當領導會上癮、會上癮、會上癮的！就像當老板會上癮一樣！
當然，當領導除了會上癮，還有其它更多收獲！
哪些事是當了領導才知道的？
管人、管事一直是領導者的頭等大事
看完、看懂的人據(jù)說，要么將來一定會成為領導，要么已經(jīng)就是當了領導的！
1、當了領導，知道領導風光背后是責任壓力。
在沒當領導之前，挺羨慕領導們，總覺得他們談笑風生、吃香的喝辣的，只動嘴不動手還拿著高工資，就認為當領導很爽、很好！當領導也就成了目標追求之一，或成了價值與追求體現(xiàn)的標尺之一！
通過努力與奮斗，等自己當上領導后，才發(fā)現(xiàn)領導原來其實并不輕松，更不是當裝飾、擺設用的，而是要實實在在要來承擔起與領導崗位、職務相匹配的責任、目標的，是要用來承擔責任、履行義務、達成目標、拿出結(jié)果的。
所以，當了領導因為責任和目標，表面上看似風風光光，但背地卻是壓力山大，酸辣苦甜只有自己知道。
2、當了領導，知道讀懂老板、看透下屬很重要。
當了領導就要挑擔擔責、盡職盡責，要挑起擔子和實現(xiàn)目標、價值沒有政策、資源的支持、傾斜，沒有團隊和別人的支撐、協(xié)作，只能算是癡心妄想。能給你政策的是老板（上司），能幫你執(zhí)行、落地的是團隊、下屬。抓住、搞好這兩類關(guān)鍵對象，就已經(jīng)成功了一半。
對上要研究老板，讀懂老板很重要。畢竟你只需要盯著上面老板一個人，而老板卻要盯著、權(quán)衡、照顧下面一幫人，他喜歡誰，青睞誰、支撐誰，一定是優(yōu)先考慮最能懂他的人，也是他覺得最貼心、放心、有價值的人。
若能“站在老板的利益和視角基礎上思考問題，站在自己的立場上幫老板解決痛點問題”，無疑你將是老板最離不開、最器重的人之一。有了老板的青睞，你開展起工作來無疑會得到更多的資源，發(fā)展進步也將更快。
如果你還有下屬，光盯著老板是不夠的，你還要盯著下屬。
對下能看穿、看透下屬很重要。只盯著上面老板也是不夠的，老板給再多資源你不會用或者沒人幫你落地轉(zhuǎn)化也是創(chuàng)造不出價值。一個好漢三個幫，一個籬笆三根樁，要創(chuàng)造出更好、更多的價值，只有團結(jié)起一幫人共同奮斗、努力才現(xiàn)實，特別是運用好自己的直接下屬。
要用好下屬，前提是你必須看穿、看透下屬：知道什么樣的人是做事的人，什么樣的人是搗糨糊的人，什么樣的人是有本事的人，什么樣的人是要拉攏重用的人，什么樣的人是有用就用沒用就要拋棄的人；他們想什么、要什么，喜歡什么、討厭什么，在乎什么、追求什么？梳理、厘清了下屬的脈絡，怎么管這些人、帶這些人。只有看透了下屬，你才能做到心中有數(shù)，才會對癥下藥。
3、當了領導，知道管理不是控制而是激活優(yōu)化。
“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”的故事人人皆知。三個和尚為什么沒水吃，因為缺乏動力、標準、流程、任務，如果給三個人每人都配一套水桶，不僅讓他們各自挑水，還給他們定指標、任務，讓他們之間相互比拼、互相競爭，規(guī)定誰完成第一就會獲得什么獎勵，誰成最后就會得到什么懲罰，你看他們有沒有水吃？這就是管理！
沒當領導前，簡單地認為管理就是控制。等當了領導，搞管理才發(fā)現(xiàn)控制不是管理的目的，且只是一種手段，優(yōu)化、激活管理對象和要素才是根本目標與目的。
領導是為責任、目標服務的，管理是為戰(zhàn)略目標服務的，管理是領導履行職責、實現(xiàn)目標的兩個支撐抓手之一。領導只有將管理的人、事、物、資、時、效等6要素進行重構(gòu)和激活才能釋放出這些對象要素的能量，它們的能量得到充分釋放才能產(chǎn)出較好的績效。
要激活和釋放管理對象與要素的能量，又少不了機制、制度、流程、計劃的設計、設置，并在具體實施落地過程中不斷優(yōu)化才能形成持續(xù)驅(qū)動力，只有不斷優(yōu)化才能實現(xiàn)更高的績效。
管理、管理就是既要管，又要理！要管的是目標計劃和對象、要素的配置、結(jié)構(gòu)，要理的是對人、事、流程、制度、機制的梳理與優(yōu)化。管理只有用好資源、激活資源，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)、計劃流程才能真正達到釋放能量、產(chǎn)生能量的目的。
4、當了領導，知道工作不能形成閉環(huán)就是扯淡。
大家都曾有過這樣的體驗：為了溝通、咨詢某件事給某個朋友發(fā)了一條信息后，對方說稍后回復，結(jié)果稍后就成了不了了之，他那知道自己像熱鍋上的螞蟻焦急地等待著回音！這種日常生活中的資訊有無反饋、形成閉環(huán)的小例子也是我們經(jīng)常用來評判一個人是否靠譜的依據(jù)。所以，大家都覺得做人靠譜真的難為可貴。
在沒當領導之前，和大家感觸的一樣，認為自己靠譜、個人靠譜很關(guān)鍵、很重要。等成了領導，才發(fā)現(xiàn)僅僅自身或個人靠譜是不夠的，一個領導具有多大的競爭力、創(chuàng)造多大的價值關(guān)鍵在于是否能將所管轄的系統(tǒng)、部門、團隊的工作形成完整的閉環(huán)。
事實上，很多企業(yè)和品牌之所以能發(fā)展、有競爭力，靠的就是工作的閉環(huán)，即便那些產(chǎn)品不是特別優(yōu)秀，但只要服務能形成閉環(huán)一樣也能受到合作伙伴的信任和依賴。
閉環(huán)是組織運營能力的表現(xiàn)，也是一種競爭力的體現(xiàn)！讓在對內(nèi)、對外的工作中形成閉環(huán)，可能是很多領導者和老板沒有意識到、注意到的。已經(jīng)成為了領導者或老板的人，可以想想：自己的那攤子，不管是人，還是事，有沒有形成一個有機的、完整的、高效的運轉(zhuǎn)閉環(huán)？
只有讓人、事、流程、方法等落地實施的工作形成完整、融合、高效的閉環(huán)，領導的責任、目標、愿景才不會成為海市蜃樓，不再是一句空話。
5、當了領導，知道搞關(guān)系、會溝通也是生產(chǎn)力。
一提到搞關(guān)系，不少人會想歪、歪想，甚至認為搞關(guān)系就是走后門、走捷徑，不可否則存在此類現(xiàn)象。但是，搞關(guān)系不管是正的、還是歪的，很能考驗和評判一個人的智商、情商的高低，也是一個人際交流、交往、溝通的一種水平與能力的體現(xiàn)，不管你承不承認、相不相信，搞關(guān)系是一種很難得的本領。
當了領導，在組織內(nèi)部代表部門和系統(tǒng)，在組織外部代表組織，不管是組織內(nèi)部，還是組織外部，已經(jīng)從個人之事、個人之責，上升到了部門或系統(tǒng)或組織的層面，這也就意味著溝通、協(xié)調(diào)、協(xié)作成了你的工作一大內(nèi)容。溝通到位了、協(xié)調(diào)到位了，協(xié)作就會到位，開展工作、達成結(jié)果的成效才會更高，反之成效則會差。
比如，工作匯報是職場中一個常規(guī)性動作，但是大家有沒有發(fā)現(xiàn)，不少人匯報工作時習慣上來就自顧自地展開，也不管聽者的身份、段位、興趣點、訴求點，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己累了成狗，對方卻毫無興趣得不到肯定，要么打斷說挑重點，要么示意打住，要么說放下自己看等。
工作匯報其實是個很有講究的活，一般來說，領導段位越高、級別越大，匯報越有講究，先給新概念、重點，根據(jù)反饋再展開，切忌不要啰里啰嗦半天還要他來給你總結(jié)、劃重點，用好了領導喜歡你，用不好領導遠離你。
領導不在乎你匯報什么，更在乎你怎么匯報，能不能勾起他的興趣，所以，作為溝通的具體表現(xiàn)之一，匯報工作、工作匯報是個技術(shù)加藝術(shù)的活！講什么重要，怎么講更重要，這是溝通、交流的“黃金法則”！真懂了就會受用一輩子！
一些領導在組織中經(jīng)常受阻、遇挫，工作開展不順，很大原因是關(guān)系處理不當、交流溝通不暢所導致的！搞關(guān)系核心是善于溝通、會溝通，溝通也是生產(chǎn)力！
當了領導，搞好上級、同級、下級，部門外、組織外的關(guān)系顯得特別重要，關(guān)系好了，障礙、阻礙就會少，資源越會變多，推進工作也會得心應手，玩得轉(zhuǎn)、吃得開！
6、當了領導，知道帶隊伍還真不是件容易的事。
沒當領導、沒管人之前，總羨慕那些手下有兵的人，也總想嘗嘗管別人、指揮別人的感覺和滋味。
等自己當了領導，手底下也有若干兵卒后，發(fā)現(xiàn)管人還真不是那么簡單的事，比自己以前單打獨斗、做某項具體事難多了。
經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)：有的人一上來就給你制造麻煩、設置障礙；有的人默不出聲、明哲保身、按部就班；有的人當面一套、背后一腳；總之，林子大了什么鳥都會有，隊伍大了什么人都會有，隊伍越大出現(xiàn)的問題可能性就越高。不少人在沒帶人、沒管人之前，總羨慕那些手下有兵的人，也總想嘗嘗管別人、指揮別人的滋味。
等自己真成了領導、帶上了團隊后，發(fā)現(xiàn)帶人、管人還真不是簡單的事，比自己單打獨斗難多了。如何識別、使用隊伍中那些真把式、傻把式、假把式的人？怎樣選人、用人、育人？又如何將一盤散沙凝聚成一個有戰(zhàn)斗力的整體或讓一個有戰(zhàn)斗力的整體不亂成一盤散沙？如何通過打造高效團隊實現(xiàn)組織與自身目標、價值？
(1)占據(jù)人心比占用人身管用。
“人心齊、泰山移”和“身在曹營心在漢”兩個諺語很好地說明了擁有、占據(jù)“人之心”與“人之身”的作用與區(qū)別，對于領導者而言，得人心顯然比得人身更重要。領導征服不了團隊及下屬的心，即便人在你身邊也沒什么用！帶隊伍、管團隊說來說去最終都得回歸到“攻心”這個點上。領導只有征服了“人心”才能征服團隊，只有征服了團隊才能征服事業(yè)。
(2)領導沒章法，團隊必定亂套。
倘若團隊及下屬在工作中時常感覺迷茫、亂忙、盲目，作為領頭羊、掌舵手的領導難咎其責！
領導者一個最核心的職能就是要給團隊及下屬指明方向、指出活路、制定規(guī)則、謀定目標、指揮戰(zhàn)斗并通過提供好的機制與發(fā)展空間來釋放、激活下屬的能量。倘若領導者自身在經(jīng)營管理的章法上存在不當、不妥、欠缺就勢必會導致員工亂套、低迷、低效，這樣的團隊也毫無戰(zhàn)斗力。
(3)自己要得益，先讓下屬得利。
“欲取之，先予之”的古語不少人都知道，但很多人做不到。領導需要問問自己的責任、目標、任務都要靠誰來幫你完成？不用多說，一定是自己的團隊，那他們?yōu)槭裁磿鲃印⒃敢?、樂意跟著你、幫你來落實工作、實現(xiàn)目標呢？也不用多說，離開了好處、利益誰都不愿意干，即使暫時愿意干也干不久。想清了、弄懂了這些，領導就應該明白要怎么籠絡人心了。
所以，智慧的領導帶隊伍一定是“順人性做事，逆人性做人”，只有先讓團隊和下屬得到好處和利益，你才會收獲更大的益處！記住，領導在自己團隊里一定是最后獲益而又獲益最大的那個人，做到了就是不缺粉絲的領導，做不好就會成為孤家寡人！
(4)別用眼睛看人，用事來辨人。
盡管“耳聽為虛，眼見為事”，但你看到的某個片段、切面的事實可能只是表象與假象，并不是真相，何況眼睛時常出賣我們，讓我們看走了眼。
所以，領導在帶隊伍時，識人、斷人完全依靠自己的眼睛、感覺很多時候不靠譜，更多的要依賴工作、事情來檢驗、評判一個人。在工作中，下屬的承諾、許諾、表情、動作都有可能是假的，唯有工作結(jié)果才是真實的，評判一個人怎么樣就讓他多做事、多做工作，工作才是檢驗真?zhèn)蔚奈ㄒ粯藴省?/span>
(5)授權(quán)、分權(quán)比攬權(quán)更聰明。
在工作中不難發(fā)現(xiàn)，真正驅(qū)動下屬主動請示工作的原因只有三個：不懂請教、不想擔風險和決策權(quán)有限，其它都是假借“請示”之名、行其它之實。事實上大部分人都不喜歡甚至討厭請示，因為大多數(shù)的請示都會讓請示人感覺沒有權(quán)力、不能作主，沒有價值感。
請示是工作中權(quán)力與權(quán)限的一個縮影，這個縮影很能說明權(quán)力對任何人都很重要，會讓人上癮，也會讓人珍惜。聰明的領導通常是有權(quán)不霸權(quán)、戀權(quán)，都善于根據(jù)層級、工作、崗位、對象在有效的準則籠子里進行分權(quán)、授權(quán)，通過籠子里的授權(quán)再把他們的責任和能量提上來、挖出來。
(6)可為下屬背鍋，但不能替做。
在平時，沒有什么情景能比“雪中送炭”更能讓人動容，更能捕獲人心。在工作中，團隊及下屬難免會犯錯，特別是牽涉其它部門的工作，只要是不涉及到單位紅線、底線的錯誤（把握好錯誤的尺度、影響、次數(shù)），聰明的領導要善于審時度勢替團隊及下屬攬責、背責（背鍋），而不是甩鍋推給團隊和個人，此種“雪中送炭”的舉動會讓領導者快速收買人心、贏得尊重。
可以為團隊、下屬背鍋，但不能代替下屬做事，下屬的工作事情一定要讓下屬自己做。領導大包大攬、代替下屬做事除了會影響到自己核心工作和職能外，還會起到兩個不好的副作用，一是容易養(yǎng)成下屬的惰性，二是容易挫傷下屬的價值感、能動性。
(7)沒鐵粉就必然會成為光桿。
一旦當了領導、帶了隊伍，就會發(fā)現(xiàn)有些話通過別人說比自己說更有效，有些事通過別人做比自己做更好，而在團隊中能扮演此種角色的人只有最親近、信任的心腹、鐵粉合適。
所以領導帶隊伍，于公于私無論從什么角度講，沒有鐵粉會孤掌難鳴、沒有心腹就會存在心腹大患。這些鐵粉、心腹可能隨便領導你怎么說、你怎么使都會緊緊團結(jié)在你身邊（當然要警惕那些別有用心、沒有價值的假粉)！領導者盡管要講究“金魚缸透明管理”，但在公開透明的規(guī)則下并不影響形成自己的鐵粉、心腹。
(8)別和下屬拼技能、爭功勞。
在帶隊伍時，面對團隊中業(yè)務能力比自己強的下屬，不少領導總害怕被其影響權(quán)威、奪取位置，本能地會采取排擠、打壓、雪藏等笨拙的方式應對。沒想到打壓了別人也露出了自己領導能力與格局欠缺的老底，更忘了領導根本目的就是要團結(jié)一切力量、用他人之長為自己目標服務。
領導的專業(yè)是帶人實現(xiàn)目標，下屬的專業(yè)是靠做事實現(xiàn)產(chǎn)出，一旦領導喜歡和下屬去拼專業(yè)技能，還沒開始就已經(jīng)就輸了，輸在了錯位、失份。世間的事物和現(xiàn)象往往不是孤立存在，而是彼此關(guān)聯(lián)的，一個連自己下屬都要打壓、排擠的領導，也注定是會和下屬爭功奪利的人。比你強就打壓、有責任會推、有功勞要搶，這樣的領導誰會跟著你、伺候你！
(9)下屬沒有指標就會成綿羊。
喜歡輕松、容易懶惰、不愿挑擔，這是人性的一些特征，也是廢掉一個人或團隊的主因。沒壓力就沒動力，一個團隊如果不想被廢掉，就必須給其壓力、讓其挑擔，而最直接、最具體的壓力和擔子則是工作的具體任務和可衡量的數(shù)據(jù)指標。
只有有了可衡量的指標和標準，團隊才知道要怎么實現(xiàn)，要達到什么程度，要采用什么措施，要具備什么技能，要什么支撐？團隊正是在這種具體的工作實施中得獲得充實、得到升華。團隊沒有數(shù)字指標、衡量標準就會像綿羊，毫無戰(zhàn)斗力！領導要善于用“跳一跳摘桃子'的原則給下屬確定任務指標。
(10)移動管理遠強于坐看報表。
結(jié)果管理一旦缺失了過程就只剩后果了，坐在辦公室所看到的報表已經(jīng)成了既定事實，所以帶隊伍，別太迷信辦公室管理，也別太相信結(jié)果管理。有效、高效的管理一定是以結(jié)果為導向，以過程為保障的全程跟進、監(jiān)督、調(diào)整、改進的完整實施閉環(huán)。
一旦有了不好的結(jié)果，盡管還可以為下次做好準備，但已經(jīng)錯失了上次的機會。所以領導在帶隊伍、搞管理時，要善于、多用移動管理，時不時到前線、一線去查進度、查問題、找應對、優(yōu)流程、調(diào)策略，只有這樣才能在給下屬帶來壓力、幫扶化解、確保時效的基礎上確保成果產(chǎn)出。
(11)用人短期用才、長期重德。
什么時間用人？哪里要用人？用什么人？什么人用在什么地方才匹配？什么階段要用什么樣的人？等有關(guān)用人問題一直是帶隊伍過程中令人頭疼、燒腦的一項大事。盡管人人都喜歡并追求“德才兼?zhèn)洹钡牧捡x型人才，但千里馬難遇呀。
怎么用人，雖說方法多元，對于領導者而言，一般只要把握住三個原則即可：
一是把握住用人之長、避其之短，放大優(yōu)點、縮小缺點的原則；
二是，把握住短期用人要突出才能，讓其才能快速變現(xiàn)產(chǎn)生價值，讓自己與下屬都有收獲，長期用人注重德行，人品好、德性好靠譜讓人安心，行為、行動好能產(chǎn)生結(jié)果讓人放心；
三是，把握住在什么山上唱什么歌，把合適的人放到合適的位置做適合的事，不同問題不同對待，即根據(jù)組織的發(fā)展階段需求、人才的品性與才能的特征、工作與崗位的要求進行配置和安排。
通過讓合適的人干適合的事、讓合適的事用適合的人創(chuàng)造價值、實現(xiàn)雙贏、達成目標。
（12）育人用發(fā)展重任勝過教培。
工作是最好的競技場，也是最好的檢驗場。要提升、培養(yǎng)一個下屬，最簡單、有效的辦法就如同“把士兵送到戰(zhàn)場中去錘煉”一樣，用具體的、實戰(zhàn)的工作任務，用施展與發(fā)展的舞臺和空間磨練、提升與成就。
盡管對下屬員工的培訓也很重要，但真正能讓人記憶深刻的是來自實戰(zhàn)！不斷根據(jù)情況給其新的重任、配置新的資源權(quán)限。相較眼前的現(xiàn)實利益，那些有目標、追求的下屬更看重組織的平臺發(fā)展，自己在組織的事業(yè)空間。
7、當了領導，知道為人智慧比為人聰明更厲害。
當了領導，不管你職級如何，也不管是否帶隊伍，都會存在內(nèi)部、外部，上級、下級，平級等幾種特定的關(guān)系對象。如何建立、協(xié)調(diào)、維系、提升這些特定人的關(guān)系不僅直接決定著領導的工作成效、成果，也考驗著領導的為人處世的水平與能力。
身處領導特殊的崗位下，你會發(fā)現(xiàn)做事靠智商聰明可行，但為人處世、做人僅靠聰明不行，而靠情商智慧往往更能四面玲玲、八面來風。當了領導，越來越發(fā)現(xiàn)為人智慧比為人聰明、情商比智商更重要、更厲害。
在職場，智慧的領導一般都會注意和把握好以下方面：
（1）要多彰顯價值，別炫耀功績。
領導職位只是一個臺面，在這個臺面上需要扛擔子、干工作，能否勝任該職務、扮演好角色主要取決借助這個臺面所發(fā)揮與創(chuàng)造的價值，因而領導只有多發(fā)揮和創(chuàng)造價值才能彰顯價值。
有價值就會有成績，有成績就會招致一些外界或同僚的眼紅、嫉妒，如果領導喜歡炫耀功績就很容易遭受孤立、排擠甚至攻擊，也會引發(fā)最高上司的為難、反感，因而有功而不倨傲、炫耀更容易。智慧的領導都會多彰顯自己的價值，少炫耀自己的功績。功績是大家的，責任是自己的。
（2）要多低調(diào)謙卑，別任性張揚。
領導崗位本身就是焦點，因為上面（上級）、下面（下級）、平面（同級）等四面八方都在看著、盯著這個崗位。盡管有的人是看你是否勝任做出成績，有的人看是否能給大家謀取或制造福利和機會，有的人看是否有機會取代。沒有成績各方都不滿意；有成績，有人會滿意、支撐，有人會嫉妒、排擠。
盡管盯著這個崗位的動機不一，但不缺關(guān)注，崗位上的人就像魚缸里的魚一樣，透明可見，崗位越重要，級別越高關(guān)注的人自然就會越多。
一個處于燈光下的領導崗位的領導者一言一行都會引起周圍人的注意，也會因注意帶來各種影響，為了規(guī)避事端、減少非議、避免擠壓，慎言慎行、低調(diào)謙卑才是正確的應對、破解之道。智慧的領導都懂得低調(diào)謙卑，而非任性張揚。
（3）要多擺位到位，別錯位越位。
在社會活動中，每個人都有自己的位置和角色，領導不管是幾把手，也不管是正職還是副職，擺正自己的位置是構(gòu)建良好關(guān)系、有效履職、推進工作的前提和基礎。不管是從社會角度，還是從管理角度，領導擺不正位置就必然導致錯位、越位，勢必會打亂既定或設定的正常、有序的交互流程。錯位、越位不僅會引起別人的不適和反感，更會影響到自身的人際關(guān)系和工作成效。
比如，領導者可以為自己上司獻策但不能代其決策，可以為下屬決策但不要代其做事，可以為平級出謀但不要為其指揮，這些都是社會活動或職場大忌。領導只有不錯位、越位，將自己位置擺正，才具有演好自己角色、把工作做到位的基礎。
（4）要多理性決斷，別武斷定論。
決斷（決策、決定的統(tǒng)稱）是領導者工作時的常規(guī)內(nèi)容之一，決斷力是領導不可缺少的一種能力。決斷是件極不簡單的事，雖然決斷與武斷只有一字之差，但一念、一字之差就能差之千里。
一個領導者的決斷絕不是簡單的拍腦袋、想當然的結(jié)果，他會根據(jù)內(nèi)部、外部的各種因素、形勢、趨勢等分析、權(quán)衡后作出的結(jié)論。智慧的領導對人、對事一般是多看、多聽，會在沒有掌握資訊前不會隨便下定論、出結(jié)論，在有了定論、結(jié)論后會盡量在內(nèi)部取得核心成員的認可、支持。
（5）要多分工協(xié)作，別分家蠻干。
一個組織，工作要開展、推動就必然要將職能、工作化整為零、分工明確，只有分工每個人才能找到具體的工作切點與抓手。組織又是一個整體，需要組織中方方方面、上上下下齊心協(xié)力、通力合作才能形成集體戰(zhàn)斗力、取得好業(yè)績。
因此，分工是為了展開、協(xié)作是為了形成合力。分工不是分家，不是你是你、我是我，協(xié)作是為了用集體的力量形成合力，不是勢單力薄。
（6）要多管事用人，別多事整人。
用事找人勾兌目標、用人做事兌現(xiàn)目標是領導最根本的職責，因此抓事、抓人就成了領導者的兩項核心工作。領導者要較好地履行自己的職責、實現(xiàn)預設的目標，唯有通過多抓事、抓住事團結(jié)與利用內(nèi)、外部各種可用、有用的人和資源才會將藍圖變成現(xiàn)實，將目標變成果實。所以，團結(jié)一切可以團結(jié)的人、利用一切可以利用的資源，智慧的領導都會多管事用人，不多事整人。
（7）要多捧場補臺，別眼紅拆臺。
一個團體不管大小，都是一個利益共同體。作為領導們需要相互協(xié)作、幫助來構(gòu)建和完成集體的共同利益，然后收獲各自回報。如果在同僚中都不一起搭臺、補臺，而是你拆我的臺、我拆你的臺，什么目標、價值、利益都是空中樓閣。
不管是在單位，還是在社會上，智慧的領導對人際關(guān)系中的情面、體面、場面等理解更深刻，更認為不能或缺。所以，智慧的領導都會在格局、肚量、利他的驅(qū)動下善于幫人捧場、補臺，而少做損人不利己的拆臺。
（8）要多說清說動，別說教說服。
不管是在生活中，還是在工作中，當我們?nèi)ソ逃?、批評、說服別人的時候，即便對方?jīng)]有吱聲、沉默，也不意味其已接受，相反，他們是在思考、搜尋反駁的理由，結(jié)果就會發(fā)現(xiàn)收效微乎其微。
事實上，沒人愿意被批評、被教育，更沒有人愿意被說服。說清、說動比試圖說教、說服更奏效、更厲害。所以，智慧的領導不是去給對方說教，去說服對方，而是去說清、說動對方。
8、當了領導，知道不穩(wěn)、不狠原來也是不行的。
“慈不掌兵、仁不為官、善不經(jīng)商、惰不治學”。在沒當上領導前，原來以為管人、做事、協(xié)調(diào)等都不是什么問題，可遇到人、遇到事、攤上事，發(fā)現(xiàn)不管是斗人、斗事，沒有點狠勁、沒有點厲害樣還真不行。
當了領導，誰都拿自己當根蔥，誰都不服管，怎么辦？遇到事該出手不出手，該了斷不了斷，該拿下拿不下，該扛起扛不起，結(jié)果和后果會怎么？
中國有兩句俗話“強將手下無弱兵”、“人不狠站不穩(wěn)”，領導強則自己的兵也會厲害，領導夠狠則自己的地盤更加牢固。
一個領導不能作惡，但一定不能失“狠”。
領導為人智慧比為人聰明更重要
9、當了領導，知道原來權(quán)力也不是萬能的。
沒當領導前，天真地以為只要是領導就能依靠職位賦予的權(quán)力調(diào)度、指揮資源、人?？烧娴茸约寒斏狭祟I導，才發(fā)現(xiàn)光有“外界賦予的權(quán)力，即傳統(tǒng)的權(quán)力”也不管用，也會失靈，很多人并不一定買賬，有權(quán)也不一定能指揮動別人，也不一定能調(diào)度、調(diào)劑、整合資源。
有的人會因為你職權(quán)而買賬，有的則要依靠自己的人格魅力來影響和征服。
我們過去所理解的權(quán)力原來是傳統(tǒng)的、狹義的，也是有限度、邊界的，成了領導后慢慢會發(fā)現(xiàn)光靠傳統(tǒng)的權(quán)力行不通，也會失效，除了靠職務所帶來的權(quán)力支持外，還需要個人權(quán)力來支撐和配合。
10、當了領導，知道無可替代是最硬的后臺。
領導當久了就會發(fā)現(xiàn)，什么背景、靠山，那都只是外界力量，可以助力、照顧一時并不能照顧一輩子，真正能確保位子長久的自身價值，要么具有價值，只有價值才是你存在的理由。
一個領導者，要么與你的上司有價值互補把他的痛點給解決了，要么能創(chuàng)造新的價值把領導想實現(xiàn)的目標給達成了，只有你離不開他、他也離不開你不可或缺、無法替代才是一個領導安身最大、最硬的后臺！
11、當了領導，知道沒平臺能力會一文不值。
當了領導，站的高度不同了、視野也寬了，就會對平臺與能力、價值的關(guān)系有新的認識。認知越高就越會發(fā)現(xiàn)：原來牛逼哄哄、能力很強的人沒有平臺的支撐是很難創(chuàng)造出超越能力范圍外的價值，離開了平臺背書和支撐即便能力再強，也毫無價值。
12、當了領導，知道缺領導力就會少影響力。
當了領導，能不能創(chuàng)造價值、實現(xiàn)目標、贏得尊重光有本分的人品遠遠不夠，最后還必須要領導能力的本事。領導所有目標的勾兌與實現(xiàn)說來說去都依賴于崗位、職務所賦予的權(quán)力和個人人格魅力與能力所產(chǎn)生的影響力來實現(xiàn)。
領導通過影響他人產(chǎn)生作用，領導的影響力來自其領導力。如果拋開舞臺與平臺不談，一個領導的個人影響力有多大，其具有的能量就有多大，所產(chǎn)生的作用就有多大。領導要是欠缺領導力就會少了影響力。
當了領導，不修煉、提升領導能力與水平還真不行，這是領導的骨架和靈魂！到了最后，發(fā)現(xiàn)當領導沒有領導力就沒有影響力，沒有影響力，一切都是浮云！
13、當了領導，知道孤獨成了你最好的朋友。
沒當領導前，守著自己一畝三分地、做好自己本職工作，和誰都沒有太多瓜葛，同事之間還能其樂融融。
可一旦成了領導，在單位、組織里人與人之間的關(guān)系就會發(fā)生變化、微妙起來。原來的好同事開始有意無意地與你保持距離，自己也會或多或少地保持與同事之間的距離，中間開始多了一層紗。
成了領導，說話已不是張嘴就來這么簡單了，必須要先過過腦子，分清什么話該說，什么話不該說，什么環(huán)境、場合該說什么話，什么話能和誰說、不能和誰說、該怎么說。
不管是因為人際關(guān)系影響，還是因為視角認知所致，或者出于利益立場捍衛(wèi)，總之，當了領導后別總指望別人來理解你。高處不勝寒，領導職務、級別越高，在單位能交心的人越少。
14、當了領導，知道沒顆大心臟是無法承受。
當了領導，要擔的擔子不輕，要管的事情很多，要處的關(guān)系不少，要拿的成果還遠。就像建房子，現(xiàn)在土地是有了，各種設備或者材料也不一定齊備，施工監(jiān)理隊伍也不一定齊全、靠譜。
15、當了領導，發(fā)現(xiàn)尺度與邊界是最難把控。
當了領導，管事、管人，決策、決定，做人、做事，發(fā)現(xiàn)策略、方法等都不是最難的，最難的是對事物、場景采用、采取策略、方法的尺度和邊界的把控。
通常發(fā)現(xiàn)，過得不行，少得不夠，對尺寸、尺度、維度的把控和拿捏最難，這可能是沒有領導者都面臨著的問題和困擾，而且根本就沒有解決的“急救藥”和“特效藥”，只能靠自己日積月累、長期的領悟、積累和修煉來提升、進化。
16、當了領導，知道人走了茶真的會涼涼的。
當了領導，時間越久越發(fā)現(xiàn)，不管在什么性質(zhì)的單位，也不管什么原因，只要下來（無論是離職、退休也好，還是降職、被擼也罷），一切就變得微妙起來，原來熱鬧場面也被寂靜掩蓋了，原來所謂的關(guān)系也不太好使了，原來貼心的人也漸漸遠離了?？傊?，你就發(fā)現(xiàn)到最后“原來人走了，茶真的會涼的”！
總之，當了領導，層次越高、越久就越知道“與人斗其樂無窮，與事斗其樂無窮，與天斗其樂無窮”，領導就在這些“斗人、斗事、斗天”的挑戰(zhàn)中“痛并快樂著”、欲罷不能，挺過癮、挺享受！
