以用下面的矩陣表示，見圖8—6：

　?。ㄒ唬┮云髽I(yè)使命為基礎(chǔ)
　　在第一象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。
　　在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是：
　　1．企業(yè)在進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎(chǔ)。高層管理人員在管理的過程中，一定要注意變革與使命內(nèi)在的不可分割的聯(lián)系。
　　例如，中國(guó)加入WTO，將使許多企業(yè)可能面臨重大的戰(zhàn)略變革，而這些變革將會(huì)受到國(guó)家或地區(qū)文化的支持（人心所向）。那么，在對(duì)外開放的同時(shí)，進(jìn)一步對(duì)內(nèi)開放，消除省際間的貿(mào)易壁壘，充分發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)，就成為我國(guó)加入WTO提高國(guó)民競(jìng)爭(zhēng)力這一基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要條件。清政府時(shí)期“寧予外寇，不予家奴”所導(dǎo)致的殖民地半殖民地中國(guó)的悲慘結(jié)果應(yīng)引以為鑒。
　　2．要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。
　　3．在調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)時(shí)，必須注意與企業(yè)組織目前的獎(jiǎng)勵(lì)行為保持一致。
　　4．要考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。
　?。ǘ┘訌?qiáng)協(xié)調(diào)作用
　　在第二象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）時(shí)，處在這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)主要問題：一是利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化；二是利用文化相對(duì)穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題。
　?。ㄈ└鶕?jù)文化的要求進(jìn)行管理
　　在第三象限，企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。
　　例如，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備推行某種新的激勵(lì)方式，雖然這種方式與過去的激勵(lì)方式相比，并沒有根本性的變化，但是，某些利益相關(guān)者基于對(duì)自身利益的考慮，可能會(huì)反對(duì)實(shí)施新的方法。
　　此時(shí)，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機(jī)會(huì)。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的文化管理。
　?。ㄋ模┲匦轮贫☉?zhàn)略
　　在第四象限，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織的要素會(huì)發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對(duì)于企業(yè)來講，這是個(gè)兩難問題。
　　在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須實(shí)施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的身上，促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。四是設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
　　例：我國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的支柱企業(yè)中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司曾于1997年做了一次重大的戰(zhàn)略變革，將原來的按地區(qū)進(jìn)行劃分的子公司改為按產(chǎn)品進(jìn)行劃分。這一重大變革的初衷是考慮遠(yuǎn)洋運(yùn)輸專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的需要，但是，由于該公司的高層領(lǐng)導(dǎo)在處理戰(zhàn)略重大變革和戰(zhàn)略適應(yīng)性時(shí)，上述兩個(gè)方面做得都不到位。首先，對(duì)改革的不穩(wěn)定性與企業(yè)文化的不適應(yīng)性估計(jì)不足，因而，采用簡(jiǎn)單的“一刀切”的做法；其次，在實(shí)施戰(zhàn)略過程中又缺乏必要的文化管理，以至留下很多后遺癥。