| ERP實施中的團隊建設 |
| 摘要:ERP的實施是ERP軟件供應商、ERP實施商與企業(yè)共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征，而ERP實施團隊的建設對于ERP項目實施的成敗有著至關重要的作用。ERP實施商的實施顧問要在此實施團隊建設中發(fā)揮重要的作用，具體作用的發(fā)揮和自身的定位要根據(jù)ERP軟件實施的不同階段有目的的進行控制，促進高效實施團隊的形成，并以此團隊的存在為企業(yè)管理水平的持續(xù)提升打下良好的基礎。 一、引言 ERP的實施是ERP軟件供應商、ERP實施商與企業(yè)共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征，但由于ERP軟件的實施更多的是把ERP的管理思想植入企業(yè)管理的方方面面之中，因此顯得尤為復雜。它是把ERP系統(tǒng)軟件、ERP軟件實施方法和相關人員結合在一起，在一定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成ERP項目上線并良好運行等的各項工作，在這個過程中需要有人在規(guī)定用來實現(xiàn)具體目標和指標的時間內(nèi)，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作。目前，我國的企業(yè)大多是成長型企業(yè)，企業(yè)信息化的基礎仍舊比較薄弱，對于ERP思想的了解深度和廣度仍然不夠，在進行ERP軟件實施的時候，對于ERP軟件供應商和實施商的依賴性仍舊很強。有一種說法“ERP軟件實施前，企業(yè)是上帝，實施開始后，實施顧問是上帝”，正是這種狀況的一個寫照。通常一個成功的ERP實施需要有正確的人、合適的軟件和恰當?shù)膶嵤┓椒?，其核心是人，如何建設高效的實施團隊以保證實施三要素的有效結合是我們面臨的一個難題。作為實施顧問筆者在軟件實施過程中積累了一些心得，本文將從實施顧問的角度，通過角色定位法來探討如何建設ERP軟件實施團隊，來保證ERP軟件實施的正常運行。 二、ERP軟件實施團隊所包含的角色 ERP軟件的實施涉及企業(yè)的方方面面，每個人似乎都需要為軟件的實施做額外的工作，或者由于ERP軟件的實施深入，本身的地位、工作的內(nèi)容等要相應的做一定的調(diào)整。但總的來說，在軟件實施過程中起著深遠而實際影響的有這樣幾種角色:企業(yè)的“一把手”、企業(yè)實施項目經(jīng)理、企業(yè)中層經(jīng)理、企業(yè)實施小組成員、實施商的實施顧問。由此可以看出，企業(yè)相關人員是ERP軟件實施的關鍵因素和骨干力量。那么如何有效的組織和保證這些人高效的運轉，由于對企業(yè)來說沒有一個有經(jīng)驗的人，因此一般主要的責任都要落在實施商的實施顧問身上。從企業(yè)來說，由于實施ERP畢竟是新鮮事務，各種主客觀條件的限制不可避免的使一部分人感到不知所措。那么對于這些深入其中的人，其定位在那里呢，下面講逐一分析: 首先是企業(yè)的“一把手”。“一把手”需要根據(jù)對ERP軟件實施的預期目標，制定企業(yè)ERP項目的戰(zhàn)略，然后為之配備人和資金上的資源，親自去推動企業(yè)文化和管理制度的變革。需要注意的是，要對項目言行一致的支持和充分授權等總體關鍵控制，要充分了解項目情況，要充分理解團隊和ERP系統(tǒng)，保持系統(tǒng)實施的穩(wěn)定運行。關注流于形式或事事躬行都會對項目有著很大的負面影響?？偟膩碚f就是制定戰(zhàn)略、指出目標、選擇人員、親手協(xié)調(diào)、效果評價。 其次是企業(yè)實施項目經(jīng)理，其真正對整個ERP軟件的實施過程和結果負責，需要參與實施方案的討論與確定，實時關注項目的進展情況，協(xié)調(diào)軟件供應商、實施商和企業(yè)相關業(yè)務部門的關系，推進項目的實施進度?？偟膩碚f要做到理論聯(lián)系實際、長袖善舞會做人。 然后是企業(yè)相關部門的部門經(jīng)理，其是ERP軟件實施的直接受益人，當然有的時候也是項目推進的阻力所在。其職責在于保障人員安排，關鍵在于各項任務的完成，目的在于質(zhì)的提升。通過ERP軟件的有效實施，由于效果的實際可見，其會發(fā)展成為項目深入推進的動力所在。也就是說，經(jīng)過一定的實施階段，ERP實施的推進力會從項目實施組轉移到中層經(jīng)理上。 項目實施小組，是一群忠于ERP實施成功運行這一共同目標，一起愉快的工作，并形成高質(zhì)量成果的人。從實際來看，這部分人有的是由企業(yè)業(yè)務部門抽調(diào)的熟悉各職能部門業(yè)務的人員和企業(yè)從事信息化的專職人員組成的，或者是由企業(yè)業(yè)務部門人員兼職和企業(yè)從事信息化的專職人員組成的。項目具體的實施方案，實施的推進，成果的總結等都依賴與這部分人的切實工作。要努力把他們培養(yǎng)成有責任心、富有 |
| 積極性并且細心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關心的冰雪人、不愿意承擔責任的太極人和對什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。
另外，就是實施商的實施顧問。ERP實施顧問“是把企業(yè)的ERP實施作為己任，并投入大量的人力和財力以實現(xiàn)這一目標的群體”。他們應該是不僅精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，而且能熟練運用項目實施方法論，能有效處理實施過程中出現(xiàn)的種種問題，他們是經(jīng)營管理的專家。ERP實施顧問“要對項目實施的各個階段負責，以確保要求的運作在規(guī)定的時間里按要求的質(zhì)量水平完成，并使必須參與的人員真正高度有效地參與。”從實際經(jīng)驗來看，實施顧問需要有很大的一部分精力放在協(xié)調(diào)上述幾種人角色的定位和規(guī)范，確保每種角色的人能夠各司其職。有的時候，由于項目客觀條件的限制，難以在企業(yè)中找到相應的人員去從事上述人員的工作，那么就需要實施顧問臨時承擔這部分的工作。例如這樣的一個項目，企業(yè)項目經(jīng)理對項目的總體進度和推進沒有問題，但由于自身對ERP的不了解難以對項目的細節(jié)做準確的把握，那么對于流程的更改和具體處理邏輯的確定就需要實施顧問和項目實施小組做詳細的討論和決定，而實施的推進使用就可以交給該項目經(jīng)理來處理。又如另外一個項目，企業(yè)項目經(jīng)理對于具體的業(yè)務流程非常清楚，但在企業(yè)中的地位相對較低，對于他來說，推進其它業(yè)務部門進行流程的更改比較有難度，那么實施顧問就可以發(fā)揮“外來和尚”的優(yōu)勢，保持與企業(yè)一把手或相關業(yè)務部門部門經(jīng)理的良好溝通，積極推進項目的順利實施?？偟膩碚f，實施顧問不僅要做項目實施方案的提出者和確定者，而且也要根據(jù)實際的情況成為強力的或者稍弱的推進者，根據(jù)項目推進的總體目標，相應的調(diào)整自己在整個實施團隊中的角色定位。 三、基于ERP軟件實施不同階段的實施團隊建設 由于ERP項目實施周期一般一年左右，比較長，整個實施團隊是不斷的處于變化中的，這種變化不僅是團隊成員的變化，還包括團隊每個成員意識、知識和能力的變化。作為項目實施團隊主要塑造人的實施商實施顧問，要根據(jù)整個團隊所處的不同階段來隨時關注團隊建設，把握團隊的良好發(fā)展氛圍，為ERP項目實施的整體服務。 首先是項目準備、項目培訓與業(yè)務調(diào)研階段。此階段是團隊的組建期，對于實施顧問來說，要及時的與企業(yè)“一把手”或企業(yè)實施項目經(jīng)理進行溝通，加速項目組成員的確定，盡量明確項目的實施目標，并使之能夠為每個團隊成員所了解。項目組成員確定后，要盡快熟悉項目組成員，并盡量促進項目組成員之間的了解和適應，增進團隊信任感，并盡快給項目所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情況下，由于各種條件的限制，可能上述的各種角色相應的存在一定的薄弱之處，那么實施顧問要對自身有準確的定位，定位自身在整個團隊中所承擔的角色，例如如果整個團隊的項目推進力度很強(企業(yè)的“一把手”經(jīng)常親自推動，或者企業(yè)項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位非常強勢)，那么自身在具體的項目推進上就沒有必要投入過多的精力，而可以投入更多精力解決具體的問題;而如果企業(yè)中沒有人能夠非常強勢的進行項目實施推進，那么實施顧問以后的很多精力必然將放在與企業(yè)主管領導和企業(yè)部門經(jīng)理的良好溝通上，以保證項目能順利的開展和逐步推進。同時也要與企業(yè)部門經(jīng)理保持良好的溝通關系，為后期的實施打下良好的基礎。此階段由于涉及到具體的業(yè)務調(diào)研，對于現(xiàn)在的企業(yè)來說，總是存在這樣或那樣的管理問題，有的可能是多年習慣養(yǎng)成的，有的是由于沒有計算機管理手段造成的力不從心，那么在溝通的過程中要非常講究藝術性。簡單的否定和完全的順從都是可怕的。例如有一個項目，由于實施顧問的經(jīng)驗非常豐富，在業(yè)務人員開始介紹自身業(yè)務的時候，就迅速的知道了該管理方式存在的問題，而大談特談其管理的混亂等問題，直接地否定了業(yè)務經(jīng)理的工作，極大打擊了業(yè)務經(jīng)理積極性，從客觀上讓業(yè)務經(jīng)理個人威信造成了極大的損傷。而在后期實施方案確定和推進的過程中，該業(yè)務經(jīng)理總是從“雞蛋里挑骨頭”的角度去考慮問題和處理問題，對整個項目的進展造成了極大的阻礙作用。因此，在此階段，作為實施顧問，不僅要幫助團隊的組建、加速團隊成員間的彼此熟悉、充分調(diào)動整個團隊的積極性，而且要迅速的對整個團隊所有成員做準確的判斷和定位，同時確定與關鍵人員的良好溝通途徑，為后期的實施推進打下良好的基礎。 其次是基礎數(shù)據(jù)整理、總體解決方案和詳細解決方案的確定。此階段是團隊的組建期向激蕩期過渡的過程。此時，成員的積極性 一般非常高，考慮問題還不能從整個項目目標實現(xiàn)的角度，對ERP實施的期望值也變得越來越高，有的時候甚至是越來越難以達到或不切實際。這時候需要實施顧問與企業(yè)“一把手”或企業(yè)實施項目經(jīng)理保持密切的聯(lián)系，確定切實可行的實施方案，并推進基礎數(shù)據(jù)的整理。應促進企業(yè)“一把手”或者企業(yè)實施項目經(jīng)理的投入盡量大，保證他們能夠積極的參與其中，同時要對企業(yè)部門經(jīng)理進行合理的控制。而對于項目實施小組成員要加強激勵、加強培訓，促使他們對團隊總體目標一致明確和確認，盡量消除企業(yè)實施項目小組成員的其與實施商實施顧問是“各為其主”的思想。逐步建立團隊的行為規(guī)范，例如建立清晰的問題反饋處理流程等，并及時樹立團隊榜樣，增強團隊的凝聚力，促進團隊成員所有的工作都以ERP實施項目總體為出發(fā)點來考慮問題的觀念的形成。
然后是系統(tǒng)完全切換上線(這種情況在實際中一般比較少)或分步實施開始。此階段的團隊完全進入激蕩期，團隊每個成員對于ERP的實施一般都有自己的看法，成員與成員之間、成員與新工作環(huán)境之間、成員自身新舊觀念之間都存在一定的沖突。原來過高的期望值或者對工作繁重性的認識不足等，都造成了團隊積極性一定程度的降低或者沖突的難以調(diào)和等矛盾。此時軟件上線的總目標已經(jīng)明確，只是在達到的手段和過程等問題存在較大的差異，尤其體現(xiàn)在企業(yè)部門經(jīng)理與項目實施經(jīng)理、實施小組成員、實施商實施顧問之間。在此階段，要采取一系列的激勵和控制手段，使這種沖突發(fā)生在可控的范圍之內(nèi)。一個有效的手段就是抓住一點爭取全面突破，找一個企業(yè)長期面臨的而又沒有解決的問題，盡快的做出一定的效果，給整個團隊樹立信心。同時對付出大量精力的部門和人員進行物質(zhì)或精神上的激勵。例如有一個項目，某個業(yè)務部門的工作是其它業(yè)務部門工作的基礎，本身的工作非常繁忙，開始該部們所有人的意識都是“我們?yōu)樗麄僂RP干活，非常累”。對于這種情況，一方面實施顧問通過與企業(yè)“一把手”的溝通，請老總到該業(yè)務部門進行走訪，給該部門的工作以及時的肯定和鼓勵，另一反面，找一個該部門原來面臨的某一種管理比較混亂的業(yè)務進行規(guī)范和優(yōu)先解決，使其明確的感受ERP實施的好處。經(jīng)過一系列的工作，該部門很快就明確，“ERP是為我們的工作服務的，能給我們的工作帶來極大的好處的”?？傊穗A段，要動員一切能夠動員的力量(企業(yè)“一把手”、企業(yè)實施項目經(jīng)理、企業(yè)部門經(jīng)理等)，采取一系列的激勵和控制手段，使沖突在可控的范圍內(nèi)充分發(fā)生并使之盡快完成，促進團隊整體凝聚力的加強。 然后是系統(tǒng)逐步并行并正式運行。此階段是團隊的規(guī)范期，一般團隊成員之間的關系變得比較親密，工作任務、目標都已經(jīng)明確，逐步開始規(guī)范各自的權利和義務。此時的工作重點應該是逐步加強團隊成員的責任心和權威性，尤其是企業(yè)實施小組成員的責任心和權威性。此時企業(yè)“一把手”和企業(yè)實施項目經(jīng)理主要是對工作進度的控制和總體上的推進，主要的工作開始有企業(yè)實施小組開展。從實際經(jīng)驗來看，樹立小組成員在業(yè)務部門的權威性很重要，小組成員不能做成為業(yè)務部門服務的人員，而應該是業(yè)務指導人員。這就需要進一步加強對企業(yè)實施小組成員思想上和知識上的培養(yǎng)，進行適當?shù)姆艡?，鼓勵其分擔一部分原來由企業(yè)實施項目經(jīng)理承擔的責任。實施顧問對實施小組成員開始從指導、教導向支持和協(xié)助的轉變。 然后是實施的大規(guī)模展開以及運行評估、項目驗收以及持續(xù)改善。此階段是團隊建設的執(zhí)行期和修整期，此時要促使每個團隊成員學會思考，主動地協(xié)調(diào)和解決問題。此時實施顧問的工作就是適當?shù)膶椖康膶嵤┘右砸龑Ш涂刂?，引導和控制企業(yè)實施小組能夠根據(jù)制定好的解決方案進行規(guī)范的執(zhí)行或在必要的情況下進行微調(diào)。另外要加強與企業(yè)“一把手”、企業(yè)實施項目經(jīng)理和企業(yè)部門經(jīng)理的溝通，保持良好的正式和非正式關系，促進項目持續(xù)健康的發(fā)展。 四、總結 ERP軟件實施對于企業(yè)來說是個變革的過程，ERP軟件實施的效果也是一步一步體現(xiàn)出來的，深層次的功能挖掘和流程規(guī)范真正靠的還是企業(yè)自身的實施團隊。實施商的實施顧問通過自己的工作，從幫助企業(yè)實施小組的成立到對實施小組團隊的建設進行引導，施加自己的影響，留給企業(yè)的將是一個內(nèi)部充分溝通、工作協(xié)調(diào)、能夠按照ERP的思想獨立解決問題的優(yōu)秀高效團隊，以此保證企業(yè)通過實施ERP軟件，提高了其管理水平，并且其管理水平能夠持續(xù)提高。 |
